躋身美國汽車銷售三甲，趕超美國福特、通用等巨頭，爭奪國際市場15%的份額

    豐田欲問鼎世界車壇霸主寶座

    “車到山前必有路，有路必有豐田車”，提到這句耳熟能詳廣 告語，人們就會(huì)聯(lián)想到在中國進(jìn)口車市場連年稱霸的日本豐田公司。在汽車業(yè)內(nèi)更流行一句話：哪里有汽車工業(yè)，那里就有豐田。2000年以來，全球的汽車總產(chǎn)量已達(dá)6000多萬輛的水平，增加產(chǎn)量為300多萬輛，其中，豐田就占了增量部分的半壁江山。

    在過去的四年里，當(dāng)人們的目光集中在諸如日產(chǎn)汽車實(shí)現(xiàn)經(jīng)營大反轉(zhuǎn)等汽車業(yè)重大熱點(diǎn)時(shí)，豐田在全球各地的企業(yè)都在默默地快速發(fā)展中。這個(gè)日本的汽車巨頭在國外的產(chǎn)量將很快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其在國內(nèi)的產(chǎn)量。從產(chǎn)品的角度看，豐田已篡奪了美國福特的全球霸主地位。目前，它正準(zhǔn)備從銷售數(shù)量上趕超克萊斯勒，從而躋身美國汽車銷售的前三甲。專家認(rèn)為，在汽車行業(yè)尤其是大型汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨各種困難、利潤每況愈下時(shí)，豐田企業(yè)顯然以其良好的業(yè)績證明它是業(yè)內(nèi)的一個(gè)特例。

    當(dāng)豐田問鼎全球汽車生產(chǎn)前十大占世界10%市場份額時(shí)，豐田就設(shè)立了新的目標(biāo)。豐田的高管曾透露，要使公司贏得全球轎車市場15%的份額，奪取通用汽車在汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

    豐田明白，市場資本總額有絕對的話語權(quán)。豐田的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國三大汽車生產(chǎn)商的總和，更領(lǐng)先于其在日本國內(nèi)的強(qiáng)勁對手——日產(chǎn)和本田之和。去年，雖然日產(chǎn)也許在營業(yè)毛利上表現(xiàn)比豐田略勝一籌，但就全球范圍而言，它最多也只是個(gè)日本國內(nèi)品牌，這與豐田在國際上的商業(yè)影響無法匹敵。

    從現(xiàn)代汽車工業(yè)范圍看，豐田首先為同業(yè)在“如何正確生產(chǎn)一輛汽車”上做出了示范。在麻省理工學(xué)院為研究汽車工業(yè)而出版《改變世界的機(jī)器》一書前，人們也許很少聽說過豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（簡稱TPS）。在書中描述了日本豐田發(fā)明的一種成為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式”的生產(chǎn)體系背后所包含的企業(yè)生產(chǎn)規(guī)律。其實(shí)，這不是日本人的專利，而是在二次大戰(zhàn)之后，他們從W·愛德華·德明——一位出色的統(tǒng)計(jì)學(xué)家和質(zhì)量控制專家主導(dǎo)開發(fā)的一種“快速生產(chǎn)”流程中獲得的靈感。

    TPS的核心是通過一系列的過程改進(jìn)，來達(dá)到消除浪費(fèi)現(xiàn)象并要求員工專注于高質(zhì)量的生產(chǎn)常規(guī)工作的目的。“準(zhǔn)時(shí)工作系統(tǒng)”能夠使零部件按照既定的生產(chǎn)流程組合成為產(chǎn)品，其最吸引人的部分就是生產(chǎn)流程中很清楚嚴(yán)格地表明要消除浪費(fèi)現(xiàn)象，TPS的這一理念得到世界汽車工業(yè)，乃至其他生產(chǎn)領(lǐng)域的認(rèn)同和推崇。

    在這個(gè)過程中，歐美汽車生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)歷了從上個(gè)世紀(jì)70年代中突顯的性能可靠性差、經(jīng)常拋錨、漏油等現(xiàn)象，到現(xiàn)在得到顧客認(rèn)可的性能穩(wěn)定可靠的轉(zhuǎn)變過程。實(shí)際上，在過去的二十多年里，汽車價(jià)格就像個(gè)人電子計(jì)算機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品的價(jià)格那樣持續(xù)走低，但與此形成鮮明對比的是，汽車的質(zhì)量、內(nèi)飾乃至經(jīng)濟(jì)性都非30年前的汽車所能比擬的，這主要?dú)w功于豐田——那時(shí)，高油價(jià)令美國顧客轉(zhuǎn)向購買經(jīng)濟(jì)省油的日本汽車；日本車的做工精細(xì)更吸引了大批的回頭客；同樣，歐洲人也被日本車良好的性價(jià)比所吸引。當(dāng)歐美各國貿(mào)易壁壘高筑時(shí)，日本人開始在這些國家建立分廠。與本田、日產(chǎn)等日本汽車商相比，豐田拓展日本以外市場的步伐略顯滯后，但它的生產(chǎn)經(jīng)營理念卻幫助它彌補(bǔ)了這一缺憾。

    豐田成功的一點(diǎn)在于把產(chǎn)品質(zhì)量的控制權(quán)交給了流水線工人，他們可以在發(fā)現(xiàn)任何問題的時(shí)候停止流水線生產(chǎn)或要求援助，所以豐田的成功被認(rèn)為是來自于其出色生產(chǎn)工程管理。不論你走在豐田設(shè)在日本的、美國的、英國德比的或者是法國瓦朗謝納的工廠里，你都會(huì)看到同一種生產(chǎn)場景，告訴你所有的一切都在按部就班地進(jìn)行；你可以聽到不同生產(chǎn)部門發(fā)出的同一種叮當(dāng)聲，告訴你一種車型正在改造中、流程的一個(gè)環(huán)節(jié)完成了，或者是被叫停了。

    豐田汽車的所有一切都精密地有序地工作：每分鐘都有汽車都按一定節(jié)奏和規(guī)律從汽車流水線上開下；線上的每道工序都按時(shí)操作；沒有人犯規(guī)，只有看似有趣的起重車將一輛輛新車吊掛下生產(chǎn)線。由此，豐田汽車生產(chǎn)的內(nèi)在不僅僅是單調(diào)乏味、片面追求完美的機(jī)械工作。

    豐田汽車的另一個(gè)制勝秘訣在于，它可以輕易地利用已有的技術(shù)每隔兩年即更新一次產(chǎn)品。日產(chǎn)CEO 卡羅斯·高森在《轉(zhuǎn)變》（書中談及他如何將日本汽車工業(yè)三強(qiáng)中最弱的日產(chǎn)汽車做大做強(qiáng)）一書中說，每當(dāng)豐田的高層發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品與市場其它產(chǎn)品的距離，或者是對手的新產(chǎn)品的亮點(diǎn)時(shí)，他們就會(huì)迅速將其轉(zhuǎn)換為自身的東西，這直接使豐田在日本國內(nèi)擁有60個(gè)車型，此外在歐美等本土外市場還有各種車型可供顧客選擇。專家指出，豐田是個(gè)慣用“新瓶裝舊酒”伎倆的老手，那些外表各異的汽車其實(shí)有許多零部件是相同的，每款新車中至少有2/3的部分是使用了原有車型的零部件。