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在外資的攪動下，武漢本地商業掀起了一輪接一輪幾近狂熱的“圈地運動”。在武漢，從黃金地段到居民小區，幾乎每隔一段時間都可以看到新的百貨商場或超市開門納客。武漢正在以一種開放的姿態迎接全面放開的國內零售業。
本地軍———將超市當作主營業態
“貨到武漢活”，素有“九省通衢”之稱的武漢，歷來都是商家必爭之地。幾十年來，商業占據了武漢經濟發展的較大份額，四家商業上市公司更是成為武漢乃至全國商業企業的領頭軍。為了增強實力，這些本土商業集團一邊鞏固現有的地盤，一邊向周邊市（縣）、省內其他城市及社區挺進。四大商業集團在擴張過程中，不約而同地將“超市”當作了主營業態。據不完全統計，武漢本土企業開辦的超市有300多家，中百、武商、漢商、中商四大集團是武漢本土超市中的龍頭企業。
中百集團連鎖超市的規模和店鋪數量在湖北省內位居榜首。在武漢市，中百集團擁有30家大中型倉儲超市，在隨州、仙桃、京山擁有3家倉儲超市。中百集團計劃在2005年繼續推行其周邊擴張、社區滲透的策略，發展45家倉儲超市、400家便民超市和便利店。在擴張規模的同時，中百不斷強化流通現代化建設，在武漢東西湖臺商投資區和武漢陽邏開發區建立起華中地區最大的商品物流配送中心和農產品加工配送基地。
武商量販公司在中百之后，躋身全國連鎖20強，店鋪從2000年開業之初的3家發展到市內外19家，經營面積由2．4萬平方米擴大到12萬平方米，并計劃再建30家。
中商集團2004年在異地新開了5家店鋪，并加強供應鏈建設，全面推進連銷精細化管理和區域多樣業態發展。而中商投資巨資修建的SHOPPINGMALL的招商工作目前已基本進入尾聲，開業在即。
漢商目前旗下已有14家子公司，零售總營業面積20萬平方米，并堅持“低成本營運，低成本擴張”的發展道路。
“洋超市進城，土超市下鄉”成為武漢超市連鎖業的整體發展趨勢。
外來百貨的“百慕大”還是“聚寶盆”？
武漢一直被稱為外來百貨的“百慕大”。近幾年來，新加坡在華投資的唯一一家百貨業———武漢長江廣場購物中心，港資的佳麗廣場、天合百貨，北京投資的匯商，上海投資的上海商城和臺資的民意廣場都相繼在武漢敗北。對外來商業企業來說，武漢龐大的消費群體就像海市蜃樓一樣可望而不可及。對于像長江廣場這樣的商業企業的歇業，武漢當地居民早已司空見慣，因為這幾年倒閉或歇業的大型商廈多得連他們自己都數不清。這其中不乏一些小有名氣的商業企業。
武漢商戰激烈，有意進入江城的商業企業都已早有耳聞，但在先行軍屢屢碰壁的情況下，后來者仍要前赴后繼地進入，最主要的原因就在于武漢龐大的消費群體和強大的輻射能力。對多數企業來說，武漢本身所處的九省通衢的地理位置就具備強大的輻射力，占據武漢市場，企業就易于東拓西進，因此眾多連鎖企業自然把武漢當作自己進一步拓展的樞紐。在這種情況下，眾多商業企業包括國際著名的商業企業頻頻現身武漢也就不足為奇。而在當地商家看來，這些外來商業企業最大的共同點在于，他們并沒有把握住武漢消費者的消費心理，而是過于樂觀的將自己從前的經營模式搬到武漢。“水土不服”正是這些商業企業失敗的關鍵所在。
和那些經營不善的外來商家不同的是，新進入的國外連鎖商業巨頭紛紛將業態定位在大型綜合超市或倉儲超市上，麥德龍是這樣，家樂福也不例外。而全球第一大零售巨頭沃爾瑪，也張開了大嘴，從深圳往廣州推行其階梯戰，進而直逼武漢。
法國家樂福、德國麥德龍、英國百安居、美國沃爾瑪相繼在武漢落戶，給本土零售商帶來先進的經營理念和運作方式，而在中國市場的急欲擴張也給洋超市帶來了重重危機：雖然擁有便利的全球采購網和先進管理技術，但它們一旦進入內地，就如同新生嬰兒，一切管理模式、運行機制都必須重新建立，以適應中國內地市場的實際情況，否則，很有可能被熟悉本土化運作的國內企業淘汰。
普爾斯瑪特就是活生生的例子。進入中國初期，“普瑪”大規模搶奪地盤，只求做大，不求做強；實行會員制消費方式，不考慮內地消費者的消費心理；忽略員工培訓，內部管理松懈。當我國政府加大宏觀調控力度、實行銀行收緊大型購物中心貸款項目的政策時，號稱“美國零售業老三”的普爾斯瑪特資金鏈斷裂，在長沙、南寧、武漢、昆明等地的店鋪相繼倒閉。
相比之下，家樂福、麥德龍等外來超市的經營管理就穩重得多。家樂福憑借“與供應商建立唇齒相依、互惠互利的合作關系，以最低的成本進貨，真正做到薄利多銷”這條黃金定律，實現了供應商成本的降低；家樂福降低價格的雙贏局面，也留住了大量顧客。多年來，武漢本地超市堅持每天派出小組到家樂福偵察商品價格和促銷方法，家樂福已成為武漢乃至全國零售商學習的模版。
麥德龍更有著自己獨特的客戶群體：中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等。這就意味著麥德龍“現購自運”的經營方式不是為大眾消費者提供一般化的商品，而是更專注于專業客戶，提供針對正確客戶群的正確商品。正是由于這種更專業的服務，使麥德龍的產品范圍可以完全滿足顧客的需要。麥德龍進入武漢市場，填補了“現購自運”這種商業業態的空白，這也是它對本地顧客保持吸引力的原因。
看來，武漢到底是“百慕大”還是“聚寶盆”，難下定論。
向“洋超市”學什么
從市場經濟到加入WTO商戰，武漢本土商企在競爭中不斷成長。但是，置身全球化的競爭環境中，習慣于地方競爭的本地企業，還是無可奈何地暴露出與洋超市明顯的差距。
洋超市具有完備的計算機后臺數據分析系統，而本地超市的計算機管理尚未建成系統；家樂福以“物美價廉”吸引普通消費者，麥德龍實行“現購自運”，不同的業態使兩家巨頭毗鄰相居卻相安無事，而本土超市連鎖業往往為鎖定消費群體，為爭奪客戶而大打價格戰……而與洋超市在經營理念、組織結構、管理制度、人員素質方面的差距，更是本土超市實現跨越式發展的瓶頸。洋超市有著先進的全球采購系統和物流配送系統：家樂福以買斷的方式與供貨商進行銷售活動，嚴格按照合同向供貨商付款，并指導供貨商改進產品設計、包裝和削減成本，以達到降低商品價格的目的；麥德龍從追求最低的物流成本的角度出發，采用混合配送的模式，以配送中心為主體，某些情況（如門店與供應商在同一城市）下可采用供應商直接對門店配送，也可從供應商的倉庫直接提貨。相比之下，本地超市沒有現代物流配送體系，更談不上設置全球采購系統。
多年來，武漢本地超市堅持向家樂福學習，偵察它的商品價格設置，模仿它的促銷方法，然而沒有一家能掌握家樂福先進的經營理念和營運模式。
武漢知名的大型超市里琳瑯滿目的商品中，我們很難看到武漢本土品牌，家樂福和麥德龍雖然在武漢設立了采購機構，但納入其中的武漢商品寥寥無幾。武漢地區的外商認為，不采購武漢商品不僅僅是由于質量問題，更重要的原因是“沒有一個政府部門組織生產商向我們供貨。”
看來，本土超市要快速成長起來，需要提高政府服務的水平。政府應發揮指導調控的作用，為本土軍與外來軍的競爭創造一個公平、有序的市場環境，讓新一輪的競爭給武漢商界帶來新的活力，也給消費者帶來更多實惠。
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