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詹偉雄
過去的常識告訴你：裁員和并購，幾乎是“公司失敗”的同義詞！但你相不相信，到了IT時代，這兩個行動，卻是“下一個成功”的必經之路……
不景氣，就會有兩種事情層出不窮。一件是“裁員”，一件是“并購”。問題是，你
抱著什么樣的心情，看待這兩件事。
是悲傷呢？還是微笑！
去年第四季度以來，科技公司的并購潮，仿佛尼亞加拉大瀑布，令人觸目驚心。
為什么裁員？為什么并購？一個想當然的結論是：裁掉了人，節省了支出，避免虧損持續擴大；企業相互并購，是為了降低成本，原本兩家公司兩個人做的事，現在只需一個人。
真的是這樣嗎？
美國大企業的裁員，是要付出巨額成本的，以AT&T為例，它去年為裁員7400人付出不菲代價，遣散費用和其他賠償金開支使該公司去年第三季度的財政收入減少11億美元。如果不裁員，它損失的金額恐怕不會這么多。所以在很多企業的并購案中，我們也看到合并后不裁員的例子，甚至有些企業還加倍努力找人。種種跡象表示，我們需要對IT企業更多的理解。
在IT競爭的時代，最好不要用“防守”的角度看待科技企業，在“摩爾定律”打造的鮮血荒地上，IT公司一誕生，就被賦予了“攻擊”的基因血液；對它們而言，“攻擊”就是最佳防守。
不管是裁員，或者是并購，都是一種組織的“創造性破壞”（creativedestruction），在不景氣中，優秀的企業家最容易看出組織的弱點，他們割掉自己的腐蝕細胞，買進可以和自己血乳相融的異質新細胞，為的就是創新自己的活力與實力。
美國GE公司，是美國上市公司中惟一近36年股價年年超越道瓊斯指數報酬率的公司。GE公司前總裁杰克·韋爾奇的策略極簡單：公司每一種事業，都要拿那個產業中的第一名；他采取的方法更簡單：賣掉沒有能力做到第一的事業，買進能幫助GE拿到第一的公司。在他1981年就任后的4年中，他一共砍掉了117個事業體，遣退了10萬個同仁；但在1998年，他也買進了108家新公司。
IT時代的特色，是“市場”變得永遠比“企業”快。拿下第一，不是虛榮，而是確認自己比競爭者都快；而要拿下第一，就得隨時保持自己身處“30歲邁克·喬丹”的巔峰狀態———體能、技術、經驗、視野平衡得恰到好處。
裁員與并購，都是喬丹要打NBA季后賽的體能調整，是下一波攻擊的準備。
因此，不妨用新鮮的眼光，看待甲骨文、西門子、松下這些公司的裁員；也以好奇的心思，追問“聯想并購IBMPC”、“SBC并購AT&T”背后的變革企圖。
《國際金融報》 (2005年02月01日 第八版)
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