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中國經濟的“一枝獨秀”，使得越來越多的外資公司分享到這一投資熱土上盛開的果實。然而，并非所有的外企都能春風得意，寶威公司就是其中一個。
寶威中國公司，一家源自歐洲的涂料公司，盡管其母公司擁有著行業矚目的地位和全球領先的技術，但這一切，已無法掩蓋其遭遇無數場中國版“滑鐵盧”的事實。
深不可測的中國市場對它來說，更像是一顆從沒解開的中國“結”……
案例撰寫：陳寧
1995年，寶威在中國建立代表處，尋找到兩家代理商，南北分江而治，產品的供應卻仍是由寶威在香港代理商中轉。而這時，寶威在全球的五大競爭對手中，已有三家建立起自己的生產基地。寶威認為，早起的鳥兒未必有食吃。最了解中國市場的人是香港人，他們能夠判斷出什么時機、用什么方式進入內地。而寶威中國代表處現在要做的，就是觀察和等待。
1997年，來自寶威總部的一位副總裁第一次造訪中國，當他走進一個中等經濟水平城市的建材市場時，看到魚龍混雜的涂料品牌陳列其中，聽到絕大多數的消費者關注的除了價格還是價格。他再一次肯定了自己的判斷：這個市場不成熟，好東西一定賣不出好價錢。
到1998年底，在中國涂料市場連續多年呈兩位數增長的背景下，寶威才下決心，在中國成立自己的獨資公司并著手建立一間工廠。
盡管寶威在世界范圍內擁有著行業美譽，但對中國消費者來說是名聲在“外”。寶威中國的高層認為，不要急，這一切才剛剛開始。高檔家用涂料的應用，需要對中國消費者進行教育和引導，而這個職能，現在就讓其他“冤大頭”去做吧。過一兩年，隨著市場總量與自身產能的擴大，才是寶威市場投入的最佳時機。
寶威中國就這樣不溫不火地運轉著，似乎勝算在握。
那些外派過來的老外們，也一直弄不懂中國人的消費習慣，比如為什么喜歡買有這樣包裝圖案的桶裝漆？為什么喜歡聽別人的推薦購買，而不習慣自己判斷？為什么總是選擇那幾種顏色？等等。寶威沒有去尋求這些答案，相反，有時候還感到好笑，這些奇怪的中國消費者。
寶威的銷售經理們卻無法像他們的老外主子那樣輕松，雖然他們久經這樣的教育：公司的技術是全世界最優秀的，沒有任何理由在中國賣不好；目前在中國的市場狀況，都是可預見的在市場成熟度低的國家的遭遇，一切都是過程，終將過去。
現實的市場卻一直給寶威以閉門羹。消費者無視，經銷商冷談，一位要求解除合同的代理商說：“我還有什么理由要代理寶威的產品呢？它沒有為我帶來銷量，也沒有為我帶來利潤，相反，我要付十倍的努力，才能賣掉還有可能被零售商退回來的產品�！�
2000年，在家用涂料市場，寶威中國的年銷售額較去年同期呈30%的幅度下降，而此時，市場領先者的最高年增長率已超過一倍。寶威全國僅有的5家展示店淹沒在眾多競爭品牌的數千家專賣店間。在寶威中國內部，曾流傳著這樣的“故事”：為了證明2000年當年的寶威市場占有率，遠遠高于自己所不愿接受的實際數字，寶威中國的頭兒不惜找來幾家市場調查公司，最終采用的標準，竟然是誰提供的數字能讓自己更體面……
2001年，為了彌補渠道短板，寶威中國公司開始執行一個名叫“百城千商萬店”的經銷商發展計劃。在6個月的時間里，要求原有的經銷商數目翻三番，同時在全國發展近萬個零售終端。根據寶威的市場基礎，這是一個“不可能完成的任務”，但6個月后，竟然達到了。寶威付出的代價是：平均每家新經銷商近20萬元的應收款，以及那些迅速發展、資信不明的新客戶終將造成的遙遙無期的欠賬。
至今，寶威，這位古老歐洲的“貴族”，仍然茫然無措地走著自己的中國路，深不可測的中國市場對它來說，更像是一顆從沒解開的中國“結”……
看到外來的“寶威”，對他們的投資與市場策略，你有哪些建議和忠告？對待準備走出省外，甚至國外的中國籍“寶威”，你又會說些什么？
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癥結：不尊重當地市場與消費者
其實寶威公司對中國市場的進入策略并沒有什么問題，對于一個新的市場，公司可以選擇大投入、大風險、大回報的領導者策略，也可以選擇成為跟隨者的策略。從案例中描述的寶威公司來看，這是一個定位于高端的小眾品牌，采用的是建立在技術驅動之上的產品競爭策略，因此寶威“高檔家用涂料的應用，需要對中國消費者進行教育和引導，而這個職能，現在就讓其他‘冤大頭’去做吧”這樣的想法中規中矩，在各行業也十分常見。
不尊重當地市場
問題出現在具體的操作層面，歸根結底就是“不尊重當地市場與消費者”，說起來也是老生常談，然而如同其他事情一樣，商業世界里的真理也就這么幾條，做好了無往不利，做不好就折戟沉沙，“尊重當地市場與消費者”恰好是其中之一。
“尊重當地市場與消費者”可以分解成兩個部分，第一個是產品的設計，任何公司進入一個新的市場后都需要針對當地的市場和消費者的習慣，對已有的產品進行針對性的改進，這是長期生存的根本。
比如一家南方的洗發水或牙膏公司，當它進入華北和東北市場時，就一定要改變產品的配方，否則到了寒冷的冬季，它的產品就會凝固成石膏狀而無法使用，這樣的錯誤在早期幾乎所有國內的公司都犯過；又比如無論是豐田還是大眾，它們在引進新車型進入中國時都必須忍痛放棄最新的發動機直噴技術，因為中國的油品質量達不到規定的要求。
在目前各跨國公司中，個人認為在產品“尊重當地市場與消費者”這一點表現最突出的是肯德基，從辣雞翅到老北京雞肉卷，現在干脆連皮蛋瘦肉粥都出來了，所以它在中國業績猛超麥當勞也在情理之中。
第二個部分是服務的方式，包括銷售渠道、售后服務等等。比如會員制購物在國外已有半個多世紀的歷史，而且已經形成一種文化，并被證明是最有效的商業營銷模式，但到了中國，這種模式就出現了“水土不服”，即使強大如沃爾瑪也只能改弦易轍。而就以涂料行業來說，在國外，消費者就是涂料的購買決策者，但是在國內，有很大比例的涂料消費的選擇權在裝修公司或者油漆工的手上，所以我看到的成功的涂料公司，無一例外都在這些特殊渠道的影響力上投入了相當比例的資源與精力。
因此回到寶威公司的例子，“那些外派過來的老外們，也一直弄不懂中國人的消費習慣”、“寶威沒有去尋求這些答案，相反，有時候還感到好笑，這些奇怪的中國消費者”，持有這樣的態度和想法，怎么能不失敗?
要想避免這樣的錯誤，企業首先需要在態度上改變，就是不能高高在上，把自己凌駕于市場之上，不過這個錯誤中國的企業不容易犯，受中國傳統文化及過去20年的國家整體定位的影響，我國企業總體來說是謙遜有余，自信不足。企業其次是需要學會正確了解當地市場和消費者的手段，這一點是國內企業的軟肋，雖然現代商業已經衍生出非常成熟的方法，比如市場調研，但國內企業總體來說還是不習慣去購買這樣一些無形的產品，也不擅長利用這樣一些數據來幫助決策，更愿意通過自己的摸索去積累經驗，這樣在成本和速度上都會受到很大的制約。
這是個整體問題
最后想特別借案例中寶威公司的“百城千商萬店”計劃說說自己的觀點，在我的咨詢服務經驗中實在看到了太多類似的錯誤。
通常一個生意的結果會受到多個因素的影響，我們這里假設為A和B兩種，企業會碰到一種情況，比如A發展得很好而B一般，這樣企業需要大力發展B，使得B能夠和A匹配，最終的生意結果會因此而得到改善。但企業還會碰到另外一種情況，就是A和B都出現了問題，這時企業需要一個整體計劃才可能實現自己的生意目標，如果一相情愿地對A或B單方面進行改進，不但達不到預期效果，還可能帶來其他的嚴重后果。
寶威公司就是這樣，它的問題絕對不是單純的經銷網點不夠的問題，而是一個涉及銷售、市場、產品等多個因素的整體問題，因此希望通過“百城千商萬店”計劃僅僅對銷售渠道進行改革而推動業績的增長，公司這一策略的失敗自然在情理之中。
盲區：讓“世界冠軍”夢斷“中國站”
文 黃江偉
中國市場經濟的二十余年，我們不僅見證了一些優秀本土公司的跨越式發展，同時我們也看到了一些跨國企業面對變化中市場所表現出的不適應。就像在奧運會的跨欄賽場上，“黃種人是不適合跑短跑”這樣一個已經被認為是科學認識的現實，卻被劉翔一句“中國有我、亞洲有我”徹底顛覆。
案例中提到一家源自歐洲的、有著行業矚目地位和全球領先技術的涂料公司———寶威，從1995年開始涉足中國大陸市場，而這漫長的十年使得這家“世界冠軍”級的公司在中國“賽場”的表演顯得極為笨拙與尷尬。
規模大，卻沒有成為他繼續領先的資本？
技術新，卻沒有成為他贏得消費者的法寶？
“行業的鼻祖”，卻沒有在“新大陸”上獲得應有的地位？
這也難怪寶威面對中國市場是一頭霧水，而且形成了個十余年也揮散不了的“心結”。是什么使得“世界冠軍”夢斷“中國站”？盲區！一個“恐龍”級的企業，看不到身后；一個“鯨魚”級的企業，看不到頭頂；一個“大象”級的企業，看不到腳下。“視野”消失了，于是思考與努力都顯得十分盲目。
寶威的十年就是“視力”出問題的十年，我們不妨看看他的“盲區”在哪里？
1995年的“看不起”
如果不是中國市場的持續、裂變式增長，在一些跨國企業全球擴張的版圖上，中國只是長期被視為一個三四級市場。于是他們認為安排幾個長相相似的香港人隨便搞搞即可。因為看不起中國市場，他們錯失了很好的市場培育期，使得一些本土品牌或是在國際市場的小品牌在中國市場上卻搶得了先機。臺灣地區最大的食品企業統一與新軍康師傅在中國大陸市場上就是上演了這樣一出精彩大戲。
1997年的“看不到”
寶威的副總裁來了，在他們的產品進入中國市場的兩周年之際。
可以想象行程被安排得滿滿當當的他，看到一些“吉普賽”式的大型批發市場、看到一些吐沫星子亂濺的經銷商、看到一些不停問著價錢的消費者和一些技術十分落后的同類產品。這位副總裁回到總部，可能無法形容他這次噩夢般的中國之行，于是寶威加大中國市場的研究與投入又一次被推遲了。
成功者總是會用他獲取成功的經驗去看待他即將面對的問題，寶威看到了一個問題重重的中國市場，卻忽視了正在快速成長的巨大消費人群。看不到潛在用戶，結果使得他的所有決策都是基于現象給出的一種武斷的結論。
1998年的“看不懂”
中國人很怪、中國市場很怪，這幾乎成為了許多跨國企業對中國的一致看法。
他們很想告訴中國人說，“兩廂車”是世界潮流、“直板（手）機”是如今時尚、“比基尼”是女人最愛�？墒侵袊M者似乎理解能力就是“很差”，他們在接受新事物的同時，又在按著自己的偏好選擇著商品。
對此，寶威也十分“氣惱”。
一個有著悠久歷史的公司，總是自愿不自愿地充當起了“消費教父”。告訴消費者應該如何，不應該如何。其實這是一種典型的“高估自己能力、低估消費者智慧”的愚蠢。看不懂消費者的需求，正在像一種無法醫治的頑疾，侵蝕著“世界冠軍”高貴的頭顱。
2001年的“看不清”
向中國優秀的本土企業學習！
于是我們看見寶威也開始掀起了一場“百城千商萬店”活動，只是效果還是那么差強人意�？鐕灸軌蚋┫律碜�，對成功本土企業的做法進行研究并模仿，這本沒有什么問題。但很多企業模仿的是“皮毛”，而不是“真諦”。看不清市場變化，盲目“照葫蘆畫瓢”又出現在新的時期。
當國外品牌認為自己產品不錯，想當然地認為在中國市場哪有不暢銷的理由時，我們本土企業更多滿足了消費者的需求（例如更實惠的價格、更時尚的包裝），于是我們暫時領先了。當跨國企業開始更注重中國消費者需求時并不斷滿足時，我們的本土企業又處在了下風。
所以無論是誰，要想再一次的“勝出”，我們應該清醒地認識到：
哪里有消費的不滿，哪里就有我們的市場；
哪里有消費者的新需求，哪里就有我們的市場；
哪里有競爭對手的失誤，哪里就有我們的市場。這既是跨國企業今后實現再次超越的原因，也一定是我們本土企業再次輝煌的“密技”。
誤區：缺少良好的信息搜集支持
文 傅強
在這個案例中，寶威公司沒有表現出一個國際知名品牌應該具有的市場營銷能力。新進入一個市場，市場觀察、消費者研究是最基礎的工作。在這個案例中，寶威公司很遺憾在基礎信息的搜集工作上就漏洞百出。
觀察目標市場，才能正確了解市場
寶威是個高端定位的品牌，副總裁為什么卻跑到一個“中等經濟水平城市”去看市場？眾所周知，中國的高端建材市場主要集中在長江三角洲和珠江三角洲一帶的大城市。這些地方的高檔涂料銷售情況比普通城市更好。
其次，從購買者來說，高檔涂料用戶在考慮涂料購買因素時候的關注點，也和中低檔市場有很大差異。消費者購買油漆時更多考慮功能多樣性和品牌知名度，對價格反而不是那么在意。如果總裁是在上海、北京這樣的一線城市看市場，可能他就不會得出“市場不成熟”的結論。
當然在1997年的時候，中國的高檔涂料市場還沒有那么發達，人們對高檔涂料的功能需求可能和現在相比還比較幼稚，但是只要是在高端，價格就不會是他們關鍵考量的因素。
另外，寶威公司似乎對中國宏觀信息的搜集工作做得不夠好，也導致他們對中國市場判斷失誤：1992年起是中國房地產事業迅速發展的時期，建筑裝飾材料市場也隨之興起。1994年開放個人貸款購房后，購房裝修市場增長更是迅速。2001年以后，尤其是高端市場發展速度更快，如果寶威公司能看到這個市場和涂料產品市場的聯系，他們可能就不會像當時那樣躊躇不前。
案例上說寶威中國主要負責“觀察”，不知道他們在觀察什么呢？
尊重文化，才能真正贏得市場
非常同意禹劍同志的觀點：尊重當地市場和消費者。不同國家有不同的文化，進入當地市場，自然就要入鄉隨俗，該脫鞋脫鞋，該罩袍子就要罩袍子。一味以“我們是領先者”自居，在心態上就無法做好事情。特別是文化這種東西，只有理解和尊重，是不太容易輕易改變的。
中國是個地域遼闊的國家，在文化風俗上也有很大差異。比如在南方，人們感覺藍色是一種高科技的、前衛、有個性的色彩。而到了北方，人們卻覺得藍色比較保守、落伍、沒有氣魄。這種理解的差異，取決于兩個地方長期沉淀的地方文化影響。
因此在中國做市場營銷，了解當地文化有時候比產品質量更重要，否則就會出現大笑話，尤其是涂料顏色，背后包含很多文化層面的含義。對文化的研究，不可缺少。以“嘲笑”的心態去看待當地文化，更注定要失敗。
高檔品牌，傳播是不可缺少的環節
最后還有一個缺失來自品牌傳播。高檔產品市場營銷，建立品牌形象是絕對不可缺少的環節。因為高端市場產品質量之間已經沒有太大差別，再領先的技術也會被復制。能和消費者建立聯系的還是品牌。在這個案例中，我沒有看到寶威公司對自己的品牌做任何傳播工作，只是一味地銷售、再銷售。
對消費者來說，要我花比其他品牌更多的錢買你的東西，自然要給我一個理由：可能是高科技支持下的質量，可能是全世界市場占有率最高的品牌等。但是現在他們面對的是一個陌生而昂貴的品牌。如果是你，在寶威專賣店的旁邊看到一個熟悉的涂料名字，天天在電視上打廣告，周圍油漆工老跟你推薦這個牌子，你到哪里的建材市場都能看到它的身影，你說你會買哪個品牌的產品呢？
當“寶威中國的頭兒不惜找來幾家市場調查公司提供能讓自己更體面的數據”時，我不禁長嘆一聲：早知今日，何必當初呢？進新市場之前，花點錢做市場研究去，了解你的市場，了解你的消費者的行為和需求才能事半功倍啊。
整體來看，寶威公司在中國的失敗，和他的營銷策略，產品、價格定位，渠道管理等各方面都有關系。但是關鍵的癥結，還在于沒有擺正位置：進入新市場，你就是從頭做起的新兵，在其他國家的成績，都歸零了。以老大的實力做新兵事情，才是成功之本。還有就是，信息搜集能力的缺失。所謂知己知彼，百戰不殆啊。
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