曾經叱咤中國市場風云的東芝筆記本電腦緣何日漸衰落？在渠道變革的表象之后究竟隱藏著怎樣的隱憂？

    據《財經時報》從確切渠道得到的消息，東芝在北京和上海兩大重要市場的負責人相繼發生變動，其中東芝電腦（上海）有限公司上海辦事處處長顧政已經離職，而東芝電腦（上海）有限公司北京辦事處處長伊騰和正據說也已經被調離中國回到 日本總部。目前北京和上海兩大辦事處處長的職務都處于空缺狀態，而這一反常的人事變動讓人聯想到最有可能的原因就是“業績”。

    《財經時報》致電東芝中國公司公關部詢問有關東芝人事變動和業績情況，但對方以“年底事情太多，時間安排不開”為由婉拒了采訪，到記者截稿時也沒有給出任何說法。

    2004年年初，東芝在中國進行渠道變革，把和神州數碼維持了9年的獨家總代理角色一分為三的額外給了佳杰科技和翰林匯另外兩家，據說當時在力主進行渠道變革的人里面，上海處辦事處處長顧政和北京辦事處處長伊騰和正都是積極主變派。如今兩人相繼掛職而去，不僅讓人想到可能與當初的渠道變化有關。

    據計世咨詢發布的2004年上半年數據，東芝在取消了神州數碼的獨家總代理，采取多家渠道代理產品之后，并沒有取得預期的效果，業績還在持續下降，在中國市場的排名第五位，位列ＩＢＭ、聯想、ＤＥＬＬ和ＨＰ之后，進而有消息指出如果2004年全年數據出臺，東芝的排名甚至有可能被擠出前五。

    成也渠道敗也渠道東芝和神州數碼的合作最早要追溯到1995年6月開始，東芝為了進入中國市場，采取了獨家總代理的方式，東芝負責提供產品，聯想科技（神州數碼的前身，當時隸屬于聯想集團）負責產品規劃、市場推廣、銷售以及售后服務。這種策略使得東芝筆記本在進入中國市場的初期一路高歌猛進，連續4年奪得中國筆記本電腦第一的頭銜。

    東芝筆記本在中國的轉折點出現在2000年。

    客觀因素是聯想集團自己開始涉足筆記本業務，以楊元慶為首的聯想電腦（生產和銷售自有品牌電腦）和以郭為為首的聯想科技（主要業務為分銷代理）在筆記本電腦領域先就是殺得難解難分。尤其是楊元慶發動的聯想昭陽萬元筆記本攻勢，迅速占領了中國市場，東芝電腦處于守勢，價格還是保持居高不下。也就是在2000年，筆記本電腦爆出了聯想昭陽和東芝的所謂“第一”之爭，這背后實際上是楊元慶和郭為的暗中較量。

    2000年之后，東芝筆記本在中國的銷量和市場排名日漸衰落，很快便被聯想和ＩＢＭ超過。而2002年東芝市場份額進一步萎靡，成了市場的老四，2004年東芝更是滑落為市場第五，其發展也僅僅是能跟得上市場而已，再沒有大的作為。

    和東芝的一路下滑對比明顯的是，其他筆記本巨頭的行情看漲。2004年第2季度，戴爾的市場份額從2003年的5％上升到7％，同比電腦銷售比上年同期上升71％。

    在談到東芝在中國市場的隕落時，計世資訊主任分析師郭海濤的觀點是：東芝一直沒有做好中國的本地化，不僅是東芝，這也是所有日系廠商的通病，他們的市場反應能力和對中國市場的重視程度遠遠不及歐美企業。

    在東芝剛剛進入中國時，筆記本電腦市場還處于發展初期，競爭者少，采取獨家總代理的方式有利于迅速占領市場，但之后市場發生了重大變化，從產品設計到產品價格都不可同日而語，而東芝還是抱定原先的規則不放。

    據計世資訊提供的數據，2004年筆記本電腦的平均價格已經下降到1.02萬元，比2002年的1.45萬元的平均價格下降了30％，在筆記本電腦排名前5位的廠商中，只有ＩＢＭ和東芝的價格維持在均價以上，ＨＰ和Ｄｅｌｌ基本和市場均價保持一致，聯想的價格略低于市場平均價格。而市場品牌認同度方面，計世資訊認為東芝其實已經落后于ＩＢＭ、ＨＰ和Ｄｅｌｌ，但價格卻居高不下。

    誰是“潛規則”的受益者如果把東芝筆記本銷量下滑歸結為“神州數碼”的原因，顯然又是不公平的，渠道終究代替不了廠商在市場中的作用。在東芝和神州數碼（包括其前身聯想科技時期）親密合作的獨家總代的9年時間里，神州數碼的“大包大攬”和東芝的“大撒把”形成了筆記本生態圈中一個獨特的現象。

    有人甚至戲稱東芝簡直是在給神州數碼打工，在中國扮演了一個ＯＥＭ生產商的角色，除了生產和拿回貨款，所有的事情都交給神州數碼做了。而神州數碼畢竟只是渠道商，沒有研發、設計甚至是品牌管理的能力和義務，東芝沒有扮演好自己應該扮演的角色，因為再好的渠道商也不可能代替廠商的作用。

    同樣是采取渠道銷售模式，ＩＢＭ、ＨＰ對市場的反應能力和對渠道的管理、控制能力要遠遠好于東芝。無論是ＩＢＭ還是ＨＰ都沒有采取獨家總代的形式，把自己和一家渠道的利益牢牢捆綁在一起，而是把不同的產品交給不同的渠道去做，讓彼此之間相互制約和平衡，品牌運作、產品企化、市場推廣都由廠商自己統一完成。

    在渠道和廠商之間一直有一個不成文的“潛規則”，作為下游的代理商為了能在廠商那里拿到一款好的產品，往往要利用很多“關系”，打通廠商中負責產品銷售的人，這種“牢靠的關系”往往能決定代理商和廠商關系的親疏程度。

    2004年年初，東芝三分完渠道之后，神州數碼還是最大的代理商，佳杰科技和翰林匯只是負責了東芝的個別產品型號。據來自翰林匯下面經銷商的資料，由于翰林匯代理的某款產品銷量一直沒有上去，東芝甚至把這款產品又同時交給神州數碼來做，而同一產品交給不同渠道代理恰恰是銷售中的大忌。神州數碼和翰林匯在價格上先就挑起了價格戰，兩家甚至是賠錢也要把量做上去，打亂了原有的價格體系和市場秩序，東芝對此卻是束手無策。而這種情況在ＩＢＭ和ＨＰ渠道中簡直是難以想像的事情，渠道之間根本不敢如此競爭。

    下一步拼什么來自東芝內部要求渠道變革的聲音早在2003年就已經有了，最早是來自公司內部的競爭壓力。日本、北美、歐洲、亞洲（除日本）是東芝的四個一級市場。但東芝在亞洲市場的銷量和亞洲的市場容量極不相稱，亞洲銷量低于10％。

    2003年，東芝電腦（上海）有限公司上海辦事處處長顧政就開始積極籌建由東芝自己直接管理的市場銷售部門銷售，直到2004年年初渠道三分，東芝開始從渠道收權，盡管這種做法已經是亡羊補牢，不過還是讓人看到了東芝積極的市場反應。

    不過，隨著東芝筆記本業績的進一步下滑，主張收回渠道權力的顧政和伊騰和正的相繼離開，又給東芝的改革留下了諸多不確定性。在各種利益的博弈中，東芝最后要倒向哪一方？

    就在東芝發生人事變動之時，全球ＰＣ業又發生了重大變化，聯想宣布以12.5億美元收購ＩＢＭ－ＰＣ部門，而ＨＰ隨后也宣布將自己的信息產品事業部（以電腦義務為主）并入打印及成像集團。計世資訊郭海濤認為，這種市場變化說明在當今電腦市場的競爭中，除去品牌和營銷外，以規模效應和機構重組來降低成本的能力將日益成為廠商在市場中的“核心競爭力”，圍繞降低成本、復合營銷、綜合渠道將成為新的趨勢。

    作為世界上第一臺筆記本電腦的發明者和制造者，東芝在筆記本電腦技術上擁有眾多技術優勢，這一點也一直為東芝所津津樂道。但對東芝而言，一個巨大的教訓也擺在面前：早出道的未必能一直領先下去。ＩＢＭ將旗下全部ＰＣ業務轉賣給聯想就是最好的例子——盡管ＩＢＭ是ＰＣ的始祖，在這個領域它依然要讓位給后來者，康柏、王安電腦都是前車之鑒。

    東芝又該學習怎樣的教訓？