對于聯想收購ＩＢＭ的ＰＣ業務的舉動，柳傳志曾如此回顧這個商業動作的來由：“2001年的多元化決策是對形勢估計過于樂觀造成的。對多元化發展的復雜性估計不足。”在與計算機相關的業務上，柳傳志顯然已有清晰的“從多元回歸至專業”的遠期策略。

    但在ＰＣ業務之外，聯想并沒有完全關閉自己向非ＩＴ領域的 延伸通道。聯想全資地產公司融科智地，在北京東北向望京地區置地14．6萬平米，將興建近40萬平方米的住宅項目，名為“橄欖城”，在重慶北部業已圈下1100畝土地，將興建80萬平米的大型社區，名為“融科蔚城”。同樣是起步于2001年，聯想終止了在互聯網業務的繼續投入，但并沒有終結在房地產市場的前行腳步。在聯想20周年慶典上，柳傳志公開聲稱，要把房地產當產業經營，要做大做久。

    進入房地產業，成為諸多制造業企業在完成初期資本積累之后的優先選擇。于2004年下半年開始發酵的土地、信貸緊縮政策，使由銀行墊款買地、以極少資金即可成為開發商的時代一去不返，這使得沒有現金實力的“拼縫”式發展商難以為繼。這正好成為諸多擁有“現金流”企業問鼎房地產的天然屏障，相對于家電業的利潤僅有2％，ＩＴ業的銷售利潤也只有2％－3％，盡管房地產開發的利潤率由30％－40％降至10％－15％，但相對于價格戰已然打到“牙齒”的家電、ＩＴ等制造業而言，房地產依然高懸于投資回報的塔尖部位。

    新希望(資訊 行情 論壇)、三九集團、浙江橫店集團紛紛涉入北京地產市場，而創維則投資20億元開始了在南京珠江路的“紫金山”商業地產計劃。一則令業界咋舌的傳聞是：從不言多元化經營的深圳華為，已經在湖南長沙經濟技術開發區收購了超過千畝的高爾夫球場。這些跡象似乎印證了這樣一則規律：如果視胡潤或者是《福布斯》內地百富榜為一場“高考”，那么“房地產”無疑是指揮棒點向的核心。

    房地產“無寡頭”留出的想像力

    聯想已在國內ＰＣ市場占據27．5％的位置，但在房地產市場，即便是萬科也還不到1％。中國房地產業協會會長楊慎直言不諱地指出：“中國地產商外強中干。”全國3．2萬家房地產企業，平均負債率高達74％左右。事實上，從1998年至今的房地產繁榮景象，完全是靠銀行的單極杠桿撬起來的。

    房地產市場的“無寡頭”格局，令所有想進入這個行業的人充滿了想像力。如果你有足夠的耐心，你完全可以令龜兔賽跑的戲劇性結局在房地產市場中上演。

    曾任麗聲集團副總裁的高宏對以往的從業經歷難以忘懷：“家電廠商簡直就是在給國美打工。”進入國美連鎖店，不僅要交入場費，裝修費用、人員費用都是廠商支付，而對于麗聲這樣的音響類產品，國美的扣點是28％。

    高宏曾發起音響產品自組銷售渠道，并獲得了其他音響廠商的響應，愛浪董事長楊煉率先響應，但這個決議，最終卻沒有獲得麗聲董事會的通過，高宏說：“我們的競爭對手都同意了，但自己沒能通過。”這也是促成高宏離開麗聲集團的一個重要原因。另一個原因則是，麗聲音響從幾百萬做至目前的4．5億元市場份額之后，漸漸接近市場空間的上限。“企業不需要貸款，你即便想再投入，但產業的盤子裝不下了，我建議公司投資房地產，但董事會認為投資風險難于掌控，否決了我的提議。”高宏認為這個平臺再也無法裝載自己向前邁進的需求。在賣掉麗聲集團持股權之后，高宏攜數千萬元與貴州鴻基地產袁志偉聯手創建了南方鴻基地產，在深圳、東莞已有50萬平方米項目，而廣州、珠海、中山的項目正在洽談中。“不同的家電產品擺在相鄰的貨架上，無論是功能、指標、品質，幾乎都相差無幾，競爭怎么可能不激烈？但房地產只要隔一條馬路，兩個樓盤在各方面的指標，就可能差異極大。”非標準化生產的房地產，顯然令剛入此道的高宏充滿了因新奇而產生的信心。

    不愿再給國美“打工”的家電廠商投身房地產，而這時國美的黃光裕在房地產市場已然是擁有鵬潤大廈、鵬潤家園、國美第一城的開始憑規模打拼的地產商了。鵬潤家園在2000年，曾放出“像賣家電一樣賣房子”的口號，五折開售的做法令業內驚愕，但在房地產龐大的市場吞吐量面前，黃光裕的五折售房并沒有成為洪水猛獸，2005年開始發售的國美第一城，依然是低價傾售策略，但對于北京的房價就像粟入滄海，飛塵落地。

    從家電轉入房地產的高宏，恐怕再也不會與黃光裕狹路相逢了，這個市場的容量令競爭者對劍拼殺的機會少而又少。中國城市化進程尚有近二十年的黃金時光，這其間每年計1000萬人口進入城鎮，這為房地產商鋪出了一條怎么看也看不到頭的跑道。

    外行成為內行的門檻

    越是成功的企業，就越容易把自以為成功的經驗復制到他處。事實上被復制的并不是成功的經驗，而是成功之后的矜持。一位曾經與聯想融科智地合作過的地產人士說：“他們有太多的彎轉不過來。”

    一個最明顯的環節是對“容積率”的態度，一塊土地蓋更多更密的房子，還是降低密度蓋寬松些，往往成為“外行”投資者與“內行”的地產職業經理爭執的焦點，“外行”投資者往往愿意建更密的住宅，然后壓低售價，但這已讓地產人吃夠苦頭。事實證明，只有密度適中、有適度環境空間的住宅，才能讓已然成熟的消費者產生購買欲。事實上，這正是ＩＴ、家電等制造類企業狂打價格戰留下的后遺癥，惟控制成本追求快速銷售是所求，反而對于追加投資提高產品品質缺乏敏感性。

    對于房地產的利潤率，“外行”投資者也有著與老地產商的認知偏差。地產大佬任志強對記者稱：“房地產凈資產回報率很高，超過20％，但投資利潤率只有不到6％，因為在總投資中，既有借銀行的錢，也用消費者預付的錢，所以產生利潤集中在凈資產回報上，才形成凈資產投資回報率比較高，但整個行業利潤非常低，要和汽車、鋼鐵和其他原材料相比低得不能再低了。你可以想一想大概兩分鐘生產出一臺電視，五分鐘生產出一臺汽車。一臺電視毛利可能不高，僅有100元，但它卻24小時不停地在被制造出來。而一平方米的建筑要用三年的時間，即使1平方米賺1000元，分到三年里，每一年只賺300元，按時間差計算利潤率無法與其他工業品相比。”

    時間差，令房地產與制造業的利潤比較變得不那么“線性”。聯想控股在ＰＣ生產過程中，平均1元錢每年轉8次，而房地產1元錢，每兩年或三年才轉1次。對于制造類企業而言，進入地產最大的挑戰，就是地產資金周轉期較長，與原領域的資金運轉周期不相符。這就是“外行”企業轉型至地產的風險之處。多數制造類企業在地產領域里難以迅速成長與資金的調配難度較大有相當大的關系。

    當然還有“外行”企業面對地產從不專業到專業的轉變成本。從音響轉至地產的高宏如此概括工業品與房地產的擴張區別：“工業品是產品的復制，而房地產無法像工業品一樣流通，因此跨地域建造，就只有依靠職業經理思想、理念的統一來復制，達成產品的統一性。”正如高宏所說，房地產過高地依賴于人的因素，而非標準化生產，正是這個行業專業性難以提高的根源所在。

    在聯想融科智地，依然遵循著“從自己的隊伍中培養骨干”的公司原則，專業性的提升也因人的因素變得復雜，真正關鍵環節的決策權仍然由投資者把持，而外聘的職業經理則并無到位的決策權。這令本來就周期較長的房地產建造負擔了更多的時間成本。而融科智地也在人力資源的建設上費了諸多周折，先于2001年派人員至天津參與順馳地產的瑞景居住區建造，其后又在2002年開始參與北京五棵松紫金長安住宅項目的開發，但都是參股并非融科智地主刀。直至北京望京地區的橄欖城，融科智地才終于掛出自己的旗號。