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李中東
在伊利之前，已經有上市公司接二連三出事兒———中航油在新加坡、創維數碼在香港，伊利股份則把問題晾曬在了本土股市。除了時間上的巧合，這些公司還有更多相似之處：3家公司雖然股權關系各異，但都被看作明星人物領導之下的明星公司，并且問題都出在公司治理上。
因此，可以肯定，伊利是個帶有共性的個案。
激勵不夠？
究竟是激勵不夠還是約束不夠？這是伊利事件引發的對公司治理問題的另一個思考。
約束不夠，這一點沒有人懷疑。相關研究表明，國內一些上市公司董事會有著異乎尋常的超穩定性。這也是股東大會一股獨大、董事會成員自身和監事會監督作用失效的內在原因。今年53歲的鄭俊懷在伊利被公奉為“教父”式的人物，伊利股份前后共換了近10位副手，但鄭一直穩如泰山。這種局面的出現，不能否認鄭把伊利從小而不言做到市場老大的貢獻，同時使得鄭俊懷在伊利20年積累了無上的權威。伊利血統缺陷在公司治理上的一個表現就是所有者缺位，因此，人們似乎已經忘記大股東是誰，而更加認同“鄭俊懷的伊利”。
2004年8月4日的臨時股東大會公告說，審議罷免獨立董事俞伯偉的投票結果是反對意見190萬股，僅占出席會議有效表決股份總數的1.34％。10月20日臨時股東大會公告上，順應鄭俊懷意志的獨立董事推選方案0票反對。至于獨立董事曾經提到的違規國債投資事件，既沒有在股東大會上討論過，也沒有股東提案。
現在看來，鄭俊懷等人涉嫌挪用公款的行為在金信信托收購伊利股份原股東呼和浩特財政局國家股之前已經開始發生，那么，財政局在欣喜于投資大幅溢價回報之前，是否就履行了股東的監管責任呢？事實上看，它更像一個搭鄭俊懷便車者。那么后來的大股東金信信托呢？2003年7月，金信信托以每股10元，總價2.8億元從呼和浩特財政局手中接過了14.33％的國有股，成為伊利股份第一大股東，但金信信托沒有委派任何人進駐伊利董事會。
因此，本質上仍然是董事長一個人的董事會。權力制衡機制的缺乏，個人權力高度集中，多元化投資主體的利益不能在董事會內部得到有效實現，是伊利董事會危機爆發的根本原因。另一個佐證是，很多事情要不是公司內部人自己揭發，外面的人很難發現，看上去挺好，結果是個陷阱。伊利創造了一個新概念———“新藍籌陷阱”。
企業家最終鉆了公司治理的空子把手伸向企業，這緣于激勵不足？這是褚時健時代的問題。到鄭俊懷時代，這個問題變化為———對企業家激勵不足還是企業家胃口太大？據說，鄭俊懷也年薪百萬。
確切地說，是激勵的形式不規范。企業家搞好一個企業，其付出是巨大的。如果不給他一個合理的預期收益，他就會拿自己不該拿的國家財產。國資部門要做專門的制度安排。要睜開雙眼制定規則，而不是閉著一只眼睛讓企業家“自己動手”。
12月13日國資委李榮融主任針對中航油事件指出：“歸根到底都是治理結構的問題，沒有制約的權力就會帶來腐敗。”一語中的———制度究竟該由誰安排？
另類財富
“企業家們始終未能超出江湖規則的階段而步入公司治理的境界，是中國經濟的巨大隱患。”萬盟投資管理有限公司董事長王巍說。
企業家們不明白，一旦企業成為上市公司，也就是所謂的公眾公司后，除了獲得了巨大的資金支持外，更多的外部責任已經悄然降臨。
這一次伊利事件的意義在于，企業恐怕要像抓安全生產一樣對待公司治理了。一直以來，公司治理風險被大大忽略了。看似偶然的事件其實是一種必然。它是風險的累積。你企業經營得再好，也可能會毀于公司治理危機。
公司治理文化的缺失也被解釋成中國企業家忽視公司治理危機的原因。日本經濟學家小宮隆太郎于80年代初曾說過，中國沒有企業只有車間。因此，現代公司治理搬到我國來以后一直處于“形似神不像”的狀態。在中航油事件之后，有人甚至質疑：一個沒有副處長經歷的人居然擔起海外創業的重擔，進而要求問責突擊提拔陳久霖的上級領導。用考核政府官員的標準來要求企業家，媒體從另一個層面證明了中國企業文化中的官本位，而非企業家本位。
誠然，世界上不存在惟一最佳的公司治理結構模式。中航油（新加坡）居然曾經在新加坡被評為公司治理水平及透明度高的優秀企業。但伊利至少讓人們認識到，“上市公司要面對兩個上帝，一個是消費者，還有一個就是投資者。伊利讓更多的上市公司見到了另一個上帝。”從另一個意義上講，伊利是一筆財富。
《市場報》 (2005年01月18日 第二十一版)
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