地產業異端孫宏斌：我就這樣推動順馳發展

　　不管是原董事長還是現任實際大股東的身份，都足以提醒我們孫宏斌作為順馳集團的創始人的影響力。

　　山西人孫宏斌，至今鄉音不改。1988年清華大學數學系碩士畢業后，加入當時的正在慢慢起步的聯想，其后因事入獄。1994年，時年31歲、剛走出天津監獄的孫創建順馳，以中介代理業務進入地產界，一年后，開始做住宅開發至今。雖然不再有參與中國IT業的機會， 但他卻選擇了中國房地產業，而且恐怕他也想不到現在能夠成為這個對經濟有著莫大影響力的行業之中最有影響力的名字之一。

　　第一次孫宏斌在地產業里面發出“異端”的聲音是在2003年7月，那是中城房網在重慶召開的會議。一直還是窩在天津做項目的孫宏斌到那里，猛地放了一炮，把其他房地產大佬嚇一跳。這個人居然宣稱他的企業2004年要達到100億的銷售回款，他還直言不諱地稱順馳準備超過在座的朋友，包括業界品牌最好、營業額最大的萬科，隨后他把自己設計的順馳的全國發展戰略部署實施，于是，順馳開始頻頻出現在國內主要城市的土地拍賣會上，屢屢以不可思議的“天價”入場，搶奪地塊。就像是沖入瓷器店的公牛。從2003年8月開始，順馳先后從石家莊、北京、上海、蘇州、南京、武漢、鄭州、長春等城市獲得了十多塊土地。出現多次成交價兩倍于起拍價的情況。孫宏斌的大膽和潑辣作風，令其他房地產商頭疼不已。

　　在2004年初，《中國企業家》雜志刊發了封面文章《駭客順馳》，全文之中，處處可見孫宏斌的企業哲學和人生取向。而這是孫宏斌和他打造的順馳一次最完整的亮相，自此之后，孫宏斌和順馳地產業的挑戰者形象深入人心，曝光率奇高。自然，引來的也是毀譽參半。

　　從2003年底到2004年中，不斷有人預言，孫宏斌，也不是不知道這些，但是他也不免小小得意一番，強調“人家都說我們不行了，我們一直沒有倒”。

　　順馳風格的管理文化

　　在全中國的房地產企業乃至全中國的企業里面，順馳的企業風格都可以說是最突出的。

　　孫提起過他在哈佛商學院聽到的教授講學，“如果隨便從企業里抓一個人出來，30秒之內他說不出企業的戰略是什么，這個企業就沒戲�！彼�以，他在十年里面，在順馳在對員工戰略、文化的灌輸布道方面，做得比中國這方面最好的制造業企業海爾、聯想還有過之而無不及。

　　在順馳集團，每個人提起企業的價值觀，使用的都是標準化的語言，按孫宏斌的說法，“連我們的保安都知道我們的戰略是什么。爭做NOONE和MARKETLEADER”，孫希望順馳上下能夠懷著使命般的激情，永不滿足的挑戰精神……共同發展，分享成功。初步看上去，他們做到了。

　　當然，這個企業性格到底好不好，是不是有用，還未定論。反正，自從公眾注意到順馳的狂飆突進以來，順馳風格都一直備受爭議。

　　“有了共同的綱領、信念，每個人可能都一般，但在一起就非常厲害，有無窮的潛力。一個優秀的團隊，它會不斷地釋放出能量。完成幾十上百個億的目標之后，你收獲的不僅僅是這些銷售額，更多的是你的團隊的成長，個人能力的提高，這個東西讓你走得更遠。這個團隊能創造多少奇跡我自己都不知道。”孫宏斌重復提起這一點的時候，神情非常自豪。

　　“我不是偏執狂，我只是二百五。”據說在2004年6月的博鰲論壇上，孫宏斌面對不少直接的批評，干脆地這樣自嘲。

　　如果在房地產行業之中，要做大，要成為重量級企業，絕對不是光有錢蠻干就行的。這是孫宏斌對于順馳十年到達今年的號稱100億元銷售額的樸素回顧。

　　問孫宏斌何以能成功地讓順馳高速發展，他的答案經常未必能令媒體完全滿意。外界同行的總結似乎更加清晰，那就是順馳的執行力強橫，公司上下風魔了一般的加班和超時工作，對于現金流和速度的迷戀。

　　“我說話你太在乎，太揣摩我的喜好，那就麻煩了�！睂O宏斌用差不多意思的詞語說了好幾遍，他認為，這是順馳管理哲學的基礎。

　　順馳的管理規則，就是讓下屬考慮問題的時候，主要的標準是，怎樣做對企業好，有助于辦好事情，而不是滿足上司、滿足老板的喜好。

　　順馳的“夜總會”文化是業內出名的，就是每天夜里總要開會。

　　“中國市場這么大，房地產區域特點也這么強，光靠我一個人研究肯定是不夠的，所以順馳就是要建立這樣的文化，讓所有的人都研究市場，研究客戶。這樣才能把握市場，把握客戶�！�

　　而且，大家思考的問題都是一樣的價值體系，這樣的話，每個項目都可以有共同參與，反復討論出結果。孫宏斌解釋，這就是為什么順馳會議多的原因�！暗�是，不開會，不討論，怎么形成共識？會應該開還得開�！�

　　“我現在真的是在順馳沒有任何職務了，我只是一個股東�！睂O宏斌再次強調，“而且沒有我，他們都做得一樣很好，順馳成功的經驗，都延續了下來�！�

　　順馳的成功是制度的成功

　　不能把企業的成功，說成自己一個人的成功，而是企業的成功，整體的成功。孫宏斌認為，順馳的成功就是制度的成功、體系的成功，而不是他個人的成功。

　　自對于順馳近年不少大將高層的離去，孫宏斌的解釋是，一個組織里面的每個人，都有不斷自省，不斷總結，是自己進步快，還是企業進步快，有些人可能有不適應企業發展的某個位置，也就可能會有調動。

　　而且，順馳對于那些創業的功臣，也都有自己的報酬體系。順馳內部建立了持股制度，很多職員有股份，雖然沒有上市，但是可以根據每年的公司凈資產進行評估，并且獲得相應的部分。例如，一個人持有公司1％的股份，年底公司資產值評估。如果價值50億元，那么他持有的股份價值就是5000萬。如果他選擇離開，那么公司就會用5000萬購買他的股份�！斑@樣做，為的是讓大家這么多年沒有白干�！睂O宏斌這樣解釋，“以前元老走的時候，應該有多少報酬，沒有依據，現在就有了依據�！�

　　放手讓員工實現目標

　　順馳的企業價值觀，是個多重體系，思考體系，也是一個行動體系。順馳讓職員知道目標，理解目標，就是為了讓他們去實現目標。

　　有同行猜想，順馳那種軍隊式的執行文化和對于潛規則的沉溺，可能孫宏斌對于中國革命史特別愛好，所以才這么搞。但是，一年有半年呆在美國的孫宏斌，實際上更青睞的是西方的管理方式。例如平衡計分卡制度，在內地理論還沒有熱起來的時候，孫宏斌已經嘗試在順馳落實了。

　　從1995年以后，孫宏斌每年都有半年時間呆在美國，平時的企業就交給管理層負責。順馳員工8000人，他認識的不到80人，甚至副總經理一層，他熟悉的也不多。2002－2003年，每次在國內各城市拿地時，據筆者實地了解，他確實是放手具體事務統統交給管理層運作，其中有項目的資金高達30億，就由加入公司三四年不足30歲的青年人拍板。孫宏斌真的能做到不干涉。

　　為什么這么放權？孫宏斌認為，這是過往幾年極速發展的必然選擇。進行授權，對員工信任必須具有穿透性，只有這樣才能完全承擔責任、承擔壓力。不放權就沒有速度。我們跟其他同行最大的區別是決策快，然后你才能談到開工快、銷售快。放權的前提是你的團隊有共同的戰略，

　　為什么敢于放權？孫宏斌對此笑了，我們用人不是亂用的，不是隨便哪個青年人一上來都能在順馳做二三十億元的決策的。順馳的干部選拔是有自己的規則和思路的，“只有那些真正認可順馳價值觀，真正能夠實現順馳戰略的人，才會不斷提升到高級的管理位置上�！�