葉秉喜 龐亞輝 2004年，各種管理思想在中國(guó)得到空前的傳播，管理大師們亦以“你方唱罷我登場(chǎng)”的架勢(shì)樂(lè)此不疲地到中國(guó)兜售和演繹其管理思想。那么，在諸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具對(duì)本年度中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響？我們的企業(yè)又從哪些管理理念中獲得了什么樣的收獲？同時(shí)又有哪些管理理念需要中國(guó)的企業(yè)進(jìn)行反思呢？
1、繼任者計(jì)劃
近些年來(lái)，以GE公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計(jì)劃有條理地為組織尋找最高執(zhí)行長(zhǎng)官的繼任者的思想理論在西方獲得了較快的發(fā)展并在實(shí)際執(zhí)行中趨于成熟。
今年中國(guó)企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件，使得這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個(gè)有足夠能力來(lái)掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人，更使中國(guó)企業(yè)家的繼任者計(jì)劃缺失異常凸顯，同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)企業(yè)繼任者計(jì)劃的探討。
2、新“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”
作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的權(quán)威，邁克爾·波特（MichaelE.Porter）在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，同時(shí)指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
中國(guó)企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過(guò)多，產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì)化，從而形成無(wú)奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。而波特今年的中國(guó)之行則為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化、深入化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。
3、向外走的走動(dòng)式管理
管理大師杜拉克曾說(shuō)：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動(dòng)’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對(duì)經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國(guó)外去走走。
只有向外走的觀念滲透到企業(yè)的文化中，才有可能培養(yǎng)出良好的團(tuán)隊(duì)和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
4、戰(zhàn)略聯(lián)盟
自從美國(guó)管理學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德提出了“戰(zhàn)略營(yíng)銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來(lái)越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。
2004年中國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐明顯加快。實(shí)際上，未來(lái)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的就是與跨國(guó)公司的合作。
5、業(yè)務(wù)外包
業(yè)務(wù)外包，是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給別的更加擅長(zhǎng)和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)的行為，可以是外包自助餐也可以外包人力資源部門。
像類似HP這樣的公司已經(jīng)形成了“連環(huán)包”的情況，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時(shí)也將自身弱勢(shì)的業(yè)務(wù)和部門外包出去。
6、行業(yè)分析師關(guān)系管理
行業(yè)分析界有這樣一群專家，他們通過(guò)專業(yè)的研究、觀察和判斷，向社會(huì)提供咨詢意見、發(fā)表報(bào)告、接受媒體訪問(wèn)、互相交流觀點(diǎn)、對(duì)全世界的某個(gè)商業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行預(yù)測(cè)，并有可能影響一個(gè)公司的支持者和股東的價(jià)值取向。
德隆事件、聯(lián)想裁員、微軟危機(jī)、“郎顧之爭(zhēng)”……在這些足以調(diào)動(dòng)人們的神經(jīng)和胃口的事件中，我們看到中國(guó)企業(yè)在對(duì)行業(yè)分析師的關(guān)系管理上還是很缺位的。
7、績(jī)效管理
績(jī)效管理是評(píng)價(jià)員工價(jià)值創(chuàng)造和提升員工個(gè)人技能的一種有效方法和手段，多以上級(jí)直接考核下級(jí)的方式進(jìn)行，而考核的結(jié)果將作為薪酬計(jì)算、升降依據(jù)，同時(shí)也是晉升或降職、調(diào)動(dòng)、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作、進(jìn)行辭退的主要依據(jù)。
根據(jù)德勤的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國(guó)目前的企業(yè)只有5％的員工和經(jīng)理對(duì)自己公司的績(jī)效考評(píng)流程感到滿意。
8、核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織綜合能力的體現(xiàn)，特別是如何協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品技能和整合多條生產(chǎn)線的技術(shù)。
當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力被引入中國(guó)之時(shí)，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的心理是浮躁的，認(rèn)為有了核心競(jìng)爭(zhēng)力就有了戰(zhàn)無(wú)不勝的能力。中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的錯(cuò)誤觀念主要有三個(gè)：第一，競(jìng)爭(zhēng)力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。第二，核心業(yè)務(wù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)，回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，核心技術(shù)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
9、職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任
信托責(zé)任是維持美國(guó)和英國(guó)股市一個(gè)最重要的條款。它主要指企業(yè)或者公司聘用職業(yè)經(jīng)理人，法律保障他的信托責(zé)任，而他的所作所為必須由董事會(huì)依照相關(guān)設(shè)定的硬指標(biāo)進(jìn)行判斷。
MBO的興起，似乎成為承認(rèn)高層管理人員人力資本的一個(gè)捷徑。在國(guó)內(nèi)一些國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革過(guò)程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國(guó)資的盛宴。2004年，郎咸平對(duì)TCL、海爾、科龍等三家企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革過(guò)程進(jìn)行的剖析引起了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的大討論。他認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國(guó)企未來(lái)的改革應(yīng)該建立以激勵(lì)機(jī)制和信托責(zé)任并重的方式，建立一套職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，同時(shí)再建立一套提高職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)效率的激勵(lì)機(jī)制。
10、并購(gòu)整合
在20世紀(jì)90年代由于越來(lái)越多的人認(rèn)為簽訂并購(gòu)（M&A）協(xié)議很簡(jiǎn)單，因而并購(gòu)后的整合（PMI）變成一個(gè)流行的管理問(wèn)題。
隨著中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的進(jìn)程，跨國(guó)并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)入或快速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的最有效途徑。但是，中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)國(guó)外企業(yè)方面并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后往往會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，主要是中國(guó)企業(yè)低估了文化的差異。
《市場(chǎng)報(bào)》 (2005年01月11日 第二十一版)
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