下降的市場份額與利潤

    正如北京與深圳的冬天給人的寒意完全不同，對于國產手機的下滑態勢，站在不同的節點做出的判斷也大相徑庭。

    “2004年國產手機市場份額在大幅下滑，2005年這種趨勢將會 更加明顯”，在首屆國產手機企業發展高峰論壇上，中國聯通(資訊 行情 論壇)市場部副總經理于英濤說。

    于英濤認為，國產手機在國內市場占有率的下降與國外品牌在2002和2003年努力揚長補短有很大關系。在這兩年中，國外品牌的兩大弱勢——管理成本及二類以下城市的渠道能力，均得到大大增強，并已經可以跟部分國內品牌抗衡。

    市場份額出現此消彼長。國外品牌奮起的直接的后果是國產手機在市場上節節敗退，2003年時國產手機的市場占有率一度達到55%，到2004年1月就降到50.1%，而到2004年9月已經降到48.7%。“國內企業市場占有率下降的趨勢在2005年將更加明顯，國產手機冬天來了不是危言聳聽。”于英濤分析說。

    佐證于英濤的論點的是部分國產手機上市公司的業績公告：銷售額、利潤、單機銷售價格、存貨量都發生了大幅下滑。2004年上半年，tcl通信的凈利潤為3.02億美元，與2003年同期相比下降34%，營業額同比下降29%，其1000元以下的手機在總銷量中所占比例則從20%上升到40%；科健1-6月的產量下降了50%，第三季度的利潤為負值；產能最大的波導，截至2004年6月底，存貨金額高達20.3億元，同比激增56.66%，幾乎占總資產42億元的一半；夏新電子(資訊 行情 論壇)公布的2004半年報顯示，上半年實現主營業務收入26.97億元，主營業務利潤6.52億元，分別比2003年同期下降26.08%和48.24%，1-9月累計凈利潤同比下降50%以上，第三季度更是虧損4163萬元。

    盡管業績滑坡已成為國產手機企業在2004年的集體特征，北京大學教授謝麟振卻并不那么悲觀。謝麟振總結認為，國產手機的現狀可以用三個特點來表述。其一是盡管國產手機的增長速度在下降，但仍高于全球平均增長率。2003年國產手機產量增長53%，2004年1-9月增長為31%，而同期全球平均增長率為20%；其二是國產手機國內市場占有率下降，但是出口增長上升。以波導為例，在出口方面，2004年1月至9月達到200萬部，是2000年的3倍；其三是行業經濟效益下降，但屬于趨于理性的回歸。比如，波導在2004年第一季度營收25.1億元，利潤為4.25億元，但是其利潤率達到17%，仍是一個很高的數字。

    不過，賽迪顧問給本報提供的數據顯示，2002年國產手機終端銷量增長達345%，在這個基礎之上，2003年的終端銷量增長仍達160%，而根據賽迪顧問的預測，2004年的終端銷量則會下降9%，同時，2004年產量與銷量之間的差額將達到3031萬部，也就是說僅2004年的庫存(包括渠道庫存)就超過3000萬部。形勢顯然不容樂觀。

    精品競爭期的群體困惑

    在科健陷入危機、夏新三季度繼續虧損之后，國產手機陷入危局的呼聲越來越多。在謝麟振看來，這是手機產業競爭形態進化的必然結果：“可以說，個別企業處于嚴重困難的局面，但從產業全局來看，也不能說是不正常的。國產手機產業正告別充滿激情的粗放擴張期進入理性的精品競爭期。”

    “另外，”謝麟振補充說，“某手機企業的老總曾表示，2003年之前生產多少就可以賣多少，最差的時候產銷也能持平，根本談不上庫存，今后這樣的情況估計是沒有了。”以波導為例，2004年第一季度的銷售收入與利潤同比下降19.97%與18.30%，這種增長趨緩是對于前兩年近40%的增長速度的回歸。

    利潤回歸理性之后，粗放式的經營顯得不合時宜，而精品競爭期的要求顯然需要更多的細活。

    業內人士指出，以前國產品牌打敗國外品牌主要靠外觀工藝、渠道和價格，現在看來，洋品牌在掌握中國消費市場特點后，在手機外觀工藝及功能方面已經超過了國產手機；價格方面，不僅在高端領域，還在中低端領域和國產手機展開競爭。國產手機的規模優勢在洋品牌全球采購策略下蕩然無存，但國產品牌仍在二、三級市場占據一定優勢。

    而技術在精品競爭期的作用也得到充分的體現。“在2004年聯通第一季度招標中，有12個廠家提供了22款產品，摩托羅拉、三星、lg、諾基亞無論在品牌、品種、款式、性能還是價格方面都全面超越了國內品牌。”于英濤說，在技術含量高的競爭領域，國產手機還無法與洋品牌直接對話。2004年8月，聯通推出世界風雙模手機，先期采購的45萬部手機訂單也是被三星、lg、摩托羅拉三家瓜分，國產手機無一入圍。

    不斷退化的“優勢”：國產手機三板斧失靈

    轉型期準備不足，讓國產手機好不容易打拼來的市場份額在逐漸流失，如果必須反思其中的原因，那么曾經是國產手機引以為傲的優勢，包括渠道、對用戶需求的了解�熇�如外觀設計�牎�價格，現在還有多少會向國產手機企業傾斜？

    渠道優勢喪失

    渠道優勢的逐漸喪失是導致國產手機份額與利潤不斷下滑的首要原因，而國外廠商抓住了引發渠道演化的變量，并及時調整了渠道策略，相形之下，國產手機廠商則顯得遲鈍、茫然。易佰通訊連鎖的ceo楊奇認為，作為數字通信時代的產物，作為舶來品的手機，在2001年前國外品牌在品牌、渠道、產品方面都處于絕對的領先地位，而國產手機的崛起與發展是在2002、2003年，渠道是國產手機企業打開國外品牌手機壟斷的第一個缺口。

    國外品牌手機最初在國內的銷售模式采取兩種形式，一是采取國包、省包、地包層層代理的體制，一個品牌往往總包給1-2個國內大分銷商，諾基亞、摩托羅拉是這方面的代表；另一種是以三星為代表的國外品牌，實行分機型、分區域包銷，即一個或幾個機型只授給一個或幾個代理商承包銷售，廠家設立辦事處，指導市場工作。比如三星手機分機型分區域分別授權給深圳全網、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數碼等公司包銷。

    這種銷售體系在保證市場穩定與價格統一的前提下，存在兩個致命弱點，一是層層利潤分解，每一級的利潤都不大；二是由于這些大的分銷商最初都是國外手機廠商扶植成長起來的，最初并沒有完善的網絡，因此分銷的效率很低。

    眾多脫胎于家電企業的國內手機生產商，以原有的家電營銷渠道為依托；而以手機產業面世的國產手機企業則從一開始就需著手建立渠道。“自建渠道”以及實施“省包”、“地包”的路線是目前國產手機廠商最常用的兩種手機渠道銷售模式。

    自建渠道以波導、康佳、科健為代表，波導1999年就建立了波導銷售公司，整合原有的尋呼機銷售渠道資源，陸續在全國建立了省級銷售公司、地級辦事處，營銷大軍遍及縣級乃至鄉鎮的各個角落。首信在其代理諾基亞產品形成的銷售體系的基礎上，在每個省只發展一家省級代理商，利用省級代理商的渠道優勢，由省級代理商去覆蓋下線網絡，在渠道建設方面卓有成效。

    國內手機品牌最初采取的模式對國外品牌渠道模式產生了沖擊。楊奇介紹說，相對于國際品牌的國包、省包、地包的分級渠道模式，tcl等為代表的省包制獲得了極大的成功。兩種模式相比，tcl不設立國包，這樣將本屬國包的利潤分解至省包、地包，使省包和地包的利潤空間更大，擾亂了國外品牌的渠道策略。另外，覆蓋更廣泛的渠道與手機全面普及的大趨勢相配合，使國產手機在銷量上有了突飛猛進的增長。

    高速增長的銷售成就了國產手機占據市場份額的半壁江山，但渠道也開始出現變化。在近兩年的手機渠道變化中，國外品牌手機的全國性分銷商的勢力范圍不斷擴大，分銷網點越來越多，如天音、恒波、鷹泰等，都獲得了每年超過30%的增長；另外，國美、蘇寧等家電大賣場的介入和一大批手機專業連鎖商的出現，使渠道的扁平化一步到位。這些都促使國外手機廠商對渠道進行調整。

    從2003年下半年起，國際品牌再度發力，利用產品技術創新推出一系列高端手機機型的同時，還在渠道策略方面予以革新，如諾基亞建立了復合型渠道模式，在傳統渠道模式基礎上創建直供渠道模式。這種直供渠道又分為全國直供、地區直供和fd�熃橛谥惫┖痛�理之間的一種渠道模式，在一個區域尋找一家代理商作為諾基亞的供貨平臺和資金平臺，平臺不承擔銷售功能，只負責將手機產品分銷給零售商和下級代理商，相應地提取返點和物流費等�牐�使一些國產手機廠商措手不及，庫存急劇增加，銷量明顯下滑。

    國產手機原來賴以制勝的渠道策略在國外手機策略的不斷調整中顯得遲鈍保守，同時這種渠道策略的弱點也顯現了出來。和國外品牌統一規范的價格體系相比，國產手機的省包模式對于價格的監控力度較弱——首先，省包的價格受廠家業務代表影響較大，很容易產生灰色利潤；其次，省包為了保證利潤空間，會抬高價格銷給零售商，造成零售商的利潤空間相應減小，與省包在利潤分割方面產生沖突。目前零售商通過銷售國外品牌獲取的利潤開始全面高于銷售國產品牌，導致零售商轉而追捧國外品牌，國產品牌的陣地開始失守。

    楊奇指出，目前整個手機市場的渠道開始進入高級復合階段，國產手機要奪回市場，不僅要在產品上有所突破，在渠道策略上也必須有所變革。

    本土品牌還有什么絕招

    對市場需求的了解是國內手機廠商的先天性優勢，在國外品牌依賴技術優勢的情況下，在與產品實質關聯不大的手機外觀設計、明星代言方面，國產手機取得了令人意外的成就。

    外觀設計成就的代表是夏新。業界認為，夏新a8成就了夏新前兩年凈賺11億的神話。在中國市場摩托羅拉就是靠翻蓋機成為了贏家。市場上流行著一種說法，第一檔的上翻蓋，第二檔的下翻蓋，第三檔的沒翻蓋。這句話很準確地反映了當時市場流行取向，這三種“檔次”恰好代表當時手機的三個價位。翻蓋手機技術含量不高，僅以外形的取巧就可以售價很高，并贏得大部分市場份額，這一次，國產手機顯然把握得相當好。翻蓋機型成為并不擁有任何核心技術的國產手機崛起的一大因素。

    而國產手機的翻蓋靈感，在很大程度上來自于韓國手機廠商貼牌的經驗以及韓國手機的異軍突起。以三星為代表，三星的特點是做工精細、尺寸較小，從進入中國市場開始就以翻蓋機型樹立起高端形象，而這幾年三星手機在中國市場一直穩步增長并進入前三的位置，直逼摩托羅拉。事實上，翻蓋手機不僅得益于愛立信前兩年全球業務的困境，更得益于諾基亞對直板機型的執著。

    但是，在外觀方面，情勢也已經發生了變化。以日韓系為首的翻蓋手機越來越受到消費者的青睞，而看似古板的西歐廠商也正在試圖改變自己的外觀設計策略，以直板機著稱的諾基亞也終于向市場妥協，推出了自己的折疊手機，西門子也在外觀設計上大下功夫，不僅在傳統手機外觀設計上尋求突破，更是推出了專門用于裝飾的手機。相反，國產手機在外觀設計上卻呈現出乏力的態勢，在市場上少有亮點。

    另外，國產手機企業對于手機廣告的巨額投放與形象代言人的運用，顯然把握了當時國內消費者將手機作為奢侈消費品的心理。2003年央視的標王就是熊貓手機，憑借立體轟炸的廣告宣傳，憑借幾十萬美元聘請的形象代言人，“寶石手機”、“魅力手機”、翻蓋折疊手機大行其道，國產手機成就了歷史性的跨越。

    但是，這種投入的負面影響開始顯現，大量廣告投入、名星代言在手機行業走出暴利時代之后，成為國內手機企業的拖累。另一方面，國外手機的廣告投入也在加大，在2005年央視黃金廣告段招標中，除了國產手機夏新、波導之外，還有nec以及一家手機貼牌企業入圍。

    廣告投入，有錢就可以。國外手機企業顯然資本更雄厚，國產手機廣告憑借巨額廣告轟開的市場不可能具有持續的決勝能力。另外，在手機從奢侈消費品轉化為日常通訊工具之后，這種大規模的廣告投入對消費者心理的影響能有多大，值得研究。

    價格不再是利器

    中國制造企業一直以價格作為最主要的競爭利器。對于二三級市場，國內手機企業之所以目前還占據相對優勢，除了渠道的密度以外，手機的價格也是一個因素。

    而在價格方面，諾基亞、摩托羅拉等逐漸改變自己原有的手機策略，針對不同市場都推出了自己的手機產品，千元以下的彩屏手機市場上也到處可以見到國外品牌手機。盡管國產手機在價格上一降再降，但是受到生產成本的制約，再降下去，國產手機將毫無利潤可言。

    而就近期來看，國產手機似乎并沒有更好的方法來應對國際巨頭的步步緊逼。隨著手機市場競爭的日益激烈，國內手機廠商的“暴利”時代漸漸遠去，龐大的渠道銷售成本顯得日益突出，漸漸成為國產手機廠商贏利的一大障礙。如果繼續付出如此高額的渠道成本，國產手機廠商在價格大戰中將顯得捉襟見肘。

    破繭之道：國內市場與海外出口的抉擇

    比市場領先一步

    把握未來市場的主流方向需要前瞻性，那是賺取利潤的最佳時機。手機的產業變化周期越來越短，從應對精品競爭期的市場競爭出發，首要的是準確判斷當前市場主流需求走向的能力，在第一時間推出符合市場主流需求的產品。

    手機的產業變化周期越來越短，北京大學謝麟振教授認為，首要的是準確判斷當前市場主流需求走向的能力，在第一時間推出符合市場主流需求走向產品，就可以獲得很高的利潤率。

    謝麟振指出，在判斷市場方向上，即便諾基亞在這個方面亦存在過失誤。1999年，諾基亞就將主要精力集中在開發智能手機上，投入達到1億美元，曾計劃在2001年底推出，但是2002年和2003年的市場主流卻非智能手機，而是以三星為主導的彩屏手機和拍照手機，智能手機的銷量僅達到其計劃的一半，導致2004年諾基亞在全球市場占有率下滑，從33.5%下降到29.7%。

    相反，三星通過開發銷售彩屏和拍照手機，市場份額上升到全球市場的13%左右。謝麟振指出，智能手機目前處在快速上升的通道，去年銷量達到1300萬部，到2008年這段時間將保持100%的速度增長，隨著3g應用的普及，智能手機市場將達到4億元人民幣的規模。

    把握未來市場的主流方向顯然需要前瞻性，但要處理好質量與價格之間關系。謝認為，開發低價位、優質的大眾手機它能確保企業在主流走向發展的同時，建立穩固的陣地。國產手機雖然在二、三級市場依靠低價位手機在市場份額上占有相對優勢，但在低價機型的更新換代上不盡如顯人意，今年聯通在手機招標時曾選擇價格定位在2000元以下的手機，很多國內手機企業無法中標。

    把眼光投向海外

    在產能過剩與渠道庫存的壓力下，向外走成為一種自然的路徑。國內企業進軍海外市場，不能盲目照搬國內市場運作的經驗，國外市場千差萬別，要根據文化背景、市場環境、貿易政策的不同，采取不同的營銷模式。不過，國內企業進入海外市場也有相當的困難，主要體現在：可出口產品型號較少；不同時期不同因素影響海外市場的規劃和組織；在資源組織方面能力差；渠道控制力不足；宣傳力度和售后服務困難。

    另一個橫亙在國產手機廠商面前的難題是庫存問題。據業內人士透露，國產手機今年的產能已達到1.7億部，國內的市場容量約為8000萬部。另一位分銷商表示，目前國產手機在渠道中的非理性庫存已高達2000萬部，而在這個數字背后，還有1500萬部左右的理性庫存。也就是說，3500萬的庫存將成為國產手機在2004年所無法回避的問題。在產能過剩與渠道內庫存壓力下，向外走顯然是一種路徑。

    波導副總裁金光濤認為，跳出目前激烈競爭的國內市場，挺進海外市場是國產手機的必由之路。據海關統計，2004年1月到9月，國產品牌手機出口達到396.73萬部，而波導在其中占有絕對的份額，“截止到2004年9月，波導共出口手機超過200萬臺，其中自有品牌出口107萬臺，首次超過oem的數量，波導目前的出口市場已達到30多個國家和地區。”金光濤說。

    國產手機在海外市場也是具有一定競爭優勢的。國外通信產業的發展帶動換機市場擴大，同時，政府對于國內企業出口的支持也是一個機會，目前政府將手機企業的出口退稅恢復到17%，以前這個標準曾降到14%。

    “波導在各市場區域營銷模式均不相同。”波導公司副總經理戴茂余告訴本報記者，“整體上來講，在一些小國家，波導主要采用代理制模式；對于重點市場，采用國內市場的運作模式開拓，建立辦事處、售后服務點，甚至建立形象店。”

    根據戴茂余的介紹，在歐洲和美國市場，波導主要是通過與運營商合作的形式達成手機定制業務，進行銷售，或者采取貼牌：歐洲主要營運商，如沃達豐、orange等采取定制的形式；今年4月，波導又與美國最大的電信運營商之一at＆t簽訂了手機銷售合作協議……如此炮制的還有法國電信、t-mobiletkg、墨西哥電信等。

    “一些特殊區域，波導采取針對性的策略，如俄羅斯，波導主要與其合作進行聯合品牌銷售、推廣。而印度市場由于其空間很大，我們則把自己的銷售隊伍開進去自己做；意大利的代理商都非常有實力，我們就采取代理的方式；巴西由于其整機進口關稅高達35%，所以公司擬采取散件出口到巴西，然后當地建廠組裝。”

    在這樣的市場策略下，波導在今年出口300萬臺的基礎上將2005年目標提高到600萬臺，并且對外宣布2006年在國外市場銷量將超過1000萬臺。戴茂余透露，3到5年之后，波導希望做到國內國外銷量持平——都達到2000萬臺。

    “但是，就如同家電業在最開始走出國門一樣，渠道和品牌是國內企業遭遇的最大困擾。”易觀國際咨詢電信分析師韓小冰告訴記者，“國產手機出口現在具有一些自己的優勢，例如低廉的勞動力價格，以及一定的自主研發能力，他們已經從先期的貼牌逐步向自主研發過渡。與家電行業出口先走oem之路不同，我國手機出口一開始就有研發的底子。雖然還做不到芯片級的生產，但是電路板的開發和生產已經能夠做到了。總的來說，規模和成本仍舊是目前國內企業最大優勢，但品牌依然是中國手機在國際市場上的軟肋。”

    根據信息產業部的數據，今年1月到10月，摩托羅拉的出口量為2773.4萬臺，占其國內手機總產量的79.6%；諾基亞的出口量為2331.68萬臺，占其總產量的65.8%；西門子的出口量為1180萬臺，但是其出口比例高達88.6%；北京索愛的出口量為832萬臺，出口比例大約為75%。

    “這就是說，國外品牌在國內生產后返銷國際市場，依靠的就是品牌。”韓小冰表示，“國產品牌手機今年的總體出口額只占所有境內手機產值總額的2.7%，盡管國產品牌手機今年的出口價格在增長，但大多仍集中在低端產品上。”

    金光濤也表示，國內企業進入海外市場也有相當的困難，主要體現在可出口產品型號較少；不同時期不同因素影響海外市場的規劃和組織；在資源組織方面能力差；渠道控制力不足；宣傳力度和售后服務困難，只能占領中低端市場，“隨著越來越多的企業進軍海外市場，國內企業的海外市場開發難度會更大，因為企業不一定能形成合力，相反還會帶來許多負面的影響，惡化先進入企業的生態環境，形成國內后進來者與國外品牌雙重擠壓先進入者的局面。”金光濤說。

    北京大學教授謝麟振則從另外一個方面提醒想進軍海外市場的國內手機企業，“歐美一些擁有核心技術的廠家在中國市場不會征收中國廠家的專利費，但在出口國市場產生較大的影響時可能會考慮征收中國廠家的專利費用，這一點中國企業要引起足夠重視。”

    國家知識產權局李淑芝指出，目前國外以愛立信、摩托羅拉為代表的5家企業擁有專利達2000多件，國內企業需要掌握相關知識產權方面的知識，以免在國際競爭中遭受不必要的損失，同時避免一些國際企業無端刁難，捍衛自己的利益。

    競爭標準：從產品技術到綜合實力

    整合供應鏈

    通訊技術和原材料供應是標準化的，市場需求和最終產品才是差異化的。在手機行業，擁有核心技術并不代表擁有核心競爭力，關鍵在于你有沒有一個有強大競爭力的供應鏈。

    隨著通信行業的技術與原材料供應越來越標準化，手機企業之間的競爭已經從單純的產品與市場之爭走向綜合實力的較量，成本與供應鏈管理是其核心內容之一。基于全球市場，基于產業分工的細化，國產手機仍然有機會整合供應鏈，規避核心技術的不足。

    技術主導了手機產業的發展方向。但是，基于全球市場，基于產業分工的細化，國產手機仍然有機會整合供應鏈，規避核心技術的不足。

    康佳通信科技有限公司董事總經理黃仲添認為，通訊技術和原材料供應是標準化的，市場需求和最終產品才是差異化的。即使是諾基亞、摩托羅拉這樣的國際品牌也不掌握全系列的核心技術，其核心技術大多來自國際產業鏈，可以說民族手機業的發展關鍵并不完全決定于核心技術。

    在手機行業，擁有核心技術并不代表擁有核心競爭力，關鍵在于有沒有一個有強大競爭力的供應鏈。隨著通信行業的技術與原材料供應越來越標準化，手機企業之間的競爭已經從單純的產品與市場之爭走向綜合實力的較量，成本與供應鏈管理是其核心內容之一。

    一個明顯的例子是諾基亞、摩托羅拉、索愛等廠家將研發中心、生產基地和采購中心都設在中國，目的都是降低產業鏈成本，增強其競爭力。目前進口品牌零部件的國產化率差不多已經達到85%，摩托羅拉近九成的手機產品幾乎都由中國內地或臺灣地區oem后進入銷售市場。

    全球化的資源配置為國產手機企業提供了這種可能——在珠江三角洲和長江三角洲，任何廠家都可以采購到所需的零配件進行手機生產。創維移動總經理樂業生說：“現在，外資品牌可以拿到最新的芯片，國內的企業一樣可以，這在以前是做不到的，整合產業資源的能力也是企業實力的一種體現。”國內企業的競爭對手如摩托羅拉、諾基亞等在手機產業上端3g、cdma協議制訂、芯片等方面并沒有研發生產能力，但是它們有整合這些資源的能力，這種整合能力能確保這些資源圍繞相應環節進行運轉。

    對國內企業來說，整合產業上下游資源，關鍵在于怎么獲得，怎么控制，而不需要面面俱到。

    提到手機的核心技術，大多數人會聯想到芯片，而實際上芯片和整機制造分屬兩個不同的領域，芯片屬于半導體技術，手機的核心技術更主要的是指廠家對手機各種技術、器件的整合能力。深圳金立通信設備有限公司總工程師徐溟浩指出：“產業鏈蘊含著巨大商機，全球化專業分工大背景下產業鏈各環節可以各顯神通，除專利技術和標準外的市場都是國內企業可以大顯身手并形成競爭力的地方。”

    韓國公司顯然在這方面走在了前面，三星并不擁有手機方面的核心技術，但整合與產品設計能力是其手機業務的核心競爭力。在首屆國產手機峰會的現場，來自韓國的路凱科技有限公司，專門整合手機核心部件，并提供應用配套服務，展示了它新近開發的mp3功能、面部攝像認證功能的手機。目前專注于提供拍照手機攝像頭的北大青鳥股份公司總裁李立表示將與路凱公司合作，為國產手機企業提供整合資源的配套服務。

    “國內企業在供應鏈關系的處理上，要考慮到與design house(從事手機外型設計的手機設計室)建立穩固的戰略聯盟，”謝麟振在論壇上充分肯定了design house對于國內企業的作用，“design house是中國手機產業鏈中非常重要的一環，為中國手機產業發展作出了重要貢獻，與核心技術開發能力同時并存，它符合全球產業發展的趨勢，中國手機產業在快速增長，核心技術的開發不可能跟得上這個速度，而design house則可以。”今年上半年，中國國產手機新增款式52款，其中2／3來自design house，目前國內有10余家design house，如中電賽龍、德信。在歐美國家沒有design house，因為這些國家的企業都有各自的開發能力，像諾基亞、摩托羅拉內部的設計部門都保持獨立核算，具備對外賣設計方案的條件和能力，售賣設計方案，產量達幾百萬臺，以此來保持design house的強大生命力。

    徐溟浩指出，盡管在全球市場可以采購到手機所需要的部件及其組合模塊，但在確定分工的基礎之上進行自主研發也是相當重要的。“堅持自主研發是提高手機產業鏈競爭能力的關鍵。”徐溟浩說。

    3g的機會

    國產廠家可以利用3g發展的機會，以td-scdma為突破口，主攻實用專利技術，形成外圍ipr(知識產權)體系，并通過專利互換形式降低制造成本，發展高中低端并存的產品體系。隨著全球產業鏈的分工，在新技術應用方面國產品牌和國外品牌可以平等對話，即將到來的3g時代就為國產手機的突圍提供了這樣的契機。

    隨著全球產業鏈的分工，在新技術應用方面國產品牌和國外品牌可以平等對話，即將到來的3g時代就為國產手機的突圍提供了這樣的契機。

    目前，3g在國外一些國家已經開始運營，全球3g用戶達到1.4億，有113家3g運營商，但國內還處于預熱期，移動運營商還在著手制定3g手機標準。信息產業部通信政策研究所所長陳金橋認為，預熱期為國內手機廠家追趕洋品牌提供了時間保證，國內一些系統設備供應商如中興、華為已加入終端陣營，部分國內廠商已經具備w網和g網手機的研發制造能力。

    “國產手機廠家在3g方面還有很多優勢，比如在國內就擁有核心ipr和完整的產業鏈，手機廠家擁有本土研發人才和成本優勢，跨國廠商進入中國3g市場的意向還不是很明確，它們仍在觀望之中。”陳金橋說。

    但是國產手機廠家進入3g市場也面臨瓶頸，特別是技術方面，國產手機對芯片、關鍵元器件的依賴進口降低了產品附加值。技術劣勢導致國產手機在價值鏈上只能處于低端水平。

    以中國聯通cdma運營為例，從2002年4月運營到2004年11月底，中國聯通已經擁有近2600萬cdma用戶，2004年1月-11月cdma手機產量達到1200萬部，其中國外品牌占重要位置，三星、lg、摩托羅拉三家就占了63%的市場份額。

    業內人士認為，國產廠家可以利用3g發展的機會，以td-scdma為突破口，主攻實用專利技術，形成外圍ipr體系，并通過專利互換形式降低制造成本，發展高中低端并存的產品體系。但是，以一家之力無法完成這一突破，在這方面，國產手機廠家需要加大合作力度，“手機企業可以嘗試聯合采購芯片、軟件開發平臺等，打破國外企業壟斷的局面。”中國聯通市場部副總經理于英濤說。