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造就優秀董事長的許多因素涉及良好的人際交往和交流技巧，以及將客觀情況與對機構運行狀況的全面了解相結合的能力
他們的一些品質似乎顯而易見：他（或她）必須是好的聆聽者、伯樂和促進者，必須與股東建立信任關系，必須是首席執行官的引導者、導師和反饋者
FT專欄作者 艾莉森·梅特蘭
一位優秀的董事長應具備哪些品質？當獵頭公司WhiteheadMann向數家大型英國企業以及公共部門的董事們提出這一問題時，恰恰是糟糕的董事長而非優秀的董事長更容易跳入他們的腦海。
“我碰到的最糟糕的董事長是個心胸狹隘的惡棍。”一位董事在接受采訪時說，“當他覺得無聊時，就會突然挑中一個人，然后對他大吼大叫：‘你，你覺得呢？你有什么看法？沒有，你沒有，我不這樣認為。’”
在富時100指數(FTSE100)和富時250指數(FTSE250)成分股公司、大型私人企業、私人股本公司和政府部門的215位高層董事中，幾乎沒有人主動稱贊董事長這類人。“在我認識的12名董事長中，我只碰到一位優秀的。”其中一位說道。另一位說：“我認識的董事長中沒有一個可稱得上偉大。”還有一位說，富時100指數企業的一些董事長和董事會“工作完全沒有效率”。
這些評論令人不安，因為董事長在確保董事會平穩運行方面起到至關重要的作用。去年，在政府贊助下，德里克·希格斯爵士對非執行董事進行了一次審查，其中一項結論是，首席執行官不應繼續擔任同一家公司的董事長，從此，董事長這一職位引起了人們的關注。
因此，上述研究正當其時。該研究由Whitehead Mann旗下的董事會訓練公司TheChangePartnership公布，調查了成為當代董事長所必需的品質。該研究號稱是同類研究中規模最大的一個：受訪者目前或曾經任職于英國775家私人企業或公共部門組織的董事會，其中60%是現任首席執行官或董事長。
特易購董事長戴維·里德在報告的序言中說：“擔任一家機構的董事長非常令人滿足，而且充滿挑戰，但這也是一個非常缺乏正式準備的職位。因此，隨著各個機構發展自己的董事會評估方法，若能更好地了解其他董事對關鍵成功因素的看法，這對那些已成為董事長以及準備肩負起董事長責任的人都大有裨益。”
通過對正面和負面的董事經驗進行總結，研究小組得出造就優秀董事長的十大因素。許多因素涉及良好的人際交往和交流技巧，以及將客觀情況與對機構運行狀況的全面了解相結合的能力。
受訪者同意如下觀點，即偉大的董事長原先不是首席執行官。“許多首席執行官并不具備成為董事長的技能，當然更不是在同一家機構內，因為他們無法聽之任之。”一位受訪者表示。擔任兩家機構董事長的另一位受訪者表示：“董事長應該是在其他方面非常‘忙碌’的人，否則他會插手干預。”
人們越來越認識到，董事長的作用有所不同，而不僅僅是首席執行官的晉升。“董事長沒有必要想做首席執行官。他的作用在于使首席執行官成為英雄，而不是他自己。”一位董事表示。另一位董事說，“學習做一位有效的非執行董事是成為有效董事長的先決條件。”
優秀董事長的一些品質似乎顯而易見：他（或她）必須是好的聆聽者、伯樂和促進者，必須與股東建立信任關系，必須是首席執行官的引導者、導師和反饋者。深入研究這些品質，我們會清楚地發現，董事長應該采取大量平衡措施。
以董事長和首席執行官的關系為例。一些董事表示，董事長和首席執行官要共事愉快，忠誠和友誼是必不可少的。然而，當董事長的工作還要使首席執行官和其他高管承擔責任時，他們之間的關系應有多密切呢？
“董事長不應成為懺悔神父或是哭泣者依靠的肩膀。”一位董事表示，“他們給予的支持必須加以謹慎的平衡，必須既關鍵又具建設性。”一位董事長回憶說：“我曾經對我的首席執行官說，我必須讓你成功，支持你，否則就要解雇你。”
要做到必須的客觀公正并非易事。一位受訪者描述了一位上市公司的董事長。“一開始他也不愿意……他最終確實滿足了股東的期望，但在登上中心舞臺前，他得受到敦促，而且因此必須作出令他非常不舒服的決定。”
董事長通常在董事會很有影響力，但優秀的董事長將弱化這種影響力，而且會對周圍的董事保持敏感。“強勢的董事長必須非常謹慎，不要妨礙其他董事會成員作出貢獻。”一名董事表示，“他們不應該太早表達自己的觀點。”
目前，他們還必須在監管要求和戰略制定上取得平衡。“自從作為新董事長上任，我就認識到，我們過去在公司治理上花費了太多時間。”一位受訪者承認，“而我現在認為，必須相當快地做完這些事，并花更多時間在戰略制定上。”
那么，一個真正優秀的董事長是怎樣的呢？一位董事這樣總結：“他很有感染力、非常善良、關心他人、平易近人，但也可能非常尖銳，并能采取強硬手段處理事情。”
《國際金融報》 (2005年01月06日 第四版)
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