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辛華
觀點1：
得戰略區域者得天下
中國的國土面積與歐洲相當，中國每個省之間的消費差異，可能比歐洲國與國之間的差異還要大。地區差異，是中國企業必須正視的最重要環境要素之一。由于受企業綜合實力的制約，并不是所有區域都值得進入，或者說企業都有能力進入。面對這種狀況，能夠或必須全力關注的只能是戰略性區域市場。
占領戰略區域需要多方面的能力，主要包括區域市場的定位、顧客的細分、組織結構的保障以及系統資源的匹配。這里面還有一個更為關鍵的問題是：營銷考核體系的設計，企業是關心銷售規模還是關心市場結構？這方面內容在該專題中沒有涉及，也沒有探討。如果營銷考核導向的問題沒有解決，戰略區域的開發只能是流于形式，不可能得到根本的解決。
觀點2：
從大眾市場走向細分市場
盡管營銷人對市場細分的概念并不陌生，盡管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終缺乏群體性的細分行為。問題的真正癥結在于大多數營銷人對細分市場缺乏理解和經驗，而只習慣這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然后通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。
同時，作為一個現實，在中國的大眾消費市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。這也在很大程度上影響了企業進入細分市場的積極性和動力。
我們力主進入細分市場是因為：首先，大眾消費市場已趨飽和，企業必須尋找細分市場以創造增長空間；大眾市場日趨微利或無利，企業必須轉向厚利的細分市場。其次，收入分配的貧富差異以及由此造成的需求差異已經足夠大，中產階級和高收入群體已經作為一個社會階層出現，基尼系數已經超過很多發達國家，這些都是細分市場規�；那疤釛l件。再次，細分傳媒和細分渠道已經產生，分眾傳媒、小眾傳媒不斷出現，為細分化產品的推廣創造了條件。
現實的問題是：一方面，做細分市場意味著滿足特定人群或特定區域的差異性需求，因此不但要求企業必須對這種特定需求進行到位和準確的把握，而且要求企業具有較強的產品研發能力。另一方面，做細分市場也對企業傳統的銷售渠道提出挑戰：不同渠道覆蓋不同的消費人群，你不可能用覆蓋傳統市場的大眾銷售渠道去分銷針對細分市場的產品，而當前企業在運用和開發新型銷售渠道上仍有很大障礙。
一些企業在做細分市場的過程中已經發現，做大眾市場的營銷隊伍由于觀念、習慣和經驗使然，經常以做大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。這些要求我們必須學會做細分市場所要的能力和習慣，必須接受細分市場是一種趨勢這樣一個現實并為之做好準備。
觀點3：
從供應鏈搶位轉向整合
企業的營銷通路和終端成本太高已成為突出的問題，推進現代物流和供應鏈將成為重要的解決之道。但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應所顯示的模式才是市場游戲規則的根本模式，這是我們必須正視的現實。我們把沃爾瑪的模式稱之為沃爾瑪效應，簡單地講涵蓋四個方面：第一，物流領域信息系統的高效率引發更低廉價格；第二，由需求驅動零售，形成一種與供應商的新型關系；第三，信息系統驅動分銷；第四，促使生產廠家更加努力，形成高效消費者回應。過去企業主要是憑借在供應鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優勢，但企業的供應鏈各環節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業的供應鏈沒有形成整體優勢。未來企業的競爭，關鍵在于速度的競爭，而企業的速度，決定于供應鏈的整體運行速度，這就需要企業從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。
所謂供應鏈的整合，首先要基于信息技術建立企業的供應鏈系統；其次，是要通過機制創新，調整供應鏈各相關者的利益關系，建立目標責任系統，以實現供應鏈的有效協同；再次，要運用資本杠桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯盟與合作。如果我們回到供應鏈管理的特性上理解，你會更加同意我們所堅持的觀點，供應鏈特性表現為以下幾個方面：承認依存性和領導地位；基于反饋的戰略；全面的解決方法；核心競爭力專門化；共享的文化。供應鏈管理的結果是采購方式從競標轉向緊密合作關系，所以我們需要認真地理解供應鏈管理，把供應鏈管理作為渠道再造的基礎。
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《市場報》 (2005年01月04日 第二十三版)
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