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美國管理大師彼得·圣吉日前在北京接受了《中外管理》雜志的專訪。
拒絕分享，是中國文化的錯(cuò)？
問：您覺得中國企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的過程與美國企業(yè)有什么不同嗎？您認(rèn)為中國企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐與變革中存在什么問題？
彼得·圣吉：建立學(xué)習(xí)型組織的過程在世界各地都是不同的，因?yàn)檫@個(gè)過程是非常文化性的。我所說的“文化性”，指的是這個(gè)過程與人們的基本思維方式和行事方法總是密切相關(guān)的。所以在不同國家，這個(gè)過程都是很不一樣的。
讓處于某種文化之外的人來對這種文化作一些概括和總結(jié)是危險(xiǎn)的。我并不知道中國存在什么特有的問題，但是我聽過別人的談?wù)摗Ｆ渲幸粋�(gè)問題是：在中國，人們不愿挑戰(zhàn)權(quán)威，把向領(lǐng)導(dǎo)提出問題、與領(lǐng)導(dǎo)有不同意見被視作對領(lǐng)導(dǎo)的不尊敬。當(dāng)然做到這點(diǎn)在很多國家都不容易，但是在中國好像特別避諱質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)。
我還聽到人們說起團(tuán)隊(duì)合作的困難，人與人之間抱有戒備，或是不信任。他們不敢確定如果對別人完全誠實(shí)自己是否安全，他們害怕失去優(yōu)勢。我一次又一次地在中國遇到這樣的事情：人們不會(huì)告訴別人太多自己正在做的事情。所以我覺得：在現(xiàn)階段的中國，協(xié)作的氛圍恐怕不太充分。
我個(gè)人認(rèn)為：這種現(xiàn)象與中國的文化本身無關(guān)，可能更多地與中國最近50年來的歷史有關(guān)。我不認(rèn)為中國人是不愛社交的民族。事實(shí)上中國文化很重視人與人之間的聯(lián)系，而組織學(xué)習(xí)就是要強(qiáng)調(diào)人與人的協(xié)作。
拒絕組織學(xué)習(xí)，是學(xué)歷低的錯(cuò)？
問：您總是以生態(tài)學(xué)的觀念來看待公司，把公司看作自然界的一部分，強(qiáng)調(diào)“以人為本”。但是在有些地方，如中國西部，在勞動(dòng)力素質(zhì)較低、企業(yè)生存環(huán)境也不是很好的條件下，是否不適于使用“組織學(xué)習(xí)”的理念？
彼得·圣吉：世界各地有太多的例子告訴我，受過太多的教育反而造成了問題，因?yàn)槿俗兊锰斆髁恕?/p>
我見到的第一個(gè)這樣的例子是在大約15年前，我第一次進(jìn)行“對話”的項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)，在一個(gè)鋼鐵公司中發(fā)生的。當(dāng)時(shí)我們的培訓(xùn)分為兩個(gè)組，一組在管理者中進(jìn)行，一組在煉鋼工人中進(jìn)行。管理者都擁有大學(xué)學(xué)歷，其中不少人還有MBA學(xué)位；而工人都沒有上過大學(xué)，有些人中學(xué)畢業(yè)，有些人甚至沒有畢業(yè)。在6個(gè)月后，這兩組人走到一起，進(jìn)行交流和溝通。結(jié)果，每一個(gè)煉鋼工人都比管理層對于“對話”有更深的理解！
你或許會(huì)說：系統(tǒng)思考是很高深的東西，很多人沒有這種能力。我完全不同意這種說法。有很多關(guān)于兒童的調(diào)查都表明：兒童學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考要比成人快很多，而且系統(tǒng)思考的能力與他們在學(xué)校的學(xué)習(xí)成績沒有任何關(guān)聯(lián)。因?yàn)閷W(xué)習(xí)好可能是因?yàn)閮和倪壿嫹治瞿芰軓?qiáng)，但系統(tǒng)思考不僅需要邏輯分析能力，還需要很強(qiáng)的感受能力和識別能力。
集分權(quán)的尷尬，是規(guī)模的錯(cuò)？
問：在中國的大企業(yè)集團(tuán)中，集權(quán)與分權(quán)的問題一直是一個(gè)難題。集權(quán)的結(jié)果往往是效率差，而分權(quán)又可能導(dǎo)致混亂。您怎么看待這個(gè)問題？如何平衡集權(quán)與分權(quán)？
彼得·圣吉：這是一個(gè)很大的問題，涉及很多方面。如果你長期觀察大企業(yè)集團(tuán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們往往是一個(gè)時(shí)期分權(quán)，一個(gè)時(shí)期集權(quán)，然后又分權(quán)，又集權(quán)……一般來講，當(dāng)企業(yè)發(fā)展很快的時(shí)候，企業(yè)傾向于分權(quán)；當(dāng)企業(yè)增長下滑的時(shí)候，它們把權(quán)力收回來。我認(rèn)為這種現(xiàn)象的原因在于：這些企業(yè)對于集中管理即公司管理者的根本功能，或者說該做什么、不該做什么沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識。
讓我們從知識的角度來思考。因?yàn)槲覀冇眉夹g(shù)能夠制造產(chǎn)品和服務(wù)、進(jìn)行研究和開發(fā)，但是在此之下的基礎(chǔ)，是知識。我所說的知識，指的是“我們能夠做什么”，而不僅僅是“我們知道什么”。如果我們把創(chuàng)造和傳播知識當(dāng)作企業(yè)工作的基礎(chǔ)，那么新的知識來自哪里呢？不是來自高層管理者，而是基層員工。因?yàn)樾碌闹R來自于新的產(chǎn)品、新的市場、新的顧客、擁有新創(chuàng)意的新員工。知識就是我們賴以創(chuàng)造價(jià)值的東西，那么企業(yè)的價(jià)值來自哪里？來自一線，來自設(shè)計(jì)、制造、配送產(chǎn)品的人，來自于與顧客直接接觸的人。所以知識總是出自于更加基層的地方。所謂“組織研究”，就是不斷理解企業(yè)內(nèi)部的各種不同類型的知識，去發(fā)展各種工具、方法和理論，來幫助整個(gè)企業(yè)學(xué)到最佳的實(shí)踐。
因此我認(rèn)為，真正應(yīng)該集權(quán)的事情很少，其中就包括這種組織研究，去發(fā)展各種工具、方法和理論，為企業(yè)引進(jìn)新的理念，將創(chuàng)新與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
《市場報(bào)》 (2005年01月04日 第二十一版)
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