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繼長沙、南寧、武漢、天津等地的普爾斯馬特會員店及旗下諾瑪特連鎖店紛紛鬧停之后，昆明普馬系內(nèi)的5家連鎖店日前“突然死亡”。種種跡象表明，普馬這艘零售業(yè)豪華戰(zhàn)艦正處于“山雨欲來風(fēng)滿樓”的極度飄搖之中。據(jù)記者調(diào)查，那些在各店門口靜坐要錢的供應(yīng)商們已迅速締結(jié)聯(lián)盟，或許，在這個陽光普照的暖冬，云南本土供應(yīng)商們將改寫昆明零售超市的戰(zhàn)略格局。
誰殺死了普馬？
2004年12月19日，昆明普馬旗下的諾瑪特穿金店突然關(guān)門，坊間一片嘩然；昆明市供電局稱，諾瑪特公司11月一共拖欠電費38萬元——斷電似乎成為關(guān)門的導(dǎo)火索。
2004年12月24日，昆明普馬系5家超市（穿金、海埂、金碧諾瑪特，高新普馬、北辰普馬）正式統(tǒng)一關(guān)張；數(shù)百名供應(yīng)商齊聚金碧店門口，赫然亮出了“諾瑪特還錢來”的醒目標(biāo)語；12月27日，已關(guān)閉的普馬北辰店遭到法院查封，原因是被普馬拖欠了100多萬元貨款的“徐福記”供應(yīng)商最終打贏了官司。至此，普馬系的5艘戰(zhàn)艦全部沉沒。
1999年，普馬入主昆明高新開發(fā)區(qū)，其火爆盛況讓人記憶猶新；5年來普馬從來沒有停止擴張步伐，據(jù)說普馬在5年間會員已經(jīng)發(fā)展到20余萬人，與隨后入主昆明的沃爾瑪、家樂福兩大洋超市三分昆明零售業(yè)天下。據(jù)一些供應(yīng)商透露，普馬鼎盛時期，每店平均日銷售額高達50萬元以上。然而現(xiàn)在據(jù)昆明供應(yīng)商協(xié)會證實，普馬連鎖店欠供應(yīng)商的貨款累計高達1．6億元，如果加上員工工資、水電費等，累計欠債2．5億元。
普馬之死的關(guān)鍵仍然是肆意擴張引發(fā)的資金鏈斷裂。短短幾年內(nèi)，普馬系成為由普馬會員店和諾馬特購物中心兩種業(yè)態(tài)支撐的連鎖集團，目前在全國已擁有連鎖店42家。
一個被誤讀的身份是，“普爾斯馬特”是舶來的洋品牌，而事實上中國境內(nèi)的所有“普爾斯馬特”都是在吸收國外先進經(jīng)驗和技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)起來的民營企業(yè)。曾經(jīng)在諾瑪特做過管理人員的呂潔分析，“普馬危局”正是源于普馬無法更改的民企本質(zhì)。當(dāng)初普馬介入中國市場的確是依托外企姿態(tài)進入內(nèi)地的，意在造勢和享受優(yōu)惠政策，后來變臉民企則是為了申請加入商務(wù)部牽頭確定的15家國內(nèi)大型零售企業(yè)，以獲得更多扶持。而我國零售企業(yè)的擴張總是難以避免某種先天不足：擴張很難依賴于巨額投資，必須通過貸款、融資和占壓供應(yīng)商貨款的方式實現(xiàn)零成本擴張——但其前提是必須有穩(wěn)定的資金渠道，大規(guī)模擴張的同時帶來了意想不到的高風(fēng)險。銀行銀根緊縮、供應(yīng)商追逼貨款和流動資金的缺口都會導(dǎo)致資金鏈的斷裂。而普馬恰恰在適度從緊的宏觀調(diào)控和金融機構(gòu)的一再審慎的舉措面前，體驗到了休克的味道。
洋超市扼緊供應(yīng)商咽喉
毋庸置疑，被誤讀的普馬首先承襲了美國普馬的管理機制、科技手段和銷售策略，但“洋超市”對供應(yīng)商提出的種種苛刻條件也是自普馬開始。
雞肉供應(yīng)商劉永國告訴記者，普馬自誕生之日就引入了怪異的“門檻費”——凡是進入這個賣場的供應(yīng)商每年都必須交納數(shù)額不等的進場費，高則七八千元，少則兩三千元，次年還有續(xù)場費；同時，還須交納5％的“綠色通道費”，且要按照貨物的利潤空間制訂2％至8％不等的年傭政策——也就是每年必須從銷售收入中返還給普馬的“提成”；此外，不少供應(yīng)商還抱怨，普馬還要求“五節(jié)一慶”贊助數(shù)千元的“過節(jié)費”“慶典費”，還要支付廠家派駐超市促銷員管理費，而工資同樣需要供應(yīng)商（廠家）來支付。最要命的是，無論普馬、沃爾瑪還是家樂福，承諾的結(jié)算周期長達3個月以上，且隨意性相當(dāng)大。就這樣，名目繁多的收費、漫長的結(jié)款周期扼緊了供應(yīng)商的咽喉，而后者幾乎沒有任何可以討價還價的余地。
昆明將首創(chuàng)供應(yīng)商賣場？
禍兮福所倚，普馬之死卻使昆明的供應(yīng)商們看到了希望。
2004年12月27日晚，昆明市供應(yīng)商協(xié)會召集了全市600多名供應(yīng)商召開大會，公布了此前與市政府相關(guān)負(fù)責(zé)人、職能管理部門就力挽危局協(xié)商得出的對策：擺在昆明供應(yīng)商們面前的有兩條路可走，一是動用各種力量向普馬要錢；二是在第一條基礎(chǔ)上，積極自救，即由協(xié)會牽頭，全盤接手尚有七八百萬元貨物的三大賣場——高新普馬、金碧諾瑪特和海埂諾瑪特，成立管理公司，實行每周一結(jié)算方式，將普馬改造為供應(yīng)商協(xié)會監(jiān)管下的供應(yīng)商自己的賣場。
截止到記者發(fā)稿時，供應(yīng)商接管三大賣場的具體操作步驟仍在進一步協(xié)商之中。接下來的難題顯而易見：目前供應(yīng)商協(xié)會有300多會員，沒有加入?yún)f(xié)會的供應(yīng)商多達300多個，一旦成立了自己的賣場，如何平衡會員、非會員之間的利益？一個由供應(yīng)商組成的協(xié)會將如何擺正位置為所有供應(yīng)商服務(wù)？成立賣場管理公司也有很多棘手問題需要解決；供應(yīng)商是否真能做到以最低價格供貨？又如何從沃爾瑪及家樂福的圍困中突圍而出？
值得玩味的現(xiàn)實是，一旦供應(yīng)商賣場建立起來，它必然面臨本土超市的相同困境：從管理模式、運行機制、成本控制等等環(huán)節(jié)都將成為典型的本土化運作，除了初期的價格優(yōu)勢之外，這個新生嬰兒將沒有任何值得炫耀的資本，并且很可能成為后發(fā)劣勢，這樣一個僅憑豪氣和決心造就的集合體又如何面對土超市、洋超市的四面打壓？而且，普馬不乏亮點的管理模式、運行機制又該如何保持？
“我們在做一種了不起的嘗試，我愿意和我們的團隊一起赴湯蹈火。”昆明市供應(yīng)商協(xié)會會長陳靜說。據(jù)悉，目前類似昆明這樣的供應(yīng)商接手普馬在全國絕無僅有，因此，無論成敗，它都將成為零售業(yè)界內(nèi)一個值得關(guān)注的案例。
作者：陳鵬
（來源：經(jīng)濟參考報）
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