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“為什么不問問他們有沒有給過我授權？中國企業的職業經理人有責無權，這種事情屢見不鮮，這也是中國職業經理人‘活’不長久的原因。授權和信任，在用友根本做不到！”離職后的何經華，在面對媒體的提問時突然異常激動，完全不再堅持“個人原因”。何經華的離職，是2004年最為轟動的一個事件，重要的原因是，這個事件的兩個主角，一個是給出500萬的企業家，一個是接受500萬的職業經理人。職業經理人與老板的分分合合、恩恩怨怨就一直糾纏不清，創維的“陸黃之爭”、趙強出走名人、華帝的最大功臣姚吉慶出局、王志
東在新浪黯然離去、吳仕宏離開TCL……
兩者博弈的結果要么是對抗，要么是順從，相生？還是相克？職業經理人與企業家之間的關系，常常走入極端。對抗的結果是經理人與企業家反目成仇，帶走人力資源、客戶資源……甚至利用自己掌握的證據，將企業家推上法庭。
而其中的一個導火索便是企業拒絕履行當初對經理人的承諾。
誰之錯？企業家為何拒絕履行承諾？經理人難道必須要“報復”？
信任為何在企業家面前失效
“企業家和經理人之間不事先講明工資報酬的細節，最容易為后來的糾紛埋下隱患。”上海宏利企業管理顧問公司總經理周昌湘認為，沒有將除12個月薪水之外的浮動薪酬進行明確規定，是最終導致企業家和經理人反目成仇的主要原因。
競越顧問公司總經理麥耀泉分析，經理人的價值是否符合企業家的期望，是需要進行事前衡量的。
對于企業家如何看待經理人價值的問題，百龍集團總裁孫寅貴有一段非常中肯的分析，“世界上沒有買不到的東西，只有出不起的價錢，也就是說只有出不起的價值。世界上也沒有賣不出去的東西，只有賣不起的價錢。實際上職業經理人和老板之間首先確定的就是價錢，老板要選擇一個什么樣的經理人，要看看你自己有多大的本錢。”而企業家在初步選擇之后，也要根據自己的實力來確定給予經理人多少薪酬。“一旦確立，企業家要盡量做好引導工作，要不斷修整自己的一些想法，同時也要引導對方。”
周昌湘認為，只有雙方先談好價格，才有可能平衡他們的期望值，最終確定一個雙方都可以接受的底線。“你適合出多少錢？”“你要多少錢？”這是職業經理人和孫寅貴之間的對話，孫寅貴說，談論錢的前提應該是彼此都了解對方的需要。
但事實上，相當數量的企業家并不了解將要聘用的職業經理人到底有哪些過人之處，他們的優勢有多少可以為企業所用，與企業目前所需是否匹配。
“企業家找到經理人后，開出價錢后，并沒有對經理人加以更多的評判。”麥耀泉認為，很多企業家的期望值與經理人的期望值沒有相互溝通，一段時間后，會出現期望上的分歧。
“不是僅憑借侃侃而談，企業家就可以判斷職業經理人是否適合企業的。”他告誡說。事實上，進入企業，經過短暫的蜜月期后，不少企業的職業經理人與老板之間出現了不同程度的信任危機。“出現信任危機的關鍵是，出資人與經理人之間解決不好‘放權與放心’的問題，加之制度和道德規范也沒形成。信任危機使雙方走進雙輸的境地。”上海英友咨詢總經理邱峰指出。
“給職業經理人多大的權力是很大的問題。如果職業經理人沒有權力，就沒有辦法管理；但如果給太多權力，又會有風險。很多職業經理人，坐在那個位置當然希望權力越大越好，如果企業家對他沒有信任，這時候他的權力就會非常小。”北大光華管理學院張維迎教授指出，經理人和企業家之間的權力分配，最終也取決于雙方的信任。“20世紀50年代，IBM雇來的總裁連簽字的權力都沒有，因為企業家不信任他，過了一年信任他之后，什么權力都放給他了。所以，企業家和職業經理人之間的權力究竟如何劃分？很大程度與信任有關。”張維迎分析。
“企業家和經理人之間的信任問題，就好比兩個人在幾年前的蜜月期里訂立了承諾，幾年過去了，隨著雙方思想、環境等因素的變化，也出現了越來越大的差異。”邱峰認為，究其根本原因是公司治理結構的不健全，沒有一個良好的實現公司治理的法律和道德環境。
邱峰分析說，企業家與經理人之間契約的失效不能單純歸結為企業家的錯誤，也不能完全把問題拿給經理人承擔。要“各打五十大板”。“第一，經理人是否按照契約完成了自己的工作指標，如果沒有完成，那么也就不存在兌現的情況；第二，如果經理人完成了指標，而是企業家主觀上不愿意兌現，那么也會出現這種情況的。”
“一定要預先說明雙方的期望值，否則不同的理解將導致矛盾。”麥耀泉認為，經理人必須充分了解企業，將自己可以做到、可以控制的問題一一澄清。
“事實上，相當多的經理人隨時準備將自己的別墅、汽車還給企業家，甚至對年終獎都沒有什么期望。”一位不愿透露姓名的經理人說，“企業家和經理人對對方的心理預期都沒有準確數字可以衡量。”
在體制建立中找到平衡
“避免承諾失效只能從完善經濟環境和公司內部治理結構入手，很大程度上也依賴于企業家的個人道德素質。”邱峰說。
一般在契約中雙方都會通過簽定多個相關文件來保證彼此的利益，這也是最常用的方式。另外，在現代企業制度健全的市場環境下，經理人也可以根據企業家的商譽來選擇接受和使用企業家資源。還有就是建立完善的激勵與約束機制，諸如企業家年薪制度、期股制度、監督制度、資質測評與資格認定制度等，也能夠起到一定的約束作用。
張維迎認為，如果企業內部發展太快，信任的積累跟不上，一定會出問題。
“另外就是激勵機制。如果一個企業家不能在股權和激勵方面使職業經理人的利益和企業的利益統一起來，這個職業經理人就很可能會背叛。”
“機制約束＋道德約束是建立信任的關鍵。”邱峰表示，國外大企業大多通過持股方式使職業經理人的心與企業真正連在一起，而且讓所有員工持股，這樣如果經理離開，職工不會跟著走。
同時，在權利責任和收益上界定清楚，雙方違約都可能受到懲罰，減少雙方的短期行為。
孫寅貴透露他讓職業經理人數以十年計地穩定地工作的秘訣就是，建立了一個制度，“每年從利潤里面給職業經理人提成，提成固化即法制化。”具體來說，他的辦法就是，通過一個董事會的決議，把它具體地做到股權里面去，甚至是通過工商變更。這種變更是按照期權進行的變更，“比如說我們提了一個方案，‘從今年開始，如果你在這里干足了3年，你所拿到的提成50％，固化成了永久性股份，如果你在這里干了6年，另外的50％也把它固化成了永久性股份，如果你第七年還是在這里干，那么我們重新談提成。’”
“事后的監管、審計等等，都非常重要。”張維迎說，需要特別強調的是，企業內部的等級控制結構也很重要。
周昌湘認為，對企業家來說，要在事前、事中和事后對經理人進行不間斷的衡量。
在管理人員特別是高管招聘之前，要相當重視他的行業評價。“過去在行業中的表現，特別是對他比較認同的人的意見作為重要參考。”
而在高管進入企業時，必須要對所有的工作細節以及工作結果的衡量標準作出明確的界定，“如果有必要，可以借用人才測評的手段進行判斷。”
“一旦進入工作狀態，要定期考核高管的工作績效。”周昌湘指出，在高管進入公司之前，要提交對崗位看法和未來執行戰略的《政策白皮書》，在3~6個月試用期結束后，高管應該提交試用期工作報告，以便清晰表達其未來的工作重點。
“信任是相對的，不信任是絕對的，”作為企業家，孫寅貴對信任的理解更為直接，“我們（企業家和職業經理人）之間必須要建立一種制度。就是企業、員工和員工之間、企業和企業之間、職業經理人和老板之間，應該建立起一種技術關系。”他認為，互相依存的技術關系，比感情關系更為牢固。
“我們還可以通過不同的體制的設計來找到平衡，而非用一個體制解決問題。”張維迎認為，西方企業制度設計中的一些特別之處值得借鑒，“比如行政系統由你控制，但審計一定要直接隸屬于董事會，不允許CEO決定，審計會獨立出來。實際上就是怎么解決行政效率與監督效率的矛盾。”
能否不趟“報復”渾水？
周昌湘建議，職業經理人必須在進入企業前明確自己的責任、權利和義務，要在合同中明確仲裁地。“事先的約定和事后的考核要做好。”但由于整個企業的管理水平還是比較低的，所以說這種制度建設，從事先的合約，到事后的考核評價，在中國都是比較差的。一方面企業缺少制度建設，另一方面經理人缺少合約意識和法律意識。“一旦有爭議，可以申請仲裁。”他認為，最關鍵的是細化的條款，級別越高，條款越復雜。
“如果經理人確實是按照契約規定完成工作，可以通過正常的法律手段來維護自己的權利。”邱峰說。
“當然，職業經理人在通過法律手段維護自己權利之前，完全可以先請律師出面發律師函，從中斡旋。”麥耀泉認為，律師可以先“打圓場”，對雙方來說，這種方式傷害不大，又可以起到相當好的效果。
周昌湘分析說，企業家在違背承諾的過程中，主要的著眼點是利益和回報，企業的人力資源經理能否為企業家提供良好的建議也是一個關鍵。“企業內部的人力資源專家應該及時給予企業家最好的建議，避免企業家因為不熟悉規則而引發矛盾。”
雖然從職業經理人的報復來看，實屬“無奈之舉”，但專家建議，不要輕易采取這樣的行為方式。“經理人承擔信托責任是其職責所在，在義務履行而權利無法實現的情況下，采取報復手段只能是無奈之舉，不建議采取此種辦法。”邱峰提醒。
“通俗的說是損人不利已的雙輸局面，經理人不光沒有得到什么好處，同時還有可能觸犯法律。”
麥耀泉分析說，企業家并不了解公司治理、海外上市的細節，如果經理人為了報復而采取某些措施，風險很難避免。
“這是一種短期行為，經理人應該按照法律行事。”麥耀泉說，經理人沒有合理合法做事，一旦被發現其中的漏洞，追查起來，他們能否過關也是問題。“即使他通過管理上的失誤使得公司蒙受重大的損失，導致投資股票的人不信任公司，最終受傷害最大的仍然是無辜的大多數人。”“不是每一個經理人對每一條法律條款都是百分之百的遵守，可以有一些合理的變通方式，但長期來說，會損害投資者的利益，甚至對其他中國公司的海外上市產生負面影響。”
“對經理人來說，最為嚴重的后果是，自己的聲譽將遭受嚴重的負面影響。”邱峰嚴厲地指出其中的問題。
事實上，對于經理人來說，如何解決與企業家之間的承諾失效問題，也是考驗他們能力的重要指標。第一是有良好的溝通能力，包括經理人與企業家之間的溝通、與團隊之間的溝通和與員工之間的溝通。此外，敬業、忠誠和責任心將會使得企業家和員工對經理人充滿信任，經理人由此可以得到更大的空間。
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