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張翼
“不到10年，便躋身前三，華潤雪花的成長，一般人看不懂，大家對華潤雪花真實經營情況了解太少。”
身為華潤雪花啤酒（中國）有限公司（以下簡稱：華潤雪花）董事總經理，王群一直
認為，“有資本無管理”是業界同行、新聞媒體對華潤雪花最大的誤解與誤讀。
從產品經營向資本運營躍遷，是本土企業20年實踐的重大突破與收獲。相較青島啤酒、燕京啤酒的發展史，華潤雪花的速度令人側目。
資本+管理，華潤雪花成長的秘密？
單就資本架構而言，一出生，華潤雪花就“風華正茂”。華潤雪花的第一大股東華潤創業，乃華潤集團旗下5大上市公司之一。駐港最大的中資企業華潤集團擁有30多億美元的現金，這是國內各啤酒集團難以企及的資本后盾。
華潤創業總經理黃鐵鷹，一開始就抱定了做“啤酒業霸主”的戰略規劃。此前，華潤雪花的根據地在沈陽，東北棋局發生生死大逆轉是在1999年。那一年，華潤并購原大連渤海啤酒廠已逾兩年。當時，華潤大連啤酒公司的市場占有率從15％上升到了70％，而競爭對手原大連棒槌島啤酒公司則從70％驟降至15％。在競爭激烈的東北市場，華潤大連啤酒公司成為華潤10多家啤酒廠中投資回報率最高的一個。
2001年4月，華潤大連啤酒廠整體并購原大連棒槌島啤酒廠。按照黃鐵鷹的回憶，此役“奇跡般地完成了中國啤酒史上最經典的蛇吞象一戰”。這一并購使華潤在沈陽、吉林、大連三地的業務區域有機整合一體，一舉奠定了華潤在東北的霸主地位。名不見經傳的王群當年正是華潤大連啤酒公司總經理，2000年他升任華潤雪花總經理，為自己的職業生涯加注了一個最重要的砝碼。
“雪花”是華潤在沈陽并購的第一個地方品牌。那年是1993年底，其時雪花在東三省有著相當優良的品牌效應。可否順勢將雪花打造成全國品牌？華潤一度猶疑不決、舉棋不定。
20世紀90年代初，全球第二大啤酒公司ＳＡＢＭｉｌｌｅｒ在成為華潤雪花第二大股東后給出了很多專業化建議。在品牌戰略上，ＳＡＢＭｉｌｌｅｒ分析，當時華潤在內地只有一家沈陽雪花，如果投入巨額廣告費用，一段時間內市場份額不理想的話，董事就會質疑，員工就會沮喪。再則，中國啤酒消費的一個重要特點就是“退瓶子”，這決定了啤酒消費的地域性非常強。華潤應該從區域壟斷做起，實施蘑菇戰略，東北做一家，四川做一家，適當時候，全國連成一片。
華潤采納了此建議，蘑菇戰略成為華潤并購方略。
“只要資本不斷，我就不反感”
東北市場的區域壟斷鎖定之后，王群調頭南下，尋求并購四川藍劍，遭遇強烈抵制。王群不死心，先打市場后談并購，翻版“大連戰役”異地上演。2001年10月，華潤雪花成功并購藍劍，憑空建造了西南大本營。
“占領”東北、西南后，華潤雪花在華中、華東加速布點，有條不紊。今天，當青島啤酒忙于整合，燕京啤酒謹慎多元，不安分的華潤雪花仍以資本的方式行使著“話語權”。
2004年里，華潤雪花頻繁出手，并購錢江啤酒、合資安徽龍津、6．8億元東莞建廠，后又并購澳洲獅王啤酒，年底時分宣布與浙江西泠啤酒合資。
與浙江西泠啤酒合資，使華潤雪花掌控的啤酒廠達到37個，11年并購，華潤投入的現金總量超過60億元，年銷售額逾70億元，占國內啤酒市場份額超過12％。
“只要資本不斷，我就不反感，華潤不依賴外延性的并購實現擴充，也不會放過任何一個有價值的投資機會，我希望華潤雪花的市場份額達到20％，甚至30％。”在華潤集團總經理寧高寧看來，2001年成功并購四川藍劍集團是個重大轉折，“自那以后，華潤雪花開始轉向內部整合、品牌培育、市場營銷。”
2002年開始，華潤雪花在各個區域進行渠道改造，減少成本、提高效率、強化合作。品牌、管理、資本三輪驅動，啤酒業的競爭力體現在方方面面，特別是成本控制、質量管控。王群告訴記者，“華潤雪花對并購品牌的消化、整合，對擴張成本的控制，對高效管理體制的建立，對產品質量的管控等等，所投入的遠比外界想像的要多得多。”
王群深知，華潤雪花的競爭對手很強大，形勢不容樂觀，如果再沒有強大統一的品牌，沒有形成品牌的規模優勢，將對華潤雪花的進一步發展產生不利影響。所以，華潤雪花的目標是不惜一切代價，將雪花做成全國性大品牌。
【首腦筆記】
二十六只貓和一只老虎
山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓，數了數，有26只。狼實在餓了，壯著膽子向一只貓下了手，貓被吃了。狼很得意，每天吃一只貓，26天，吃了26只貓。
狼吃完貓，四處尋食，又看到一只大貓。這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，可以吃飽，沖上去就咬，結果這只貓不但力氣大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓。大貓非貓，貓大了，變了老虎。一只大老虎的力量大過26只貓。
這26只貓就是我們今天的二十六家啤酒廠，那只大老虎則是我們未來的啤酒集團。狼，可能有很多，是我們的競爭對手，如果我們不變成老虎，就會被狼吃掉。
如何把26只可能還更多貓變成一只大老虎呢？可以用研究動物生理的方法來分析和比較。
還有很多可以分析。這些方法可能不完全與現實吻合，但是它提供的啟示和思考是很有用的。實際上，動物界的競爭和人類間的競爭是一樣的，要不怎么有社會達爾文主義呢？
尋求科學的管理方法，來實現統一運作的規模效應。我們能讓一群貓變成大老虎嗎？這不是游戲，是生存的殘酷現實。
（作者寧高寧系華潤集團總經理此文最早發表于華潤內刊，有刪節。）
我們見證
【華潤啤酒軌跡】
1952年
華潤公司正式成為中國各進出口公司在香港的總代理。
1993年
華潤創業有限公司與沈陽啤酒廠合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，華潤開始向啤酒業進軍。
2001年10月9日
華潤啤酒收購四川省藍劍啤酒廠，成為中國最大的啤酒制造商之一。
2004年
華潤雪花頻繁出手，并購錢江啤酒、合資安徽龍津、6．8億元東莞建廠，后又并購澳洲獅王啤酒，年底時分宣布與浙江西泠啤酒合資。
與浙江西泠啤酒合資，使華潤雪花掌控的啤酒廠達到37個，11年并購，華潤投入的現金總量超過60億元，年銷售額逾70億元，占國內啤酒市場份額超過12％。
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