我國加入世貿(mào)組織后，遵守承諾，逐步放開零售市場，到2004年末將全面開放零售市場。在此期間，全球的外資零售巨頭已經(jīng)將發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向中國這個(gè)大市場，并取得了很大收獲。象美國的“沃爾瑪”、法國的“家樂福”等國際頂級企業(yè)已相繼入駐黑龍江省，并已對黑龍江省商業(yè)企業(yè)造成一定沖擊。目前，世界更多的零售巨頭們等待中國市場全面“開閘”，那時(shí)，隨著外資的大量涌入，對國內(nèi)商業(yè)的沖擊將會更大，市場競爭更加激烈。面對這種挑戰(zhàn)的形勢，黑龍江省商業(yè)企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，只有通過深 化改革不斷適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，加快做大做強(qiáng)，提高自身實(shí)力，才能在競爭中求得生存和發(fā)展。

    一、黑龍江省國有商業(yè)企業(yè)改革發(fā)展的歷程和現(xiàn)狀

    （一）黑龍江省國有商業(yè)改革的歷程

    黑龍江省國有商業(yè)企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，進(jìn)行了多種形式的改革嘗試，并在實(shí)踐中不斷得到深化，概括起來大體經(jīng)歷了五個(gè)階段，完成了由計(jì)劃管理型向市場經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變。

    第一階段：改、轉(zhuǎn)、租階段。1984—1990年，為解決政府對企業(yè)管得過多、過死的問題，調(diào)動企業(yè)經(jīng)營的積極性，更好地方便群眾生活，對國有小型企業(yè)實(shí)行“改、轉(zhuǎn)、租”三種改革方式。根據(jù)企業(yè)不同情況，在所有制、財(cái)產(chǎn)處理、經(jīng)營方式等方面進(jìn)行了調(diào)整。其間把租賃制經(jīng)營作為主要形式加以推廣，更多地提倡轉(zhuǎn)為集體所有和個(gè)人經(jīng)營。

    第二階段：承包制經(jīng)營階段。為了進(jìn)一步搞活國有商業(yè)企業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)，1992年國有商業(yè)企業(yè)開始引入承包經(jīng)營制，采取宜租則租、宜包則包多種改革形式。除發(fā)展群體租賃等形式外，大部分國有小型商業(yè)企業(yè)由“改、轉(zhuǎn)、租”轉(zhuǎn)為承包制。同時(shí)對一些職工人數(shù)少，微利企業(yè)，特別是地處偏僻、長期虧損的企業(yè)實(shí)行公開拍賣。

    第三階段：國有民營階段。1993年以后，國有商業(yè)企業(yè)改革步入了全方位、多層次探索的新階段，企業(yè)自主權(quán)不斷擴(kuò)大，組織形式和經(jīng)營方式更加多元化。以放開“經(jīng)營、價(jià)格、用工、分配”為主要內(nèi)容的“四放開”改革在國有商業(yè)企業(yè)中推開，為搞活國有商業(yè)企業(yè)創(chuàng)造了更為寬松的環(huán)境，改革的形式更加多樣化，這一時(shí)期以“國有民營”為商業(yè)企業(yè)改革的主要形式，到1995年全省3488個(gè)小型企業(yè)已全面推行國有民營。

    第四階段：以股份合作制為主要形式的產(chǎn)權(quán)制度改革階段。黨的十五大以后，黑龍江省國有商業(yè)企業(yè)改革轉(zhuǎn)向以企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為中心的改革，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，黑龍江省對于狀況較好或經(jīng)營尚有一定優(yōu)勢的企業(yè)，采取整體進(jìn)行股份制改造，實(shí)行國有控股；對于整體經(jīng)營情況不好，但局部經(jīng)營有效益的企業(yè)，采取先分立、后改制，把優(yōu)勢部位改造成有限責(zé)任公司或股份合作制企業(yè)；對于整體改制難度較大，內(nèi)部又有明顯局部經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，采取切塊搞活、一企多制；對于嚴(yán)重資不抵債的企業(yè)，利用企業(yè)現(xiàn)有條件，把所有經(jīng)營部位全面進(jìn)行股份合作制改造，分散突圍。

    第五階段：在原有改制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度的改革。通過改、轉(zhuǎn)、賣等多種形式，加快流通企業(yè)國有資本的退出。一是將一批大型零售企業(yè)通過向社會公開出售國有股權(quán)、經(jīng)營者集團(tuán)購買股權(quán)等形式，退出了國有國營形態(tài)；二是以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，加快對大中型流通企業(yè)實(shí)施企業(yè)規(guī)范的公司制改造；三是通過整合重組，發(fā)展集團(tuán)化經(jīng)營。

    （二）黑龍江省國有商業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

    黑龍江省堅(jiān)持從省情和行業(yè)發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，不斷深化流通體制改革，以深化產(chǎn)權(quán)制度政策為核心，采取靈活多樣，多種形式的改革。目前，黑龍江省商業(yè)企業(yè)在深化產(chǎn)權(quán)改革方面已經(jīng)全面鋪開，截至2003年，黑龍江省限上國有商業(yè)零售企業(yè)法人單位88家，占全省零售企業(yè)41.5%。全省商貿(mào)流通企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改制面近90%，牡丹江(資訊 行情 論壇)市、大慶市及縣級商業(yè)企業(yè)已基本實(shí)現(xiàn)，全省有100多戶流通企業(yè)進(jìn)行了股份有限公司和有限責(zé)任公司改造，已組建具有一定規(guī)模和實(shí)力的流通企業(yè)集團(tuán)40家，年銷售額60多億元，具有代表性的有以下三種形式：

    一是企業(yè)為了做大做強(qiáng)，不斷擴(kuò)張自己。通過兼并、重組建立企業(yè)集團(tuán)，向多元化發(fā)展。如哈市中央紅集團(tuán)由原來的國有控股的股份有限公司，變成全部由職工持股的股份有限公司，并在大慶、牡丹江建立了分店，其業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大。目前已發(fā)展成擁有百貨連鎖、便利連鎖、超市連鎖、圖書連鎖并兼有食品加工、旅游、培訓(xùn)及計(jì)算機(jī)開發(fā)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)多元化、業(yè)態(tài)多元化的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)擴(kuò)大，職工積極性提高，企業(yè)效益不斷增強(qiáng)。銷售額由1999年的7.3億元增加到2003年的10億元，利潤總額由1999年的1300多萬元增加到2003年的3000萬元。

    二是企業(yè)為增強(qiáng)實(shí)力，走上了靠大聯(lián)強(qiáng)的發(fā)展之路。如牡丹江市百貨大樓、大慶市百貨大樓等大型零售企業(yè)相繼由大連大商集團(tuán)購并，使企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)。大慶百貨大樓2002年由大商集團(tuán)收購后，積極引入了大商的經(jīng)營理念“無限發(fā)展、無微不至。”運(yùn)用先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)微機(jī)管理，聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行MIS系統(tǒng)控制，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，效益不斷增強(qiáng)。營業(yè)面積由1.8萬平方米發(fā)展到現(xiàn)在的4萬平方米，銷售額由2001年的7.2億元增加到2004年的9億元；利潤總額由2001年的1400多萬元增加到2004年的4500多萬元。

    三是企業(yè)虧損嚴(yán)重，被民營企業(yè)收購。如哈爾濱秋林股份有限公司在連續(xù)幾年虧損的情況下，企業(yè)步履維艱，為了擺脫這種困境，企業(yè)尋找新東家，由溫州奔馬集團(tuán)收購，奔馬集團(tuán)占公司總股本的24.6%，成為第一大股東，國有股份完全退出，原有職工基本得到安置。在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，由商業(yè)服務(wù)向綜合服務(wù)業(yè)務(wù)拓展延伸，由傳統(tǒng)百貨向國際化的購物中心邁進(jìn)。目前已開業(yè)運(yùn)營，并采用引廠進(jìn)店的經(jīng)營方式，商場定位以中檔商品為主。

    二、黑龍江省國有商業(yè)企業(yè)存在的主要問題

    隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商業(yè)企業(yè)由國有獨(dú)家經(jīng)營發(fā)展到現(xiàn)在的全社會辦商業(yè)，使市場競爭形勢加劇，一些企業(yè)難以為繼，被淘汰出局，一些企業(yè)困難重重，發(fā)展受到嚴(yán)重影響。這既有企業(yè)內(nèi)部原因，也有外部環(huán)境的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

    1、經(jīng)營者管理、經(jīng)營理念落后。雖然經(jīng)過二十多年的改革開放，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想觀念、經(jīng)營方式、管理模式根深蒂固，難以徹底清除，再加上黑龍江省地處邊陲，信息不發(fā)達(dá)，各種先進(jìn)的管理方式和理念總是比南方發(fā)達(dá)省市慢半拍，這就使我們總是步人家的后塵，在競爭中處于被動地位。黑龍江省一些老字號國有商業(yè)企業(yè)由于管理不善及經(jīng)營等問題，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年虧損，不得不痛失家園步入被收購的境地。

    2、新建項(xiàng)目發(fā)展過快，導(dǎo)致惡性競爭。改革開放以來，各種專業(yè)市場、專賣店和個(gè)體私營商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的遍地開花，分流了購買力，再加上這幾年新建擴(kuò)建了許多商業(yè)企業(yè)，使同業(yè)競爭更加激烈。1980年全省平均每千人擁有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)1.2個(gè)，到2003年已達(dá)到15.5個(gè)，增長了11.9倍；1981年全省限額以上的商業(yè)零售企業(yè)只有4家，到2003年達(dá)212家，這些新建大型百貨商場大多集中在城市中心區(qū)，由于經(jīng)營商品種類、檔次趨同，在購買力相對穩(wěn)定的情況下，商場建設(shè)過多，過分集中，勢必導(dǎo)致消費(fèi)分流。另外，各商家為了吸引顧客，使用各種促銷手段，打折之風(fēng)盛行，惡性競爭的結(jié)果使企業(yè)的效益受到影響，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常發(fā)展。

    3、高投入造成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債過高，包袱沉重。近幾年國有商業(yè)企業(yè)為了在競爭中占領(lǐng)市場，加快了建設(shè)改造步伐，新建、擴(kuò)建改造了不少零售企業(yè)，由于商業(yè)企業(yè)歷來國家投入少，主要靠自籌和貸款，因而在老包袱沒有卸掉的情況下，又背上了新的債務(wù)包袱。如哈爾濱中央商城企業(yè)負(fù)債率達(dá)到80.3%，每年向銀行支付利息占利潤的59.1%；哈爾濱第一百貨商店，負(fù)債率達(dá)到65.5%，目前，處于虧損狀態(tài)；高負(fù)債使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)十分困難，資金短缺成為普遍問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

    4、新型業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)。這兩年大型超市發(fā)展速度較快，繼美國的“沃爾瑪”落戶哈市之后，又有多家外資和外埠企業(yè)落戶黑龍江省，到今年6月底哈爾濱市就有超級市場11家，并且還有一些企業(yè)要到黑龍江省發(fā)展。新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，大大沖擊了傳統(tǒng)零售業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年1—7月份哈市百貨業(yè)態(tài)銷售額占零售額的比重比上年同期下降2.9個(gè)百分點(diǎn)，而超級市場比重上升了3.7個(gè)百分點(diǎn)。如哈市中央紅集團(tuán)上半年實(shí)現(xiàn)利潤比上年同期下降14.3%，哈一百下降82.2%。隨著外資的涌入這種競爭將更加激烈，商業(yè)企業(yè)盈利能力不斷下降。

    5、黑龍江省商業(yè)企業(yè)“三低”問題突出，缺乏競爭力。一是組織化程度低。目前，沒有一家大型流通企業(yè)進(jìn)入全國零售業(yè)百強(qiáng)，只有1家連鎖企業(yè)進(jìn)入百強(qiáng)。全省商品銷售額超億元的零售業(yè)只有17家，黑龍江省最大的連鎖企業(yè)中央紅集團(tuán)銷售額僅為上海百聯(lián)集團(tuán)的2%。二是現(xiàn)代化水平低。黑龍江省物流配送和電子商務(wù)剛剛起步，流通企業(yè)核心技術(shù)、物流和信息設(shè)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)；連鎖經(jīng)營尚處于初級階段，全省連鎖業(yè)銷售額僅占社會消費(fèi)品零售額的4.7%，與發(fā)達(dá)地區(qū)上海（36%）、大連（30%）、北京（25%）相比差距很大。三是開放程度低。全省沒有一家流通企業(yè)成功“走出去”，市場輻射功能弱；另外，吸納省外、國外資本比較少。

    三、商業(yè)企業(yè)改革帶來的幾點(diǎn)思考

    黑龍江省商業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益普遍較差，90%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，大型零售企業(yè)35%虧損，情況復(fù)雜多樣，改革進(jìn)程中會碰到許多困難，隨著改革的深入很多問題正在逐漸暴露出來，因此，在推進(jìn)改革中值得重視的幾個(gè)問題：

    1、資產(chǎn)評估工作要做實(shí)做細(xì)，防止國有資產(chǎn)流失。目前一些企業(yè)為了局部利益，在改制過程中資產(chǎn)評估工作不夠細(xì)致，資產(chǎn)估價(jià)縮水，造成部分國有資產(chǎn)流失。

    2、改革措施要配套。一些企業(yè)只是在產(chǎn)權(quán)上進(jìn)行了改革，但機(jī)制并沒有創(chuàng)新，這種改革并沒有為企業(yè)帶來鮮活的動力，特別是一些企業(yè)管理經(jīng)營理念等沒有跟上時(shí)代的步伐，這直接影響改革的成效。

    3、改制企業(yè)分流人員安置問題要處理好。改制企業(yè)人員分流是難點(diǎn)也是重點(diǎn)，它關(guān)系到企業(yè)改制能否順利進(jìn)行，關(guān)系到企業(yè)改制的成與敗。因此，改制企業(yè)首先要把工作做細(xì)做實(shí)，千方百計(jì)安排好分流人員，以減少對社會的壓力。

    4、改革要規(guī)范徹底。由于市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制不完善，改革賴以存在的基礎(chǔ)不健全，以及相應(yīng)的多種法律法規(guī)還不完善、不配套等，使得一些企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度改革過程中還存在不同程度的不規(guī)范問題，使各種機(jī)制不能很好的運(yùn)作，影響改革效果。另外，一些企業(yè)的改革，雖然國有資產(chǎn)已退出，但國有時(shí)期所承擔(dān)的一些負(fù)擔(dān)和包袱并沒有減輕，企業(yè)與民營商業(yè)競爭仍不平等，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的平等競爭。

    四、加快黑龍江省商業(yè)企業(yè)發(fā)展的對策

    隨著入世后開放程度的擴(kuò)大，黑龍江省商業(yè)企業(yè)面臨的沖擊將更大，因此要加快本埠商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，采取相應(yīng)對策，以迎接市場競爭新的挑戰(zhàn)。

    1、加強(qiáng)宏觀指導(dǎo)，統(tǒng)一規(guī)劃，合理布局。各級政府主管部門要處理好引進(jìn)外資與發(fā)展新型業(yè)態(tài)的關(guān)系，避免重復(fù)建設(shè)、盲目引進(jìn)；新建項(xiàng)目要合理布局，避免過度集中；調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)，避免業(yè)態(tài)趨同。政府應(yīng)加快制定和出臺流通宏觀管理的相關(guān)政策和法規(guī)。

    2、加快流通企業(yè)改革步伐，組建大型集團(tuán)，搞活中小企業(yè)。堅(jiān)持以優(yōu)勢骨干企業(yè)為龍頭，利用市場機(jī)制，培育主業(yè)突出，核心競爭力強(qiáng)的大企業(yè)，促進(jìn)流通業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中；鼓勵(lì)流通企業(yè)的合資合作，走靠大聯(lián)強(qiáng)之路；積極推進(jìn)中小型流通企業(yè)體制改革創(chuàng)新，采取多種方式進(jìn)行改革，不搞一刀切，使中小型流通企業(yè)完全與市場經(jīng)濟(jì)接軌。

    3、加快現(xiàn)代流通體系建設(shè)，推進(jìn)現(xiàn)代流通業(yè)發(fā)展。大力發(fā)展連鎖經(jīng)營，集中力量做大做強(qiáng)連鎖龍頭企業(yè)，從黑龍江省實(shí)際出發(fā)，積極引導(dǎo)走靠大聯(lián)強(qiáng)發(fā)展連鎖之路；積極開展電子商務(wù)，這是實(shí)現(xiàn)流通業(yè)現(xiàn)代化的根本要求。搞好大型龍頭企業(yè)和現(xiàn)代物流企業(yè)電子商務(wù)試點(diǎn)工作，進(jìn)一步加快黑龍江省流通業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展步伐。

    4、要更新管理理念和經(jīng)營方式。管理好壞是企業(yè)興衰的關(guān)鍵，因此企業(yè)要在管理上下功夫，用現(xiàn)代管理理念管理企業(yè)，苦練內(nèi)功，向管理要效益，這樣才能大大減少由于管理不善造成的效益流失；同時(shí)要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，學(xué)習(xí)國外及國內(nèi)先進(jìn)的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式，引進(jìn)現(xiàn)代的經(jīng)營方式來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

    5、要搞好市場定位，突出經(jīng)營特色。正確的目標(biāo)市場選擇和市場定位是企業(yè)營銷活動成功的基石，因此，商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營上首先要選準(zhǔn)正確的目標(biāo)，搞好市場定位；我們省內(nèi)商業(yè)企業(yè)大多實(shí)力不強(qiáng)，難以與外資和國內(nèi)大企業(yè)相抗衡，因此對于競爭較強(qiáng)的業(yè)態(tài)應(yīng)持慎重態(tài)度，應(yīng)根據(jù)我們的實(shí)際能力，選擇適宜我們發(fā)展的業(yè)態(tài)；另外企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)營上突出特色，與業(yè)內(nèi)商家進(jìn)行錯(cuò)位競爭，來吸引消費(fèi)者。

    6、要建立一支高素質(zhì)的經(jīng)營隊(duì)伍。市場的競爭是人才的競爭，企業(yè)的興衰領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。因此在用人方面首先要聘用經(jīng)營理念、管理理念先進(jìn)的、有經(jīng)營才干、有拼搏精神、群眾擁護(hù)的人擔(dān)當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，并要建立嚴(yán)格的考核、監(jiān)督、審計(jì)制度。21世紀(jì)是一個(gè)嶄新的競爭時(shí)代，文化競爭已成為一種必然，因此要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，努力提高管理人員及職工的文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)，培養(yǎng)職工良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，這是關(guān)系到企業(yè)興衰的根本條件。