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我們將北京市部分私營企業成功決策的實例匯編成冊，獻給正在商海中奮力拼搏的企業家們。成功是誘人的話題，成功是永久的追求，成功同時是失敗的挫折之子。正視失敗是成功者的基本素質，研究失敗是走向成功的起點。隨著改革開放的深入發展、短缺經濟時代的基本結束和商品的相對過剩，市場競爭日趨激烈，私營企業的生存壓力也越來越大。優勝劣汰，大浪淘沙，私營企業停業、破產、倒閉、消亡的事例日漸多了起來，這為正在蓬勃發展的私營經濟平添了幾分悲壯的色彩。
毋庸諱言，失敗也是一種財富，但這必須建立在對失敗的充分認識并深刻思考的基礎上。失敗是一面鏡子，幫人自審，給人啟迪；失敗是一座警鐘，令人悔悟，促人奮進；失敗也是一位師長，教人智慧，激勵新生。希望本書的讀者在學習借鑒成功企業的成功經驗的同時，也能對私營企業的失敗問題進行研究，引以為戒，把別人的失敗變成自己的財富，吸取別人的教訓，正視失敗，反思失敗，進而超越失敗，走向成功。
自我的缺憾
一般說來，盡管私營經濟發展的外部環境尚不能盡如人意，但多數私營企業的失敗主要是源于自身，外因總是通過內因起作用，內因是根本、外因是條件。自我的缺陷總要暴露，失敗的種子遲早發芽，特別是在市場秩序逐步完善、競爭行為逐步規范的環境中，企業失敗只能從自身行為中尋找原因。
1、思維模式錯位
（1）僥幸心理。短缺經濟使一大批私營企業“不小心就發財”。“一夜暴富”是我國特殊的歷史階段的產物，這使中國第一代私營企業家所付出的努力和得到的報償極不相稱。而這一現象的客觀存在又使更多的人染上浮躁病，使一些中國私營企業家帶有暴發戶式的僥幸心理。
僥幸心理其在行為中充滿投機性、隨意性。懷有這種心理有可能使企業在短期內偶然成功，但如果因此而自負起來，時間一長，必然是“守株待兔”。這種僥幸心態是企業家素質的反映，這種素質決定了他們缺乏對企業發展作出理性和科學的判斷，只能“跟著感覺走”，在感覺不到的時候只能擲骰子、撞大運了。
（2）定位含糊。傳統文化和烙印使一些私營企業家的“為商輕商”觀念根深蒂固。首先，用政治需要來替代企業經營原則，以至于用政治運動甚至是軍事作戰的方式來解決企業經營管理問題。其次，企業是盈利性經濟組織，企業家創造社會財富，創造就業，通過利潤和稅收，為社會做貢獻。一旦目標漂移或企業目標多樣性，必然帶來盲目性和隨意性。其三，不看市場看官場，違背經濟規則。在商言商，才是為商正道。
（3）習俗慣性。以血親姻親關系，地緣關系，朋友、同事、師生、戰友等關系圈而結成的中國傳統宗法制度，使得許多人都置身于關系網絡之中。這個關系網絡作用到經濟領域，形成了極富中國特色的“關系經濟”。“關系經濟”深受中國傳統文化和理論的影響，中國私營企業雖然并不發達，但卻深深地帶有“中國烙印”。傳統文化中有封建宗法觀念是這種“關系經濟”的根，封建習性污染著企業家行為。
當然，利用關系從事商業活動無可厚非。但是，當這種“關系”被過分渲染，其作用被無限放大，一些企業家往往不是圍繞項目發掘關系，而是發掘關系找項目，大量的時間和精力用來建立關系、公關和應酬的時候，也就種下了失敗的種子。在市場經濟日趨規范化、制度化、相關法律規范也進一步系統化的今天，那些總是想如何尋找制度空隙打擦邊球的做法已經越來越不奏效了，那些個人關系也越來越靠不住了，而一個企業的發展維系于一個或幾個關系人身上是極其危險的。
2、知識先天不足
私營企業絕大多數來自兩類人員：一類是非專業技術人員，包括返城知青、下海干部、工人、農民等。一類是專業技術人員、科研院所工作人員、工程師等。我們稱前一類為實踐型的企業家，后一類為技術型的企業家。實踐型的企業家敢于實踐，敢闖敢干，敢于冒風險，有極強的韌性和承壓能力，果敢的決斷能力，他們大多都富有傳奇色彩，許多人的創業經歷中充滿了“空手套白狼”的故事。這些故事激勵他們及更多的人投身于創業的歷險之中。技術型企業家有一定的技術創新能力和模仿能力，注重技術開發和生產管理，他們將技術看成企業成長中唯一重要的因素。他們認為有技術、資金、人才，市場就不是問題了。當知識經濟、高新技術被社會青睞的時候，他們似乎成了“寵兒”，有一種“非我莫屬”的自戀心理。這兩種企業家的共同特點，是他們基本上沒有受過正規的經濟學和管理學教育以及嚴格的商業訓練，從某種意義上講，他們是管理和經營的幼稚者。短缺經濟的大背景使他們有過成功的輝煌，這種成功使他們陷入一種盲目自信的誤區，認為只要憑著膽魄，憑著感覺，就能夠把企業辦好。殊不知企業的發展階段變了，時代的要求變了，市場經濟的游戲規則變了。面對日益激烈的市場競爭，面對一個斗智斗勇的時代，你不去適應，依然如故，當然要被淘汰。
3、無視法律法規
改革開放的過程，是一個從計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變的過程，在某種程度上也可以說是一個從“人治”走向“法治”的過程。在這一過程中，必然存在著種種制度空白和管理空白。私營經濟作為改革開放的產物，如果說，由于其自身在成長初期處于在夾縫中求生存的狀態而利用制度空白，帶有一定合理因素或客觀原因的話，那么，利用社會經濟轉型時期管理方式的滯后、管理手段的陳舊形式的空白，便帶有明顯的違法印記。比如：利用市場管理的不到位搞假冒偽劣，利用勞動用工制度及外來人口管理的不到位侵犯員工權益，利用行政、司法監察不到位進行官商勾結、權錢交易，利用稅收征管、稽察不到位進行偷稅、騙稅，甚至與社會上對罪團伙及境外惡勢力相互勾結，欺行霸市，走私販毒，等等。正是這些帶有明顯觸犯法律或違反社會道德的行為，使得一些私營企業在一時的花團錦簇后頃刻土崩瓦解。這種投機和違法的企業盡管數量不多，但往往影響私營企業的整體形象。結此，我們不能簡單地歸之于“短期行為”而不屑一顧，也不能簡單地作為“害群之馬”敬而遠之，應該也必須與之進行堅決的斗爭。這樣的企業已不是被市場淘汰的問題了，它的被司法制裁或取締，對于整個私營經濟的發展是一件好事。
制度的悲哀
制度的悲哀，泛指私營企業在體制、機制上存在的問題。這些問題對于私營企業的發展更具有基礎性、本質性、根本性的作用，是關系私營企業興衰的決定性因素。
1、家族企業是與非
據調查，實行“家族化管理”的私營企業，約占企業總數的70％。在這種企業中，40％的管理人員是家族或準家族成員，基本上都處于企業的重要崗位，控制著決策、生產、經營等活動。應該承認，我國私營企業在創業和初步發展階段，“家族化”管理體制有其合理性和有效性，然而從企業長期發展看，由于家族企業封閉性特點產生的制約性，使家族化管理成為企業走向失敗的根源之一。
家族式管理直接將中國傳統家族制度和倫理道德資源為我所用，可最大限度地降低企業的管理成本，這對于原始積累階段和危機時期的私營企業來說是至關重要的。當計劃體制下的國有企業產權制度和管理模式的弊端日益暴露，而現代企業制度和管理模式尚未確立時，伴隨著市場體制發育而出現的私營企業，自然而然地以家族紐帶承擔起整合社會資源的作用。家族管理的一些基本原則在企業經營管理過程中得到充分發揮，也是適應于企業發展階段需要的產物。其一，家族內部的凝聚力使家庭成員能夠不辭辛苦，不計報酬地勤奮工作，這在企業初創期極為重要。其二，傳統家族制度中的等級和“忠誠”、“孝順”、“良心”等的觀念，成員間自然形成的認同感和一體感，以及在此基礎上形成的管理權威，有利于組織與領導，能夠減少企業的內耗，增強企業凝聚力，降低管理難度和管理成本。其三，以家族為核心的倫理道德觀念確立起來一種經濟關系，對于降低經營風險起到了重要作用。其四，家長制下的創業活動，決策基于個人經驗和直覺，規章少、機構少、程序少，“家長”的決策能夠立即貫徹，從而把握轉瞬即逝的機會。
一般經營管理理論認為，企業規模擴張增加了管理層次，勢必會出現所有權和經營權的分離，從而產生委托代理。在委托代理制下，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風險”問題，所有者面臨資產流失的風險。為了激勵、監督、約束代理人，所有者需要付出很多的代理成本。因此，在企業規模不大、市場范圍有限、管理技術要求不高的創業階段，私營企業主選擇家族式管理結構是符合投資者最小代理成本原則的。
但是，一旦完成原始積累，仍然依賴已經熟悉并也發揮了重要作用的家族制度來整合企業資源，將會嚴重束縛企業的進一步發展，家族企業對外的封閉性制約了其更充分地利用外部資源，這種排他性最終會成為企業發展的障礙。例如在融資方面，社會公眾性公司比家族式企業能更多吸納社會資金，而這正是企業擴大規模、開拓市場的最為重要的問題。又如“家族化”限制了多渠道吸納人才，隨著市場競爭的加劇，企業正受到技術專業化和管理專業化的挑戰，私營企業家們過去那種憑直覺、敢冒險、獨斷專行的管理方式在新的市場環境中逐漸失靈，繼續依賴企業主個人和家族成員已經很難保證企業的繼續發展了。
就企業內部而言，家族企業弱化了家族以外的企業成員對企業的向心力和認同感，內部往往“宗派主義”、“圈子文化”盛行，管理權也傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業中始終有一種被排斥、被拋棄的感覺，容易產生離心力和短期行為。再者，靠血緣、親情維系的管理必然影響企業管理水平的提高，“人治”的管理方式缺乏健全的制度與科學的治理機構，經營行為、決策行為缺乏科學性、民主性。管理跟不上企業發展的矛盾日益突出，最終導致企業走向衰亡。發達國家中的現代企業有兩大標準，一是資本社會化，二是經理職業化。在建立了現代企業制度的企業中，決定管理者權威的不是他的財富，而是他的管理能力。目前眾多的私營企業家對家庭制度存在著嚴重的依賴性，在其企業發展成長起來以后，仍然不愿意加大制度建設方面的投資，這是許多私營企業最終走向失敗的制度性原因。
2、私營企業的產權
產權清晰是私營企業的主要特征。一般說來，私營企業都解決了“所有者在位”的問題。但是問題僅僅停留在這個層次是不夠的。所有者在位只能解決激勵機制和監督機制問題，這只是企業治理結構的基礎部分，“所有者在位”可能有充分時間并刺激經營者的積極性，快速完成原始積累，但是企業進一步發展和壯大過程中卻難以發揮作用。從現實經濟生活中，我們看到，一些產權清晰的私營企業并沒有因為“所有者在位”而健康發展起來，同樣是矛盾重重、困難重重。現代產權制度包括三個層次的問題。一是產權清晰，二是產權結構多元化，三是產權可流動性。因此，在我們重視“所有者在位”的同時，還需要重視產權結構和產權流動問題。我們講，私營企業也存在產權問題，主要指存在著產權結構和產權流動的問題。
所謂產權結構，是指產權的構成分為單一所有權結構和多元所有權結構兩種形式。大多數私營企業都采取了單一所有權結構，即企業的資產基本上歸某一個人或家族所有。一些大型的私營企業雖然有分散股權的跡象，但由于依然把持絕對控股權或相對控股權，分散股權的作法在實質上并不是出于改善決策和組織管理的需要，而是某種技術性的安排，如留住人才等。
所謂產權流動，是指產權的可交易性，需要解決資產的評估問題和資本市場的完善問題。
無論是產權結構還是產權流動，都直接影響企業決策和治理結構。合理的產權結構，將使企業能夠科學決策和民主化管理，從而避免企業的決策失誤和管理失控。合理的產權結構將企業引向一條良性發展的道路，很大程度上消除對于個人的依賴性，降低了企業的決策和經營風險。而流動起來的產權，會給企業不斷地注入新的活力。
私營企業財產權是明晰的，但是企業產權與個人資產卻粘連在一起，形成所有權和經營權不分現象。這種情況帶來的后果不是經營者的積極性問題，而是經營者的決策過程缺乏合理的約束，不能形成科學和民主的決策機制，它同樣可能將企業引向失敗。
當前，股份制改造是國有企業改革的重要形式，并且取得了一定的成績。相反，私營企業則由于企業資產與個人資產過分緊密的關聯，股份制改造實際比國有企業更為艱難。
3、人才機制的難題
擇人、用人機制的形成已成為私營企業一個刻不容緩的重要課題。“企業競爭就是人才的競爭”這一觀念已為企業家普遍接受。但事實上，人才機制不完善一直威脅著企業的健康發展，人才危機的陰影已籠罩在私營企業頭上。私營企業忽視人才的吸納和儲備，私營企業留不住人才，已經成為私營企業亟待解決的難題。
造成這種情況的原因是多方面的：一是私營企業家自身能力太強，個性太強，對人才有一種天然的排斥性，尤其是那些小有成就的私營企業家，他們在成功中飄飄然而不能自拔，完全無視他人存在的價值。其次是有些私營企業家疑心太重，企業經營管理基本上是暗箱操作，天然對人才有一種戒備心理。當企業家認識到人才對于企業發展的重要性，并試圖突破個人的心理局限性，超越文化和道德的局限時，在私營企業內部已經形成的制度環境又很難留得住人才，這個時候已不再取決于企業家的個人素質和胸襟了，而更多受到企業制度的限制。當前，中國處于轉型時期，人心浮躁，期望值過高，不成熟的市場體系給個人提供的大量“機會”又成為許多人難以抗拒的誘惑。如果私營企業家不花大力氣發掘人才，去研究這些人才的需要和追求，從機制上解決擇人、用人、留人的問題，最終只有枉自興嘆“人才難得，人才難留”了。
這不是一個個人品質或道德修養的問題，不能把人才流失的原因歸結于人的品質低劣。無論品格多么優秀的人，在不健全的體制下都可能在利益的趨動下做出與道德規范相違的事情來；而好的制度卻可以使那些看起來品格不好的人變得高尚起來。商業原則和做人原則并不能等同而論。企業是一個商業性組織，其特點是利益，追求利潤最大化，僅僅靠道德是無法維系的。我們承認道德因素在企業中的作用，但不能采用雙重標準。員工對老板要承擔道德責任，老板對員工也應該有道德責任。給員工的勞動和智慧以充分的、合理的價值體現，并不是一個單純的道德問題。在企業中，我們更應該相信機制，用合理的利益將大部分有才能的人凝聚在一起。個人智慧、敬業精神和能力是難以定量的、模糊的、容易變化的。當你賺1萬元時，給你的最重要的經營者1千元，他會心安理得地接受；當你賺10萬元時，給他1千元，他會勉強接受；當你賺100萬元時，你再給他1千元，他就感到自己的價值沒有得到體現了。無論你對他多么信任，多么器重，危機遲早會出現。這種危機往往不是發生在企業的初創時期，而產生于發展過程中。同患難易，共富貴難。許多企業沒有解決好這一問題，隨著自身規模的擴大，或是內部分化，骨干自立門戶；或是人才跳槽，關鍵崗位空缺，而最終陷入困境乃至破產。
管理的軟弱
隨著私營企業的發展壯大，管理在私營企業中的地位和作用顯得日益突出和重要了。私營企業初期那種原始、粗放的管理，對于企業的發展已逐漸顯得“力不從心”。因為它充其量只是嚴格管理，管得再嚴，也不是科學管理，根本無法適應企業規模不斷擴大的需要。公司管理方式的一成不變及管理和不規范、不科學，已經成為企業發展的“絆腳石”。
1、管理方式的滯后
私營企業創業初期，憑借其“自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧”的靈活機制，在巨大的生存壓力下，內聚精神，外靠市場，使企業得到快速發展，人員迅速增加，規模不斷擴大。這一時期，私營企業幾乎不可能有科學、明確的公司管理設計。因此，企業發展迅速和管理滯后便成為制約私營企業發展的普遍問題。企業規模不斷擴大，但管理方式上卻無變化，經濟規模達不到規模經濟的效果，企業制度和管理模式不能自覺順應公司規模擴大而進行相應改變。管理學發展到今天，已經沒有人懷疑它的科學性了，它的基本原理、法則、計劃、組織、領導和控制，有效地解決了激勵和監督問題，通過經濟而有效的手段完成管理的過程。相對來說，企業發展初期，組織比較單一，工作例行量較為單純，對管理創新的要求不高。企業規模擴大后，一方面面臨更為激烈的市場環境，另一方面企業自身的工作不僅總量增加，而且發生質的變化。于是，管理創新就顯得格外重要了。這就需要企業家重新設計管理模式，管理模式從傳統到現代的飛躍，是私營企業二次創業的首要任務。許多私營企業完成這種飛躍和轉變，不是一種自覺的過程，而是在失敗和挫折中不斷反思，是痛苦中的一種被動選擇。
2、集權管理的弊端
集權管理往往被解釋為決策效率高，能夠充分利用和整合資源。對私營企業來說，企業發展初期，適度集權是必要的。隨著企業規模的擴大，整個管理鏈條逐漸拉長，投資和經營的項目日趨龐大和復雜，對決策過程不斷提出更高的要求，集權就成為企業進一步發展的制約因素了。首先，集權可能導致決策過程的非理性化。由于集權者不可能全面掌握決策所需要的信息，因此要么集權流于形式，要么決策顯得隨意。一個人的精力總是有限的。在企業主精力有限、管理不到的地方，業務管理常常處于混亂狀態，對員工的隨意性行為，甚至出現無人過問的狀況，即所謂權力真空、管理空洞和管理斷層。其次，當權力過分集中在企業主手中時，管理層的責任和權力就會不對等，管理層實質上已成為執行層，必然無法承擔管理層的責任。集權管理一方面使領導者陷入煩瑣的日常事務中，不能冷靜地把握企業客觀發展方向；另一方面也使得中層管理者養成依賴性，不能盡職盡責。隨著企業規模的擴大，管理層級增加，引起組織結構的變化，集權式管理的弊端就會充分顯露出來，需要對管理進行重新設計，即管理創新。按照現代組織管理理論，管理跨度影響管理范圍，同時影響管理力度。集權式管理沒有層級，管理和控制范圍有限。一些規模較大的私營企業如果繼續實行集權制必然導致兩種后果，一是決策的隨意性，二是管理的隨意性。集權管理一方面由于對最高權力階層缺乏制約而造成決策隨決意性，另一方面，整體上權力過于集中，對權力能夠覆蓋的管理層次的創造力和積極性形成一種限制，而在集權控制不到的地方，管理活動完全是隨意的，放任自流的，形成大量管理漏洞。一些私營企業家認識到問題的嚴重性，嘗試分權管理，但是卻從集權這個極端轉向另一個極端——承包制。
承包制是分權的一種形式。通過劃小核算單位，將承包人的責權利結合起來，從而激發勞動者和經營者的積極性。這種方式曾在農村和城市國企改革中起到非常重要的作用。但由于其帶來的企業短期行為，承包者中飽私囊、國有資產流失等問題，現已逐漸退出歷史舞臺。一些私營企業發展到一定規模后，內部管理機制也開始尋求新的模式。在對現代經濟組織管理理論無知的情況下，揀起了承包制。承包制源于激勵機制，對于僵化的組織體系可能有激勵作用，但是這種劃小核算單位的簡單分割，破壞了組織結構的完整性，混淆了投資中心、利潤中心、成本中心的層次區別，結果造成管理渙散，組織瓦解，企業行為日趨短期化，失去了企業組織整合資源的功能，其結果必然導致企業的分崩離析。承包制是簡單化的管理，形式上看起來是分權，實際上是低層次上的集權。承包制是一種最簡單、最原始的管理模式，是發包方管理無能的表現。
3、內部管理不規范
真正的管理創新應該建立在規范和制度化的基礎上。管理正規化是克服隨意性的有力武器。管理正規化是企業建立實施規則的管理結構和使決策能被授權并合理地實現預期結果的工作體制。為了提高企業對外部市場環境的適應性和企業內部的一致性，以普遍的書面化的公司政策，崗位職責，任務標準，工作程序，行為準則為基礎，從技術到管理，從生產到經營，從激勵到監督的各個方面，都切合實際地制定和實施定量的標準。建立起明確的規則、程序和制度，在產、供、銷，人、財、物，責、權、利等各個方面，建立起有效的正規的運行機制。
市場經濟是法制經濟。現代企業必須適應法制經濟的需要，建立健全內部制度，采取規范的，即由正式規則和程序組成的管理方式。離開了這些作為企業法規性質的規則和程序，采取放任管理或隨意管理的辦法，使隨意性的決策和隨意性的管理得不到有效的控制，企業最終必然要陷入困境。企業的發展過分依賴，企業家個人，就會出現一人而興，一人而衰的現象。目前，多數私營或企業尚處在從“人治”到“法治”的過渡階段，基本上沒有建立起一套良好的運行機制，而這往往是企業不穩定和衰亡的原因。
近年來，不少私營企業都意識到公司規范化管理的重要性，于是許多私營企業都相繼開展了類似ＩＳＯ9000的認證工作，希望借此能夠建立一個為社會認可的規范體系，從而找到與社會溝通與對話的渠道。但我們發現有相當一部分企業在做表面文章，規范不是用來提高企業的管理水準，而是為了與社會“對話”，求得社會的認可。實際上，規范化應該是一種高度自律的內部行為，必須實實在在地“做”到而不是“說”到，開展類似質量認證的工作才有意義。
4、企業管理與市場脫節
改革開放的最大成果，一是解放了人們的思想，二是解放了社會生產力。短缺經濟時代靠計劃實現的供求關系已發生了根本變化，短缺式的供給關系得到徹底改革，價值規律開始起越來越重要的作用。這種由計劃經濟轉入市場經濟，賣方市場轉入買方市場的新的市場關系，必然在思維方式、經營策略等方面給企業帶來新的壓力和新的體驗。如果企業不能審時度勢，適時應變，貼緊市場，而是盲目堅持老規矩，經營管理與市場脫節，抱著很多與市場經濟不適應的老觀念不放，企業哪有不退步的道理。
發展戰略研究在私企發展中的作用日益突出。一個科學的發展戰略，可以引導企業走向輝煌；一個錯誤的發展戰略，可以引導企業走向滅亡。縱觀一些私企的失敗，大多與其發展戰略的失誤有關。這些企業的發展戰略嚴重缺乏基礎，與市場脫節，與資源錯位。而其管理功能所能調動和整合的資源，根本沒有條件和相應的競爭力去實施戰略。發展初期的快速膨脹，造成公司既沒有形成戰略的支持系統，又沒有實施戰略的保障系統，結果一切對于企業未來的設想、規劃、目標等，都成為企業家本身的“豪言壯語”，不僅無法實施，還有可能導致企業全軍覆沒。
企業戰略源于市場消費者、競爭對手和自身可調動的資源。這是一個有機的整體，是以上幾個方面系統化的理性思考，而不是企業家杜撰的妄想。戰略是一個管理過程，我們必須在今天為明天的市場態勢作出預測，調動資源作超前準備。為此，企業必須計劃一個中長期戰略并在發展過程中因態勢變化而調整戰略，以形成科學的戰略管理。但是，不少私企老板把戰略規劃與炒作概念等同起來，讓既不了解環境與市場，也不了解內部資源的優化配置，對現代管理一無所知或知之甚少的人“閉門寫文章”，盲目地提出貌似驚人的所謂戰略目標，夸大其詞，以此炒作，影響社會，織造花環。結果，害人害己，言無益處，反而增加社會反感，影響了企業的聲譽，企業的發展只是畫餅充饑，望梅止渴。
擴張的誤區
私營企業飛速發展時，企業家春風得意，非常容易頭腦發熱，經營者以為自己無所不能，往往陷入快速擴張的誤區，這方面已有許多深刻的教訓。
1、多元化的危險
多元化是一個發展戰略問題，并不是直接構成企業失敗的根本原因。企業通過多元化發展而突飛猛進的例子并不鮮見。問題的關鍵是選擇了多頑強化發展的戰略，是否有足夠的制度準備和組織準備來安排和實施這種發展戰略。許多企業搞多元化的失敗，往往在于企業在準備不足的的情況下，冒然涉足一個自己不熟悉或自己能力控制不了的產業，戰線拉長，精力不足，結果原有的優勢也失去了。以己之短拼人所長，必然使企業陷入嚴重的危機之中。近年來，覆于多元化陷阱的私企比比皆是。是什么導致實施多元化的企業紛紛落馬？原因一是公司沒有達到規模就超規模發展，二是資本運營不平衡，三是沒有先進的技術做后盾，四是管理者的水平跟不上企業的發展。
作為一個企業家，必須具有運用系統的理論去經營管理企業的能力，必須具有對相關因素作綜合分析并采取措施的能力，必須具有對未來可能發生的變化做出判斷的能力，必須具有在戰略與資源平衡中調動、整合資源去實施戰略的能力。多元化的好處是分散經營風險，避免把資金投放到一個行業時的一損俱損。然而，私企財力、人力有限，如果四面擴張，把觸角伸向各個領域，非但形成不了企業的支柱產業，而且任何一個產業都做不好，不是減少了風險而是加大了風險，結果是形成不了多元化的態勢，反而將企業拖垮。
2、造名的偏差
在許多私營企業家看來，市場經濟等同市場營銷，市場化能力被簡單地理解為市場營銷能力，市場營銷能力又被錯誤地理解為廣告經銷。將企業簡化成一個純粹的營銷機構，無限擴大市場部門的規模，使整個企業結構畸形發展。企業經營是一個系統工程，過分突出和強調某一方面都將破壞其整體結構。過分強調營銷，使企業的經營失衡；過分強調廣告策略，又會使營銷結構失衡。近年來，私營企業家充分了解中國消費者容易為輿論引導的特征，煉成了非常善于利用媒體的本領。未出產品而先造名造勢，盡管可以在短時間內獲得成功，然而媒介是一把雙刃劍，一旦企業把自己的命運控制在記者、作者手里，那么離失敗也就不遠了。中國一些新興產業奇跡般地飛速發展，又奇跡般如泡沫破滅，一個又一個曾經很有活力的私企陷入破產的境地，這已經不再是市場競爭的悲劇，而且是深層次文化的悲劇。
3、資本運營的盲目
盲目搞資本運營是未成熟的私營企業容易犯的經營戰略方面的錯誤之一。近兩年，資本運營在我國一些企業中成為一種新的時尚，有人甚至把資本運營譽為國有企業改革的又一次浪潮。受其影響，一些私營企業也成了這次浪潮的“弄潮兒”。對于一個企業而言，必須有自己的主營業務，主營業務永遠是第一位的。企業發展的基礎和源泉是主營業務，資本運營必須建立在主營業務的基礎上。例如，生產型的企業，沒有硬邦邦的產品，沒有響當當的品牌，沒有足夠的經濟實力，企業的資本運營就無從談起。從成功的實例來看，企業依托核心業務和主要產品進行兼并擴張，是資本運營的重要經驗。因此企業的發展首先要把功夫放在核心業務（主營業務）上，在搞好生產經營的基礎上進行資本運營。拋開生產經營，拋開主營業務，這種弱化主營業務以“資本”生產代替“核心業務”的作法，實際上是本末倒置。
私營企業進行資本運營，首先是由于規模發展的需要。但是這種擴張往往容易使企業落入一個“擴張陷阱”中，許多私營企業本身的產權制度和管理制度不健康，核心業務能力有限，結果通過資本運營兼并了許多“垃圾”，使企業背上沉重的包袱。
私營企業熱衷資本運營的另一個動機是暴利。當股票市場進入熱潮時，許多私營企業尤其是一些有一定規模的企業，希望通過上市來完成個人資產社會化的過程。在他們看來，借銀行的錢或發行債券是要付利息的，是有成本的，而企業上市后可以吃股民，不付利息也不計成本。大家將上市僅僅理解為一種融資手段，而不是轉變企業經營機制的方式。許多企業家認為，一上市就萬事大吉了。而事實是，由于公司規模擴大，原有盈利能力強的項目被新上或盲目擴大的弱勢項目抵消掉了，結果使這些公司處于虧損狀態。
私營企業參與資本運營的第三個動機是出于炒作的需要。他們拿出一部分國有資金（如銀行貸款）來收購國有虧損企業，通過簡單“包裝”以后，再轉手倒賣出去。他們并不關心被兼并企業是否對自己的規模擴張有利，而是通過倒賣企業過程獲利。這是一種急功近利的做法，實際上成功很少，往往被收購的企業拖得焦頭爛額。
4、參與國有企業改革的誤區
參與國有企業改革是近一個時期私營企業的熱門話題，許多私營企業在這方面也做了很好的嘗試，不乏一些成功的實例。但是陷入國企改革的誤區，馬失前蹄，致使全軍覆沒的實例也不為少，值得私營企業家引以為鑒。
首先，參與國有企業改革屬于經濟范疇的行為，基本運作要依據商業運作的法則，切不可感情用事，過多地看重政治榮譽。參與改革的過程是制度重組、資源重組、業務重組的過程，是企業競爭力的培養、擴大、提升和企業機制再造的過程，決非短期行為。
其次，沒有金鋼鉆，不攬瓷器活。不是任何一個私營企業都有能力參與國有企業改革的。企業的發展一般分為三個階段：產品運營、資本運營、品牌運營。但有的私營企業產品運營都沒有完成，內功沒有練好，企業的核心競爭能力尚未形成，就盲目地趕風潮，參與國企改革，收購、兼并其他企業。盲目擴張的結果是，許多成長中的私營企業不但沒有將國有企業救活，相反連自己的老本也搭進去了。
其三，盡管國家和地方政府為企業參與國企改革提供了許多優惠政策，但并不一定適用于私營企業。私營企業不是神仙下凡，萬能之手，也沒有起死回生的靈丹妙藥。在企業兼并、被兼并中尚缺乏嚴格的規則和程序，組織結構和制度結構尚不健全的時候，參與國企改革還需謹慎行事。
5、 聯合的損失
隨著改革開放的深入，市場競爭的激烈，私營企業制度上與現代化大生產要求之間的矛盾日益突出。企業競爭已經由單一的價格競爭轉向質量競爭、品牌競爭和實力競爭，眾多的私營企業感到生存的危機，于是一些企業開始探求自我保護和加速發展的新的組織形式。私營企業的聯合，特別是強強聯合，成為新的選擇和時尚。然而這種聯合，往往從良好的愿望出發，結局卻令人尷尬，多數以失敗告終，有的甚至“賠了夫又折兵”。可以說，在私營企業強強聯合問題上，再次表現出某些私營企業家的盲目性和隨意性。
強強聯合，從資源互補方面，是有道理的，目的是通過聯合，造就一艘能縱橫市場的航空母艦。可結果卻是優勢得到抑制，成了一只難經風雨的小舢板。這是私營企業的特點所決定的。這種聯合必須解決以下問題：
（1）利益如何分配。私營企業以追求利潤最大化為目標，各自追求利益是其顯著的特點。如果不確定雙方（或多邊）的利益分配方案，必然影響新企業的內部關系。
（2）誰當“船長”。這是聯合要解決組織系統如何建立的問題。新的企業只能有一個船長，而本來兩方企業都很強，合并之后不會有人自動削弱自己的地位，實際上都想通過合并強化自己的地位，這樣會形成幾個中心。“木匠多了蓋不好房子”，“一個和尚有水吃，三個和尚沒水吃。”
（3）兩套人員如何安置。聯合不僅要解決“船長”問題，還要解決兩套或多套人員的安排問題。我們就見到這樣的例子，甲企業總會計師要乙企業人員出任，結果領導層“牛蹄子兩瓣子”，新企業一開始就出現很多掣肘的狀況。
（4）不同企業文化的碰撞。現代企業必須有統一的理念、統一的外部形象、統一的行為規范等。而原本兩個不同的企業卻有著不同的風格和特點，這就增加了新企業的“內耗”或者根本格格不入。
總之，要解決以上四個問題是非常復雜的事情，解決不好只會使企業兩敗俱傷。私營企業完全沒有必要去啃這根硬骨頭。弱肉強食是市場經濟的普遍規律，應鼓勵私營企業間的收購與兼并。在競爭中落后者不可能自愿退出舞臺，但經濟規律必然迫使劣勢一方服從于優勢一方，使落后的生產與管理融于強大企業的洪流之中，落后、弱小的企業從而變成優勢企業的一部分，原有人才和生產能力經過重新配置，在強大的企業中獲得新生，優勢企業也在整合中壯大了實力。
6、核心競爭能力的缺乏
私營企業“短命”的重要原因在于缺乏主營業務、核心競爭能力。企業的主營業務、核心競爭能力是關系到企業盛衰榮枯、生死存亡的根本大計，是公司的命根子。“你應當成為你自己”。很多私營企業在創業過程中基本上沒有明晰的發展模式和主營業務界定，他們大多數是在發現一項商業機會后匆匆忙忙注冊公司，而一旦業務完結，企業也就壽終正寢了。他們基本上沒有長遠發展模式和戰略安排，以至于在沒有形成任何核心競爭力的情況下，為了追逐短期利益而走入盲目的擴張的誤區。
何謂核心競爭能力？就是企業在市場競爭中勝過對手的獨有優勢。一般而言，企業的核心競爭能力有以下幾個基本特征：
（1）能夠創造和培養消費者的能力——企業讓消費者得到真正好于、高于其它競爭對手的，具有不可取代性的品質和價值的產品和服務。
（2）這是企業長期經營和積累的結果，難以被迅速模仿，具有異質性，即其它企業所不具備（或暫時不具備）的特征。這種異質性決定了企業之間效率的差異性。它的關鍵技術、關鍵程序、關鍵機制形成自身的獨有優勢，從而產生巨大的資本能量和經營實力，是任何競爭對手都難以輕易學到或“搶”走的。
（3）它可以廣泛地加以利用。優越的核心競爭能力一旦形成，就成了公司的戰略性資產，這種戰略性資產能給企業帶來高于平均利潤率的利潤，能使企業在價值規律的作用下戰勝對手。
一般來說，每個企業都有其特定的核心競爭能力，區別在于或強或弱、是虛是實。我們對一些私營企業進行分析，就不難發現，造成企業失敗的最根本、最突出的原因，就是核心競爭能力太弱，或者說這些企業從來就不注重去構造自己特有的核心競爭能力。
揚長避短走向成功
造成企業失敗的原因很多。宏觀經濟環境以及社會政治、文化、輿論、政策法規等方面的不盡如人意，都是可能影響私營企業成敗的客觀原因。以上只是對私營企業家自身及私營企業的制度問題、管理問題、經營問題的分析，旨在研究和認識私營企業失敗的自身原因，以便通過這些分析使私營企業家們重新認識自我，診斷自我，揚長避短，走向成功。
作為“社會主義事業建設者”的私營企業家和作為“社會主義市場經濟重要組成部分”的私營企業，當前正面臨著重要的發展機遇。
首先，黨的十五大關于“經濟體制改革和經濟發展戰略”的總體思路和中共十五屆四中全會通過的《決定》，作出了調整和完善所有制結構、從戰略上調整國有經濟布局的重大決策，將國有經濟的主導作用定位于增強對國民經濟的控制力上，明確提出國有經濟要在關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域占支配地位，而在其他領域則要“有進有退”、“有所為有所不為”，并指出在上述前提下，國有經濟在國民經濟總量中的比重減少一些，不會影響我國的社會主義性質，從而為私營經濟在國民經濟總量中比重的增長和市場準入領域的拓展，掃除了意識形態和政策上的障礙，使其獲得了無比廣闊的發展空間。
其次，新千年伊始，黨中央審時度勢，吹響了西部大開發的號角。中國西部豐富的土地、礦產和勞動力資源，以及國家為西部地區基礎設施建設、生態環境治理制定的一系列投資和產業發展的優惠政策，使一批有遠見的私營企業家將利用西部巨大的區位潛力和比較優勢，作為投資和企業再上新臺階的機會。
第三，中國加入世界貿易組織，無疑將使一開始就按市場機制運作，更易于與世界接軌的私營企業占了先機。盡管國際資本和實力雄厚的跨國公司的涌入，將對包括私營經濟在內的中國民族工商業產生強大的沖擊，但私營企業家憑借多年來練就的市場應變能力和百折不撓的承受能力，將從打破關稅壁壘和地區、部門分割的國內、國際市場中尋找到無限的商機，很可能成為中國經濟全球化的首批受益者。
第四，北京市申奧成功，獲得2008年奧運會主辦權，“新北京，新奧運”；“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”，必將促進北京市政策、經濟、文化及城市建設的大發展，奧運為首都經濟發展增添了新的翅膀，奧運經濟一定會給私營企業家帶來新的機會。
機遇與挑戰并存。私營經濟能否抓住機遇，迎接挑戰，求得發展，關鍵在于揚長避短，完善自我，對當今和未來有更深的認識、更高的追求。
第一，人格創新。全面提高企業的整體素質，特別是企業家的素質，這對于私營企業的發展是極為迫切的問題。首先要求企業家更新觀念，樹立與時代發展相適應的經營理念，樹立企業和個人的社會目標，將企業發展與社會發展直接聯系起來，摒棄投機心理，做企業家不做投機家，用知識和文化塑造自己、塑造企業。其二，腳踏實地。在實踐中不斷為自己“充電”。私營企業家要善于從別人成功的經驗和失敗的教訓中汲取營養，加強學習，提高自己的政策水平和經營決策能力。其中，提倡創新精神、敬業精神、合作精神，使企業家成為胸懷大志，勇于開拓，不怕困難，不怕挫折，積極進取，多做貢獻的帶頭人。
第二，制度創新。私營企業也應重視建立現代企業制度的問題，重視產權制度的創新。在產權制度上，由私人獨資企業向私人合伙企業，再向私人股份企業過渡，或者大量的私營企業同國有、集體企業及其它所有制企業實行以資本為紐帶的多種形式的聯合，已成為私營經濟發展的新趨勢。私營企業走社會化的道路，形成現代企業制度所需要的股份制改造，已成為私營經濟發展的新選擇。
第三，管理創新。切實改善企業經營管理，依靠科學管理使企業持續發展。職業經理人的出現是市場經濟體制發育的結果，也是企業自身發展的需要。私營企業只有在人才的培養、使用和發現上，在決策的程序、民主和科學管理上超越家族的局限，超越“人治”的局限，超越短視眼光和短期行為的局限，才能真正成為二十一世紀的新型企業。
第四，技術創新。爭創“名牌”產品、“名牌”企業，樹立良好的形象。品牌形象實際上也就是企業形象和信譽，是很重要的無形資產。私營企業要重視實施“品牌戰略”，在創名牌企業、名牌產品上有所作為。實施“名牌戰略”就要改造和提高傳統產業，發展新興產業和高新技術產業，把開發新技術、新產品、新產業同開拓市場結合起來，把發展技術密集型產品同勞動密集型產品結合起來，注重培育核心競爭力。對于已有名牌企業和名牌產品要加強保護和宣傳，使之有較高的知名度，有廣泛的市場，有較大的規模，有較強的競爭優勢，同時不斷開發出新名牌，使我市出現更多在全國馳名、國際馳名的企業和產品。
在建設有中國特色社會主義偉大事業的過程中，在完善社會主義市場經濟體制的過程中，在堅持公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度的過程中，私營企業家只有把自身企業的發展與國家的發展結合起來，把個人富裕與全體人民的共同富裕結合起來，把遵循市場經濟法則與發揚社會主義道德結合起來，才能找到準確的社會定位，才能在改革開放和現代化建設中做出貢獻，才能一步一個腳印地走向成功。
我國私營企業經歷了二十多年改革開放春風的沐浴和市場經濟浪浪潮的洗禮，他們擁有膽識，也積累了許多經驗教訓，不乏見識，目前最需要的是學識。面對大浪淘沙、優勝劣汰的殘酷競爭，私營企業中的成功者悟性十足，韌性有余，目前最缺乏的是理性。面對新的機遇、新的挑戰，面對我國私營企業的第二次創業，我們的私營企業家是否有足夠的準備呢？
前車之覆，后車之鑒。只有正視過去的失敗，從中總結汲取第一次創業的經驗教訓，才能創造未來的輝煌。
二十一世紀，中國應該于人類有較大的貢獻，中國的私營經濟應該于中國有較大的貢獻！（摘編自《走向成功》，本報有刪節）
本文作者：全國政協委員、全國工商聯副主席、北京市人民政府副市長
孫安民
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