現在普馬門前的停車場已成了堆放雜物的場所。

    直到如今，青島海棧水產品有限公司的李明亮才知道，被普爾斯馬特（下稱普馬）欠款的不僅是自己。有的供應商甚至從普馬會員店2001年開業至今，未曾拿到一分錢。據李明亮統計，普馬在青島大約欠款1700萬元，其兩家諾瑪特店的欠款則在2100萬元。2004年12月初，普爾斯馬特在青島的供應商們終于按壓不住心頭的怒火。

    “把欠我們的26萬元豆腐切成塊一塊塊接起來，能從青島排到北京。”一家給普爾斯馬特青島會員店供應豆腐的企業負責人說。

    也就在日前，貴州的供應商們成立了供貨聯合會，著手對普爾斯馬特下屬的諾瑪特中天店進行調查。2002年底成立的貴州諾瑪特（中天店）是貴州諾瑪特40多個超市的旗艦店。而到了2004年，它已經拖欠供應商貨款2800萬元及建設銀行貸款3000萬元。迫于各方壓力，該店支付了供應商500萬元貨款之后再也沒有支付能力面臨倒閉。

    2004年11月25日，兩輛從秦皇島開來的中巴停在普爾斯馬特總部的北京旗艦店門口討債，導致超市關門停業一個多小時。而之前的幾個月，普馬總部二樓的辦公地點外，前來要賬的商戶早已是絡繹不絕。12月初，當記者來到普馬總部以供貨商的身份自稱要商洽供貨事宜時，連門口的保安也在記者轉身之時竊笑。

    事實上，普爾斯馬特欠款事件已經在北京、貴州、廣西、長沙、云南、天津、杭州、福州等地紛紛上演，而同樣驚人的是其擴張速度。從2002年底的24家連鎖店，像滾雪球一樣發展到2003年的36家。與此同時，北京市海淀區法院的起訴普爾斯馬特的案件數量也在成比增長。2002年有57起，涉案標的1000萬元；2003年107件，涉案標的近3000萬元；2004年212件，有6000萬元涉案標的。

    普馬市場部富宇曾經介紹，2004年初，普爾斯馬特必須歸還銀行的兩億元貸款，造成全國各店資金緊張，目前全國已有4家店關張。對此，清華大學經管學院教授李飛說：“雖然普馬沒有倒掉，但是現在對供應商利益是一個很危險的階段，按照以往經驗，基本上很難把錢全拿回來，往往只能要回一部分。”

    高調誕生

    1996年參與普馬位于北京學院路第一家會員店籌建的陳女士，怎么也想不到普馬竟會落到今天的光景。

    雖然叫著“普爾斯馬特”的洋名字，它卻是由一家叫諾衡物流集團的民營企業以特許經營模式引入中國并全資經營的。1976年，由美國人ＳＯＬ ＰＲＩＣＥＴ和ＲＯＢＥＲＴ ＰＲＩＣＥ創立的會員制倉儲商店，不到4年銷售額就達到1.4億美元，又躋身世界500強，發展至在世界各地擁有會員商店270余家，會員3000余萬。其部分經營理念和營銷方式被沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓學習，甚至寫入自傳。

    記者手記

    有關普馬和中國零售業的三個場景

    第一個場景：有點意外，說服普馬的老員工接受采訪似乎是件很容易的事兒。你只需告訴他們，你想了解真實的情況，想知道曾經如此輝煌的普馬究竟經歷了怎樣的路程，他們就算再忙，都肯抽空和你談談。

    一位已去職的老員工說，“在你很年輕的時候，對一個事業充滿激情，認同并熬干了去做，不計后果，即使在離開后很多年，你仍會關注它。”當時，盡管周圍有些嘈雜，但仍然能感受到她聲音的顫抖。

    普馬培養了很多這樣的年輕人，徹底的“洗腦”，六七年的鑄造，如今絕大部分人已經相繼離開了那里。有的老員工說普馬是一個很有人情味的企業，你走的時候會給你發獎牌，會告訴你“需要幫忙，說一聲”。也有已離開的員工說：“普馬的失敗，問題主要出在資金鏈和選址不當，管理即使有問題，也會比一些企業硬，因為基礎很好。”這些離職的員工大都已經做到其他企業的中高層，也許普馬的印記會陪伴他們一生。

    另一個場景：2004年12月初，普馬學院路總部會員店，二層辦公間外是一排談判室，冰冷的標注著：談判室一、談判室二、談判室三……談判室八。正值午飯的時間，在其中一間談判室里，一位中年婦女正在和兒子吃午餐——煎餅果子。記者剛和他們聊過，普馬欠了他們上千萬貨款。“天天來，

    得有人盯著。”那男孩說。

    第三個場景：2004年12月11日，內地零售業三年保護期屆滿的日子，龍永圖在此前夕現身“2004年廣州國際商業地產博覽會”，發表演講，更為云集在此的內地零售界代表打氣。

    龍永圖稱，三年過渡期取得的成效勝于當初預期，預料內地商業零售業格局不會發生根本變化。“中國加入世貿組織三周年的日子來臨，我的心情非常復雜。”“現在取消了限制，其實對商業零售業來說意義不大。”龍永圖稱：“有言論指中國的商業零售業在12月11日之后要面臨極大的沖擊，我想說的是，商業零售業不會發生根本的變化。因為零售業早就開放了，要沖擊早就沖擊了。”

    “可怕的不是開放商業零售領域，而是我們不求進步。”龍永圖指出，內地企業的注意力不應該放在“狼來了”上，而應該加強自身的競爭意識。他認為，中國商業零售業目前很重要的是地點的選擇及占有，中資企業應把在國內網點上的最大優勢發揮出來，采取主動，占領有戰略意義的制高點。

    三個場景，一群曾經獻身于一個共同夢想的普馬人、一對深受普馬所累的母子、一位代表中國進行世貿談判的商務部前高官，看似沒有太多關聯，但他們卻是一個時代的印記。在他們的身后，是一家知名商業企業的沉浮和這家企業所在的中國商業市場的風起云涌。普馬或許難以避開最終成為“先烈”的命運，但希望普馬的歷程能夠給中國的零售業者提供一個前車之鑒。

    最初所有的籌建者們都期冀著，將這個西方的會員制倉儲商店模式原汁原味地植入中國。這個決心從第一家普馬會員制店1個多億人民幣的投資就能看出，從其設計圖紙、設備、鋼架，到冷凍設備都從美國原裝進口，就連停車場在當時也是超乎想像的大，能容納500輛車。而作為當時最早一批進入中國的會員制倉儲商店，其定位于高層次的消費人群，30％左右的商品全為進口。

    不僅是硬件的原汁原味，還有8名精選出的員工，在1996年被派往普馬美國總部圣地亞哥進行了3個月的培訓。開業后，由多名美方顧問擔任高層管理。在每個貨道有兩位店內的促銷員，教授顧客如何使用微波爐爆玉米、用多少百分比調果汁，甚至店內做比薩、三文魚的全是老外。此外，會員專有、六個正確（即正確的商品、正確的地點、正確的時間、正確的數量、正確的條件和正確的價格）等特色也使其在當時的國內市場顯得特立獨行。

    良好的口碑以及正確的選址使學院路店在一年內有了起色，有的顧客甚至會詢問下一個集裝箱什么時候到。到開業后的第二年春節，北京學院路店的生意達到高峰，銷售額超過5000萬元。

    資金鏈糾葛

    如果按照單店核算，普馬北京學院路店在1999年就開始盈利了。但是，它還有總部的一整套工程和采購班子需要負擔。作為一家全資民營企業，前期投資過億的資金壓力，迫使普馬管理層迅速地著手第二家會員店。然而，當時有一個問題被忽視了，1998年4月30日開張的第二家會員店勁松店租金非常高，4000平方米面積一年的租金要400多萬元，而第一家店達七八千平方米的面積，租金卻只有200多萬元。高額的租金開始讓利潤表出現了不平衡，而理念也開始走形。

    讓陳女士最早感到要出問題的征兆是1999年4月在北京開第三店的時候，當時突然前期還貸出現了問題，這是普馬之前從未出現的。而采購的任務仍然很重，幾萬件商品不能粗選，貨品開始變次，以前未見過的二線品牌出現了，隔三差五欠錢的情況也出現了。“一些次品的出現造成了庫存積壓，為以后采購成本上升以及現金流的正常運轉埋下了隱患。”陳女士說。

    與此同時，普馬的擴張也開始了。1999年至2000年，有三四個新店開張。為了占領市場，普馬甚至會選擇偏僻的路段開設會員店，如北京來廣營店、機場店，而據一位老員工回憶，這兩個店的會員總數還不到1.4萬人。

    “不發展是等死，而發展是找死，但也許還有活的機會。”一位曾在1996年出國培訓的老員工這樣說道。誰更快占據二級市場，誰就搶占先機，二級城市寬松的投資貸款環境和新業態明顯的帶動效應讓普馬決定在此一博。擴張初期，由于在資金和環境上控制得比較得法，也曾出現起色，如第一家昆明會員店就曾一度發展到4萬名會員。但當擴張速度開始飆升時，形勢開始變得不妙。“除了學院路會員店，普馬的店大多是銷售業績很好，卻從未盈利。”陳女士說，這主要是管理的問題。

    “這是一場賭博，當一家店出現虧損時，只能期望再開新店以平虧。而新店虧了，只能再開新的店，而每家店都投資近億元。”一位曾經在市場部工作的員工說。

    開店的資金從哪里來？只有貸款或者挪用供貨商資金，利用貨款“滾動開發”。“但是一家新店的盈利又豈是三五個月的還款期限所能指望的？”該員工說。普馬的進貨渠道基本來自三個方面，進口產品大約占30％，東北的糧食、四川的名酒等全國品牌占30％左右，干鮮、當地特產等地區品牌占到40％以上，而區域店擁有的是地區采購權利。

    稍加留意就能發現：普馬在全國各地的欠款大部分都分散而立，而且款額多為數十萬左右的散戶。“一些國際品牌廠商規定，如果超過15天欠款不還，其全球的連鎖店就會被該品牌停止供貨。因此，當資金緊張之時，國內二線品牌供應商的資金只能首當其沖被拿來‘充饑’，而這個人群的資金負荷又非常有限，稍有不慎，就會崩盤。”另一位曾在市場部工作的員工如此說。

    擴張后遺癥

    從2000年起，普馬的擴張步履一直在加快，而當其從一個店變成兩個、四個乃至更多之時，管理的問題更是日益凸顯。

    新員工“洗腦”不徹底，崗位師傅無法手把手帶徒弟。同時，深諳普馬理念的外方店長管控力度也被削弱，從第四家店開始，外方雇員從店長、運營總監的實職轉為顧問。第一批普馬顧問絕大部分離去了，高層更替變得更加頻繁，半年一換，甚至一年三換老總，“空降兵”大量出入普馬管理層，各環節疲于應付。據曾經任職的普馬員工回憶，雖然在2000年以后，各個方面的培訓系統都建立起來了，但是普馬的理念卻變得空泛。“當洋顧問遇上土財主，一切教化都顯得蒼白無力。”一位曾在人力資源部工作的員工說。

    “我的任務就是開發新客戶，哪怕他是一個賣冰棍的。”在普馬，有人曾說過這樣的話。2001年至2003年是普馬會員激增的一年。而據一位曾經在普馬市場部工作的員工回憶，在2003年，普馬在北京的會員店平時有10萬多會員，最多時有15萬人。隨著普馬的戰略擴張，目標客戶群開始出現偏差，這首先體現在普馬的客單價降低上，大批量購買的顧客少了，顧客對倉儲式會員店所特有的大包裝的挑剔增多了。比如，起先“帕瑪拉特”牛奶賣得很好，后來由于顧客的投訴壓力，低廉的牛奶也擺上了貨架，品種多了，檔次卻降了。

    在2000年5月24日，成都的《商務早報》曾刊登了一條新聞：“普爾斯馬特實行的‘捆綁式’銷售方式被告上法庭。”消費者認為，普馬會員店的可樂竟是以“件”為單位進行銷售，根本不進行零售。而其他的生活日用品如牙膏、香皂、洗發液等無一不是數量不等地“捆綁”在一起進行銷售，感到被商家愚弄，決定用法律討回公道。這本是符合普馬“六個正確”理念的操作，卻因不同群體理解的反差而陷入尷尬。

    類似的投訴越來越多，客單價在下降，“每天都在救火，救不過來了。”當時的管理層陷入了對會員制的懷疑，此時他們做出了一個決定：不要會員制，改做大賣場，這樣條件放寬了，也可以面向更多的人群。當然，這個決定更重要的原因是，它不用像會員店那樣，將2.6％的純利潤上繳總部。

    1999年，普馬挺進昆明，開創普馬超市業態——非會員制的大型購物中心諾馬特，而且一開就是4家。不同于其會員店內寬敞的通道、大貨架的布局，而是和很多國內超市一樣風格的小貨架、窄通道。當時，按照普馬的說法，就是要營造一種中國人習慣的熱鬧的購物環境。只用了3年時間，諾馬特店以4倍于普馬會員店的速度擴張到23家。當時，普馬認為以這兩種互享資源、互相補充的業態，在國內零售業市場，可以有針對性地鎖定不同消費層次。按照普馬的設想，用會員制商店瞄準高消費人群，用大賣場面向普通消費人群。但是，設想常常被現實所擊破。

    出路黯然

    在11月25日那場供貨商圍堵北京學院店事件之后，記者再次親歷該店：顧客稀少，大貨架上零散擺放的商品，大冰柜多空空如也。與一位購物的先生攀談，他說：“卡中還有300元錢，想花完，但看來還得剩下。”

    8年，普馬的零售霸業還未實現，但似乎眼看再也無法實現。“你是記者？別再寫普馬了，它要是倒了，我們找誰去要錢？”一些供貨商這樣對記者說。近日，各方消息稱普爾斯馬特中國企業將正式被“一分為二”：在京有5家會員店，除學院路店之外，賣給了家居連鎖巨頭百安居，要改為建材市場。而統一超商也將出資6億元參股，參與并主導諾瑪特旗下全國近30家門店的經營管理。

    中國人民大學商學院教授黃國雄表示：“這是一個中國企業擴張過快，而缺乏強有力資金鏈支持的教訓。”在其看來，連鎖業有一個核心問題：統一采購和統一配送的問題，不少企業由于資金和交通無法形成，從而失去了連鎖經營的優勢，國內多數零售集團只能以虧本、保本狀態生存。雖然企業在前一階段探索本土經營中有了一定基礎，但是還并沒有真正形成家鄉規則。普馬的會員制在美國十分普遍，但在中國，其所特有的倉店合一、存銷一體、批零兼營、批量購買以及儲運銷條件等等都不具備。當企業無法支撐時，就只能讓位于市場。

    “每年都會有一些超市倒閉，原因就是因為用供貨商的錢做發展資金。雖然沃爾瑪、家樂福等外資零售業在中國也步履蹣跚，但是其還是在按照正常的步驟前進，而普馬已經駛離了正常的發展軌道。”李飛說。 在中國全面開放零售業市場之際，全球零售業巨頭緊隨的腳步，并不因普馬的“偏航”而遲疑。國家信息中心近期發布的預測報告顯示，2005～2010年間，中國的零售業將保持每年8％～10％的速度穩步增長，到2020年，社會消費品零售總額將超過20萬億元。

    此前，在全球50家大型零售企業中，有70％已進入中國市場。三大零售巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍更是祭出了中國擴軍時間表。沃爾瑪總裁李斯閣11月3日在京宣布，在目前40多家分店的基礎上，沃爾瑪2004年底前要再開3家店，2005年的開店數量要多于12家。而家樂福2004年在中國的新開店數達到15家，家樂福中國總裁讓·呂克·舍羅表示：這在家樂福的歷史上也是“前所未有的”。

    專家指出：中國零售業的競爭將從以前的網點資源戰過渡到資本戰，高速擴張、做大規模是本土大型流通企業應對外來競爭的普遍做法，但應該意識到其背后可能存在的資金鏈斷裂的風險。

    像是一所“黃埔軍校”，早期的普馬培養出了一批零售業精英，曾有知名企業放出話來，只要是普馬的人，照單全收。一位離開普馬的員工說：“我相信，如果普馬一聲召喚，需要我們回去幫忙，大多數人都會回去的。”可是，誰又知道，他們還能回得去嗎？