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鄭國清 紀衛華
老子有句話叫做“上善若水”，說的是圣人要具備水那樣的品質———說內涵要“像平靜的湖水，波瀾不驚，卻靜水深流”。
如今，青啤總裁金志國正在默默做著“修煉”青啤的工作。從90年代末，青島啤酒發
軔行業兼并之路起，青啤再一次成為世人矚目的焦點。經過狂飆突進的擴張之后，實現了規模擴張，此后近三年，在金志國的帶領下，青啤人耐住寂寞，悄悄地開始了企業內部變革，進入了靜水深流的境界。
調整路基
問：有媒體報道說，從您上任以來，青啤一直在致力于一場目標遠大的變革，您能不能給介紹一下，這是一種怎樣的整合？
金志國（以下簡稱金）：應該說，青啤的變革是一種結構性的變革，從一定程度上說，又是在制度、機制、市場、品牌等方面的全方位變革。
問：這些變革都革去了什么？
金：比如我們的用人制度。過去，我們的用人制度是“能上不能下”、“能進不能出”的鐵交椅，這樣造成新人上不來，不需要的人淘汰不去。傳統的國有企業的機制影響著青島啤酒的發展，因此我們在用人機制上開了一個出口，即能上能下，而且建立了各級待崗制度，這樣就把人才流動起來，使得人在青島啤酒不是一個水庫中，而是一種人才管理的河流里。不需要的人就在流動中沉淀下去，這是動態的管理。選人、用人、留人一系列的體制都建立起來了。但是，單是一個體制創新是不行的，一個公司的管理一定是系統的提升，系統的創新，我們有了選人、用人、留人的好的機制，還應該給他們一個原動力，比如說，我們招收的一個人很有潛力，但是他是一塊礦石，沒有經歷打磨的礦石，（平時）看不到他的實力。我們可以說他是石頭，也可以說他是寶石，因為沒有經過打磨，說什么是什么。我們必須用開采打磨的機制，將他放到他能夠釋放能力的地方去，那就成了寶貝，這才是人才。人為的去用人，往往會將資源放錯了位置，浪費了人才。我們要解決這個問題，就要倡導“人人都是人才”的人才觀，“創新型人才是青島啤酒的特殊人才”。
問：青啤有沒有什么新的舉措？
金：我們做了7年的研究，新的激勵機制已經出來了，按崗定價，不考慮身份，而是考慮崗位的需求，外部對于同類崗位的時價。如果你感覺你這個崗位不能滿足你，你還可以去考慮競爭更高要求的崗位，使得內部人才市場化，形成內部的競爭。現在，公司只要有空崗，大家都可以來競爭，老板沒有權力來安排，老板只能管理機制。如你讓我給你安排一個人，沒用，我沒那權力。人才的潛力和價值是如何評價和衡量呢？就是關注他們的進步，以前也有衡量的標準，但是更多的是關注結果，如創造利潤100萬，給你1萬。但是如果是在效益好的單位，很容易就拿到這1萬，如果是剛剛創業的單位，很難拿到這1萬。對于新購并的企業可能他付出的比先購并的企業的人付出更多，但是收入遠比他低，這顯得不公平，所以，我們關注過程。如果原來虧損2000萬，通過我和我的團隊的努力，減虧1900萬，就可以獲得很大的進步獎。效益好的，我接手時候是盈利100萬，到現在還是盈利100萬，那么，你只能得到維護獎的報酬。
問：不好的地方都愿意去了，進步快了，可以找一種成就感。
金：除了成就感，另外，他自己的價值會得到價格的實現。通過這樣的機制，使得企業做強，大家都愿意為公司付出，為公司的整合而付出，使得企業快速的成長，人才的素質在成長，管理的能力在成長，3年來，公司創新了30多個機制，所以現在大家感到公司發展非常順利。
問：這30多個機制，為青島啤酒的長期發展會有一個什么樣的作用？
金：30多個機制中，我們新建立和調整的制度就有148個。建立機制框架，像全國的高速公路網就是為了建立框架。青島啤酒發展要提速，像火車要提速一樣，在原來的火車鐵軌上、路基上從60公里提速到80公里調整后就好了，但是從60公里調整到120公里，可能就要調整路基和路軌。青島啤酒調整和整合就是調整路基和路軌，優化制度，夯實文化，為青島啤酒從60公里提升到120公里。
問：是在打基礎？
金：是啊，要使得企業發展，你必須將基礎打好，不然的話，就會出軌，就會顛覆。
階段勝利
問：并購容易整合難，當家青啤的這三年，在整合方面你有哪些心得？
金：青啤要提高的是抗擊打能力。這三年以來，青啤立足于在存量資產的放大，每年新增的產能都在40萬噸左右，相當于外向擴張時收購4個10萬噸的啤酒廠。并購講究機遇，青啤抓住了機遇。并購很光彩，整合很痛苦。并購只是完成了整合的20％，80％是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并購。青啤在并購時是快樂并痛苦著，在整合時是痛并快樂著。從做大做強轉化為做強做大，對青啤來說這是節奏的把握問題，無對錯之分。我不能長時間眼見著內部的能力、資源和外部的環境失控。我尋求一種平衡，這種平衡基于新的平臺。三年做整合，我的最大感受是，不要為感情去整合，而要為戰略去整合。整合中，要對項目進行評估，首先要看它有沒有戰略價值，要學會放棄。比利時的英特布魯并購了很多啤酒廠，有一些不匹配，并購完就很干脆地關掉，它追求的是降低競爭成本。美國AB公司以60億元去收購哈啤的股權，這樣的天價在外面看來不可思議。我想，這些看不懂的地方，恰恰是我們本土企業與人家在整合上的差距。
問：有資料說，通過整合，今年你們的產量已經增加了60萬噸，是這樣嗎？
金：對啊，就是青島啤酒在整合過程中“做強做大”，做強的過程考慮做大。做大的方式不一樣，原來做大與我們現在很多競爭伙伴的做大方式類似，是通過外部嫁接式的做大，而現在是放慢的做大的步伐，是靠內部成長的方式做大，這就和小孩子一樣，長個子一樣，雖然長得很大，但是他的腦袋，他的思維都是小孩子，手腳也是小孩子。青島啤酒的整合是有機的，隨著青島啤酒的整合，我們的力量、我們的思維都將是成人化。這才是青島啤酒的做強。
問：對于青啤在用人機制、分配機制、運營機制等方面的變革，現在覺得企業在運行過程中和以前有什么主要的區別？
金：以前，青島啤酒在決策上和管理上仍然是一種“人治”，現在基本上進入了制度管理的軌道。老總在不在家，已經不是很重要，公司照常運營。例如：四月份回顧戰略、五月份評估市場、九月份營銷大會、財務分析會等，沒有人為隨意的改變，而是自動的進行著工作。
拉近遠景
問：你認為未來啤酒行業是如何發展的？
金：應該說，在中國啤酒行業的競爭層面正在提升，競爭的質量也在提高，所有的伙伴都在提高運營能力。大家都不是原來不規范狀態下的惡性競爭，大家都受到損害，更重要的是，越來越關注資本的回報，越來越關注運營機制和體制的反思。這種變化也對我們行業秩序的優化起到作用。未來，這種整合還在加深，如哈啤和AB公司的大板塊整合，中國職業經理人要克服“雞頭”文化，放開胸懷，從競爭走向競合。比如小的企業如果加盟大的集團，說明你這企業還有價值，別人不關注你的時候，你就沒有意義了，通過加盟合作，可能100％的股權的回報還不如加入大集團后占10％的股權回報高。要對資本、公眾、社會負責，你要有眼光、境界、胸懷。國際化要有國際化的眼光，這是要素之一，如果只看到現在很紅火，看不到將來，那么，你的紅火在將來要貶值的。這就是我常說的企業的穿透力和前瞻力，給企業一個長鏡頭，將遠景拉近。
問：你認為，未來中國啤酒行業的企業將出現幾家集團？
金：我在2001年的時候進行過預測，因為中國人口眾多，地大物博，市場潛力大，最少三家左右，三到七家的可能性是非常可能的，形成相對的區域壟斷。另外，大集團之間的競爭也發生了變化，一些企業集團已轉身向內，其核心競爭力已經轉到“產業價值鏈”的競爭。現在，青啤最重要一環就是努力延長企業的價值鏈，將其由原來粗放型經濟下的“制作———營銷”延長為“研發———原料———制作———營銷———終端”并預計在明年延至消費者這一最終環節。
問：現在AB花那么大的代價收購哈啤，你是如何看待這件事情的？
金：AB是非常值得我們學習的，AB考慮的都是戰略的問題，不在乎一城一池的得失，或者是短期的得失，他考慮的是戰略成本。回顧93年青島啤酒上市，AB公司收購青島啤酒H股5％，多年來的股市變化高低，他都沒有拋售，因為他一直從戰略角度考慮的。他考慮到中國啤酒市場的進步和變化，考慮到10年后和青島啤酒合作的問題，考慮到成為青島啤酒第二大股東。我們一定要做未來的事情，不知道未來的事情，企業是很難永續經營的，成功是怎么成功的，失敗是怎么失敗的，都不知道的話，這種現象是可悲的。
問：現在跨國公司的舉動可不可以看成中國啤酒業又一次的大戰的前夜？
金：目前本身就在大戰，不存在前夜的問題，不過有人看得明白，有人不清晰。特別是我們國內企業家都在進行整合的過程中，而國際資本進來的時候，往往做的都是實質性的東西，很少張揚，所以你就會感覺到這個行業靜悄悄的。實際上，這種作用力是非常大的，都是大板塊的碰撞，不是在那里產生一點火花。
耐住寂寞
問：現在中國啤酒市場的格局是不是已經清晰？
金：格局還沒有最終形成，還在變化過程中，而這種變化是大板塊的變化。現在全世界都在關注中國啤酒市場，都參與角逐，我想中國的啤酒市場競爭一定很精彩。在精彩中，我們有壓力，也可以快速提高。
問：具體如何理解呢？
金：用未來思考今天，你能看到這個行業未來的狀態。比如說，2001年，我們能夠看到行業階段性的整合已經結束，2002年加入WTO，國外的資本大量的流入中國，當時我們的判斷就是現在的走向，而且知道國際過剩資本進入具有成長性的中國啤酒行業來勢很猛，我們必須捕捉第一機遇。現在我們關起門后，感覺自己還領先，但是他們來了后，我們的差距還是很遠的，我們和他們對抗？將付出怎樣的代價？我們采取的措施是雙贏，就是順勢、取勢、借勢，歡迎你們過來，使得世界第一啤酒商成為我們的戰略合作伙伴，使得我們可以學習他們的資源嫁接過來，使我們可以變得更加強大，參與世界級的競爭，青島啤酒沒有失去什么，反而，我們得到了很多。“拿來主義”是我們的聰明之處。這種判斷后來立即形成一種潮流，包括哈啤和SAB的合作，珠江和嘉士伯的合作等等。
問：現今，別人都喜歡關注發出聲音的企業，內部變革往往不被關注。
金：我們現在應該說很寂寞，別人在購并，媒體都在關注，而我們進行的是整合。但是回頭看，我們寂寞著并快樂著，我們是在為未來打堅實的基礎。青島啤酒現在是10層的樓房，現在要蓋100層的樓，必須對公司的基礎進行重新塑造，打基礎，有很多的工作別人是看不出來的，你必須耐住寂寞。在這個過程中，我不斷告訴我的團隊，大家要耐得住寂寞，可能社會上不知道我們在做什么，但是，我們必須要經歷這個過程。這是痛苦的過程，可能有時是血淚的過程，從管理層到員工都需要耐得住寂寞，首先需要適應，要順應，積極參與變革。
問：現在的環境下，很多企業都不愿意做這種事情。
金：是啊，很多人，尤其是不少國有企業的人都想，自己就干幾年，何必關注戰略啊，考慮未來干什么，未來不是我的。我們職業經理人應該有一個職業道德，自己成就一番事業，應該為未來打下一個堅實的基礎，給后人留下一個好的企業，自己在未來也能安心啊。可能，我們現在打基礎別人看不出來是成就，我們蓋到50層后退休了，到了后人在此基礎上蓋樓，一天一層會更風光。但是做企業就應該這么做，必須有人打基礎。
《市場報》 (2004年12月24日 第六版)
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