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目前的營業部考核機制大多是以利潤指標為主線進行的，利潤大，則獎勵多。在實際工作中體現往往為老營業部、基礎好的營業部得益多，新營業部、基礎差的營業部得益少。當然，沒有利潤，企業就無法生存，從這點看，以利潤為主進行考核是正確的，體現了收入與貢獻的聯系。但是，單純的利潤絕對額考核是不是完全合理呢？大家都知道，經紀業務存量的積累過程較長，一家營業部的客戶積累不是一朝一夕完成的，后者要趕上前者需要相當的時間。因此，從深層次上分析，目前以利潤絕對額為主線的營業部考核模
式是不盡合理的。
我們具體分析一下：目前考核中的主要基礎就是———當年實現利潤總額。看起來是當年的，當年實現了多少利潤總額，就按比例提取獎金。似乎完全正確，其實不然。因為這個當年利潤總額并不都是當年努力創造的，這中間還包含著往年的費用攤銷和客戶發展所做的貢獻。例如，甲營業部當年實現利潤100萬元，似乎是當年的，但它去年的利潤也是100萬元，實際上它的利潤總額去年就打下了基礎。以今年與去年比等于沒有“當年”利潤。而乙營業部，去年是虧損150萬元，今年是虧損50萬元。考核的結果是前一營業部拿到了以100萬元為基數計提的獎金，后一營業部則要與任務指標相比才有可能拿到獎金（如任務指標是虧損60萬元，則可以以60-50=10萬元為基數計提獎金）。假如兩位營業部老總都是今年新任的，實際上前者今年沒有為公司貢獻新的效益，后者為公司減少了100萬元的虧損。從年度考核來說，對后者顯然不夠公平，在各家營業部之間的基礎差距很大的情況下，完全以利潤總額的“靜態”指標為基礎進行考核，而不考慮當年新增利潤的“動態”因素，對新營業部是不公平的。
因此，建議券商在現有的以利潤總額為基礎的考核制度的基礎上，增加當年新增利潤指標作為調節項，并對當年新增利潤加大獎勵力度。例如：某營業部，以T-2和T-1年度的平均利潤作為T年的當年標準利潤，其獎勵系數為B%，對其當年新增利潤的獎勵比例可以打破舊有的條框，大膽一些，如2B%，甚至3B%。如此，相信對營業部一線員工的激勵會非常大，表面看似乎公司得到的比例少了，但絕對額增加了。同時，用市場份額、市場份額增長率、客戶資產增長率等指標作為考核的輔助。
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