搶食金融大餐 6000億國資打通資本渠道

　　-本報記者 謝寶康 鄒建鋒 陳墨

　　渤海銀行背后的資本大鱷

　　2004年11月25日上午，英國渣打銀行項目總監何思豪，出現在位于北京市西城區阜成門北大街的國家開發投資公司。

　　何思豪的來訪得到了國家開發投資公司副總裁施洪祥的熱情接待。

　　在2004年9月被提升為副總裁之前，施洪祥的職務是國家開發投資公司戰略部主任，并兼任新成立的金融投資部的代總經理。

　　中國經濟時報記者通過消息人士獲悉，雙方作為渤海銀行股東，就渤海銀行籌建工作中的具體問題“展開了坦誠和深入的討論”。

　　何思豪表示相信，有國家開發投資公司等國內股東的大力支持，加上渣打銀行豐富的經驗和先進的技術，渤海銀行一定會成為運作規范的、具有鮮明特色的商業銀行。

　　在此之前，渣打銀行于11月19日宣布，將入股渤海銀行19.99%的股份，并已簽署框架協議，目前這一協議已提交中國銀監會審批。

　　種種跡象表明，經過一年多的籌建，渤海銀行的正式出生已經接近瓜熟蒂落。

　　由于渤海銀行是1997年亞洲金融危機之后我國批準籌建的第一家商業銀行，所以一年多來一直被各界廣泛關注。

　　而國家開發投資公司的低調介入，則令敏感的分析人士感覺到了一種特別的意味。

　　據悉，2004年3月30日，國家開發投資公司與天津市人民政府就建立長期戰略合作關系正式簽署協議。根據這份協議，國家開發投資公司除了打算在天津建設大型火力發電項目，參股渤海銀行是另一項重頭戲。

　　　 成立于1995年的國家開發投資公司注冊資本金為58億元，總資產為770億元，是由中央直接管理的國有投資控股公司。該公司近年來在煤炭、電力、港口、化肥等關系國計民生的產業領域已經確立了舉足輕重的地位，但是由于多年來“不事張揚”，被分析人士稱為“不為人知的資本大鱷”。

　　“這只是國有投資控股公司介入金融領域的‘冰山一角’。為了增強融資功能，這類公司將越來越注重金融工具的選擇和應用。”一位業內人士這樣告訴記者。

　　據中國投資協會統計，到目前為止，全國各省、自治區、直轄市以及各部門成立的國有投資控股公司約有250家，地區一級政府成立的投資控股公司約有150家。

　　到2003年底，加入中國投資協會的74家國有投資控股公司的資產總額為6500億元，凈資產達到3000億元，實現稅后利潤超過100億元。所投資企業的建設總規模已經超過1萬億元。

　　據了解，涉足金融已經成為一些國有投資控股公司適應市場經濟形勢，爭取發展先機的戰略選擇。譬如僅僅去年以來，就有首創集團、北京國投、重慶國投等國有投資控股公司涉足基金業。

　　其中，北京首都創業集團有限公司打算在2004年重點抓好的三件大事之一就是金融。

　　首創集團總經理劉曉光接受媒體采訪時表示，首創制定了“532”發展戰略，即在首創集團的產業發展構架中，五成是基礎設施產業，三成是地產，其他二成是金融。

　　目前，首創集團的金融網絡已經初具規模，既包括在香港上市的ING北京基金和在內地上市的銀華基金，也包括第一創業證券、首創證券、首創信保及首創安泰人壽保險。

　　除了商業銀行，首創集團的金融體系已囊括證券、基金、保險、擔保、期貨、資產管理、風險投資等一系列業務。

　　山西省地方電力公司除控股上市公司、開辟證券募集資金渠道外，還投資山西證券、參股光大銀行，躋身證券業、銀行業，不僅為融資拓寬了渠道，而且獲得了較好的經濟效益。

　　據不完全統計，到目前為止，已經先后有35家國有投資控股公司控股或參股證券公司、商業銀行、保險公司、基金公司、擔保公司等105家各類金融機構，總投資超過100億元。

　　“投融結合”模式浮出水面

　　2003年初，國務院國有資產監督管理委員會正式成立，意味著國有資產新型管理體制的建立。而國有投資控股公司“作為一種重要的國有經濟實現形式”，引起了社會各方，尤其是國資委高層的重視。

　　從2003年下半年開始，作為2003年度國資委重點研究課題，國資委研究中心啟動了一項名為《新體制下國有投資控股公司的運作模式》的研究。

　　“經過一年多的研究，我們認為國有投資控股公司的運行模式可以概括為三句話十二個字：資本經營，階段持股，投融結合�！闭n題組一位負責人接受記者采訪時這樣表示。

　　國有投資控股公司之所以會形成“投融結合”的模式，其根源也在于資本經營這一獨特的經營方式。

　　資本經營是以利潤最大化和資本增值為根本目的，存在于資本的組織、投入、運營、產出和分配的各個環節。概括起來，可以分為資本籌集和資本投放兩大部分。顯然，資本籌集是其首要環節。

　　“投資離不開融資，要完成國有經濟戰略性調整的宏偉目標，顯然在市場具體操作中，能夠及時和合理地籌集到所需資金，是投資成敗的關鍵一環�！眹�資委研究中心的專家指出，“目前我國國有投資控股公司普遍缺乏較為通常的融資能力，或融資成本過高。”

　　他說，國有投資控股公司要搞好資本經營，不僅要解決“投”的問題，還要解決“融”的問題，也就是說要“投融結合”。

　　“就好像一架飛機必須具備主體和兩翼。對于國有投資控股公司來說，資本經營是飛機的主體，階段持股和投融結合分別是飛機的兩翼。三者有機結合，國有投資控股公司才能向更高的層次發展�！�

　　他進一步分析道：國有投資控股公司股權經營的財務行為表現為股權買賣資金的大進大出和資金頻繁、快速的流轉。因此，具有較強的融資能力是國有投資控股公司開展資本經營的基礎性要求。

　　國有投資控股公司開展投融結合經營，通過與非金融企業甚至金融企業的業務融合，提高國有投資控股公司的融資能力，確保股權經營業務的順利進行。

　　“很顯然，投融結合的目的是為資本經營服務的�！边@位專家強調。

　　如果說國資委的課題指出了“投融結合”的現實意義，那么曾擔任中國國際金融有限公司投資銀行部執行總經理的劉京生的分析則道出了其“歷史淵源”：

　　在計劃經濟體制下，投資是沒有股本金概念的。而國有投資控股公司成立之后，則要按照市場經濟的要求把國家撥款、貸款改為一種運營的方式。對于主要從事基礎產業投資的國有投資控股公司來說，由于投資大、周期長，再加上這類公司還擔負著一些國家政策，如果靠公司自身的積累，要發展壯大無疑是十分困難的。而資本市場的出現，為國有投資控股公司提供了融資的場所，使他們找到了加快發展的空間。

　　經濟學家魏杰也指出：國有投資控股公司進行資本經營，就要進入資本市場，這是國際上的要求。

　　“金融疏通血液，產業提供利潤。”首創集團總經理劉曉光點出了金融平臺對于國有投資控股公司的重要價值。

　　在“結合”上作文章

　　“通用電氣的利潤為什么能夠保持兩位數增長？單純靠實業打死它也達不到——它是靠金融獲取了可觀的利潤�，F在通用電氣金融板塊的利潤已經超過集團利潤總額的50%了�！痹谡劦缴孀憬鹑诘膭訖C時，國家開發投資公司總裁王會生并不掩飾對通用電氣的贊賞。

　　但是，這位中國投資協會國有投資公司專業委員會的會長馬上話鋒一轉：“之所以要講投融結合，并不是僅僅看到了金融領域巨大的獲利空間，更重要的是為了給國有投資控股公司打造一個高效率、低成本的資金籌集平臺�！�

　　可能也正是這個原因，王會生在接受采訪時談得更多的是國家開發投資公司收購弘泰信托的故事。

　　“今年公司工作會議上提出的四個突破有望實現。第一個是金融業務的突破，我們已經做到了�！�2004年7月30日，在國家開發投資公司發展戰略研討會上，王會生向他的部下宣布。

　　他興奮地說道：“公司收購的弘泰信托投資公司今天正式變更登記注冊了，弘泰信托變成我們控股的公司以后，即將為公司的持續快速健康發展提供強有力的支持，這是一個不可多得的手段！”

　　記者了解到，國家開發投資公司先后出資20億元，控股弘泰信托，參股南方證券、國泰君安證券、紅塔證券、中銀國際等大型證券公司以及招商銀行等股份制商業銀行。

　　“作為一家現代投資控股公司，如果沒有一個與資本市場溝通的、基本的金融工具，不能把產業投資和資本市場順暢地連接起來，很難有大的作為。”國資委研究中心的專家這樣評述道。

　　　 王會生向記者透露：“成功收購弘泰信托之后，我們可以再干更多的事情。第一是要整合我們公司的金融資產。國投原來的金融資產是比較分散的，通過信托把我們公司的金融資產整合起來，包括有些資產拿回來，這是很難做的第一步。第二步是在信托公司做起來后，如何使其為公司實業發展提供服務，實現實業資本與金融資產的結合。”

　　“雖然國投先后參股了一些金融機構，但是真正實現控股的，弘泰信托是第一家。所以收購弘泰信托之后，我們感到特別高興�！蓖鯐�生說道。

　　善于投融結合的當然不只是國家開發投資公司：

　　北京市綜合投資公司把資本經營作為公司第二次創業的重要標志和任務，在具體實踐中，他們正是通過資本市場促進了企業的現代化改造。

　　該公司通過參股的北大青鳥股份有限公司控股上市公司天橋百貨，實現了該股份公司從商業股向高科技股的轉變，完成了參與資本市場的第一步。1998年7月，又出資8000萬元，收購上市公司貴華旅業26%的股份，成為該公司第一大股東，使公司有了直接控股的上市公司。投融結合的優勢得到了充分體現。

　　據了解，為了進一步推進結構調整工作，北京市綜合投資公司于2001年出資1.5億元，聯合北京國際電力開發投資公司、北京城建集團公司、北京電信投資有限公司等單位成立了注冊資金為5.5億元的北京首都國際投資管理有限責任公司。

　　該公司成立后，成為企業結構調整和跨越式發展的一個資本運作平臺，立足資本市場和證券市場，在建立通暢的資本流動出口的前提下，逐步形成了“資本市場——高新技術項目——資本市場”良性循環發展模式的高科技金融服務性公司。

　　北京國際電力開發投資公司在“投融結合”探索方面也是頗有建樹，除了和北京市綜合投資公司等業內“大佬”一起打造北京首都國際投資管理有限責任公司，該公司還單獨成立了自己的投資銀行部，負責公司所屬項目的資本運作。

　　該公司負責人深有體會地表示：借助資本市場“四兩撥千斤”的作用，能夠實現資產的變現、增值和擴張。

　　據記者了解，由于實踐者們始終牢牢堅持在“結合”上作文章，所以雖然國有投資控股公司的投融結合方式可謂是“鷹擊長空，魚翔淺底，萬類霜天競自由”，但是他們所取得的成效都集中在相同的方向，那就是：“股權投資——價值提升——股權轉讓——再次投資”的良性循環。

　　政策空間有多大？

　　國資委研究中心的專家，在分析目前國有投資控股公司融資軟肋的時候，認為主要在于非金融領域與金融領域相互融合的政策限制。

　　“考慮到國有投資控股公司任務的特殊性，建議允許國有投資控股公司開展投融結合經營，在建立有效的‘防火墻’的前提下，將金融和投資功能有機地結合，以利于國有經濟戰略性調整目標的順利實施�！苯邮懿稍L的專家這樣表示。

　　這位專家說，股權投資的基礎是具有較強的資金融入與調配能力，國有投資控股公司實行投融結合經營是其完成經營目標的保障，也是其完成服務于國有經濟調整目標的保證。

　　“從國有投資控股公司的發展來看，實業確實應該有金融支持。而融資單靠各公司的收益來滾動發展是非常緩慢的。融資能力弱，一直以來是國有投資控股公司普遍存在的軟肋�！敝袊�投資協會國有投資公司專業委員會副會長劉國權對記者說。

　　從記者了解的情況看，雖然金融政策的修改和制訂是一個復雜的過程，人們也不可能指望一蹴而就。但是，一些政府部門對國有投資控股公司的投融結合顯然已經有了比較深刻的理解。

　　國家發改委副秘書長甘智和仔細研究了國有投資控股公司的“投融結合”模式之后表示：“這是一種非常正確的戰略選擇！”

　　國資委企業改革局副局長白英姿說：“對于投融結合，我是非常贊成的，因為作為投資控股公司如果沒有融資功能，實際上不能支撐其健康和持續的發展�！�

　　她進一步指出，這個“融”顯然不是指簡單地從銀行取得貸款，而是需要具體的金融政策。

　　有專家指出，國資委成立之后，新的國有資產管理體制日趨明朗。在新形勢下，國有投資控股公司將得到“重用”——無論是整合歷史上遺留下來的不良資產，還是在關系國計民生的領域提高國有經濟的控制力，國有投資控股公司都將發揮獨特的重要作用。

　　譬如，國資委直接管理的186家中央企業中，規模大的資產總量超過1萬億元，小的資產不到1億元；一些中央企業舉足輕重，處于行業排頭兵位置，具有一定的國際競爭力；一些已失去行業主導地位，處于競爭劣勢。

　　“對這些企業的整合，顯然不能指望國資委直接操作，而需要企業來作為載體。但是，這種載體也不可能是中石油、中石化這類專業性很強的產業控股公司，而需要綜合功能較強的投資控股公司�！�

　　另外，一些對于國計民生很重要但是短期內經濟效益不明顯的項目，以及一些關系國家安全的重大項目，顯然首先要依靠的是國有經濟部門。

　　“在這種情況下，國家針對國有投資控股公司出臺一些必要的政策是順理成章的。”這位專家說。

　　如何避免風險

　　“德隆系”的轟然倒塌無疑是2004年中國金融界最具震動效應的事件之一。

　　在此之前，一個被專家稱為“產融結合”的模式一度方興未艾。海爾集團、德隆集團、新希望集團和東方集團等一大批產業軍團紛紛斥巨資涌入金融領域，足跡遍及銀行、證券、保險、信托、金融租賃等各個領域，幾乎無孔不入。

　　據有關部門的不完全統計，2001年以來，全國共有近20個大型傳統企業涉足金融保險業，涉及的金額達上百億元人民幣。

　　從表現形式看，“產融結合”和“投融結合”看來有很多相似之處。

　　“金融的風險太大了，以后再也不做金融了！”德隆董事局主席唐萬里發自內心的感嘆不能不令許多后來者感到心悸。

　　“企業不能盲目地追求產融結合。”國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁不止一次強調這個觀點。

　　在《新體制下國有投資控股公司的運作模式》研究課題評審研討會上，針對“投融結合”，張文魁也以德隆為例進行了善意的提醒：“如果我們要做這個事情的話，應該要有一整套配套體系，首先是如何建立防火墻�！�

　　另外有專家指出，在美國排名前100位的大企業中，進行產融結合的企業僅僅5家——通用電氣、通用汽車、福特汽車、康柏電腦以及卡特彼勒。而真正意義上擁有銀行的只有通用電氣一家，其他幾家從事的都是金融服務即金融租賃，算不上真正擁有銀行。

　　而我國很多企業的“產融結合”從表面上看，產業資本已經與金融市場“緊密”地結合在一起，但實際上，金融資本與產業鏈條并沒有實現真正意義上的互動，有的甚至是完全割裂的。

　　對此，國資委研究中心的專家認為：國有投資控股公司的投融結合不同于銀企混業的“資金”經營，而是“資本經營”，其突出優勢是資本的提升，所以資金應用效率更高、更安全。

　　從國內的國有投資控股公司的實踐看，圍繞主業來發展金融是多數公司的戰略選擇。

　　但是王會生還是坦率地表示，對于多數國有投資控股公司來說，金融領域還是十分陌生的，一定要牢固地樹立風險防范意識。

　　他說：“金融領域還是要慎重，要把握住大方向，盡量增加品種和手段，盡最大可能為公司的實業服務，運用市場，立足社會，注重效率，避免目前金融市場上出現的問題和風險�！�

　　從國有資產監督管理的層面看，風險防范無疑是一個非常重要的方面。

　　國資委主任李榮融曾經說過：“國有資產的監管工作極富挑戰性，也極富探索性，因為世界上可能沒有一個國家像中國擁有那么多的國有企業�！�

　　人們注意到，自從國資委開始運行以來，不斷進行“制度建設”。

　　2004年11月23日，國資委下發《關于對債轉股企業進行全面清理檢查的通知》，這項工作旨在進一步規范債轉股工作，防范金融風險，促使相關企業在盤活銀行不良資產、完善法人治理結構的同時，改善生產經營和加強管理，加快企業轉換機制和建立現代企業制度。

　　有專家指出，防范國有企業經營管理中可能出現的各種風險，將始終是國資委的一項重要工作。

　　“從政策層面針對國有投資控股公司的融資問題，建立相應的風險防范機制也是必不可少的。只有這樣，才能形成由法律、政策、企業自律三者構成的立體‘防火墻’�！边@位專家對記者說道。

　　-背景資料

　　GE的產融結合

　　目前，GE旗下的金融服務集團分為有著獨立業務的四個部分：商務融資集團、消費者金融服務集團、設備管理集團和保險集團。每個集團都有著自己明確的業務范圍，財務獨立結算，但同時也受到管理層的嚴格監管。

　　商務融資集團現有總資產超過2000億美元，在超過35個國家發展其融資業務；消費者金融服務集團主要經營對個人的消費信貸業務；設備管理集團為全球客戶提供全方位的設備融資和經營性租賃服務；保險集團從事著人身保險和退休保險業務。

　　根據GE公布的最新年報，目前，GE金融已經擁有總資產5545.26億美元；而GE產業部門擁有資產總數為1421.04億美元。從收入和利潤看，GE金融也已絕對成為GE集團的主力：2003年，GE產業部門銷售收入為788.41億美元；而金融業務銷售收入達到了642.79億美元，占集團總收入的45%。同年，GE產業部門實現利潤150.02億美元；金融業務的利潤則為創紀錄的74.15億美元，占集團總利潤的1／3強。

　　從增長幅度來說，GE產業部門凈利潤由2002年的141.18億美元增長到2003年的150.02億美元，增幅僅為6.26%；而金融業務的凈利潤卻由2002年的36.11億美元增長到了2003年的74.15億美元，增幅為105.34%。

　　GE金融業務的成功原因可以概括為兩點：一是穩扎穩打，步步為營；二是與產業密切結合。

　　據GE前CEO韋爾奇稱，GE在1980年代的大多數事情都是謹小慎微的，在投身某個具體市場之前首先要小心地試探一番。

　　在GE，所有超過1000萬美元的證券交易以及所有超過每家客戶1億美元的商業風險投資項目，都必須提交董事會討論。

　　GE產融結合的重要心得是：用來自工業企業的人才將金融部門發展成擁有交易和經營技能的企業。GE金融業務的高層領導中，有一半人是從工業領域成長起來的。

　　GE內部人士認為，GE之所以能在包括金融業在內的多種行業內取得成功，與其多年來形成的經營理念和先進的監管體制密不可分。

　　GE內部的管控體制是非常強健的。GE的領導團隊不斷對公司的各項業務進行審查，內容涉及整體策略、財務業績、雇傭任免和遵紀守法。各業務集團的領導經常對財務運營和業務運營系統進行實時監督，確保及早發現機會和潛在問題，并盡快制訂和實施應對的措施。董事會負責監管管理層的業務行為，由獨立董事組成的審計委員會監督公司內部的財務控制和信息披露控制系統。

　　GE各業務集團在每個地理區域招募并保有世界級的財務團隊。集團有520名內部審計師每年在各地、各業務集團進行成千上萬的審計工作，由高級管理層和審計委員會監管這些檢查結果。

　　在嚴格的監督管理之下，GE的各個業務集團都保證了獨立的、透明的經營運作。GE的金融企業與非金融企業之間發生關聯交易的幾率非常小。

　　據悉，GE的金融服務集團有90%甚至更大比例的交易都是與GE以外的企業發生的。而且即使是GE集團內部的兩個企業發生了交易，也是“親兄弟，明算賬”，有時甚至到了“六親不認”的地步。

　　GE還保持了一個強大的信息披露控制系統——包括對于財務報告的內部控制，以確保準確的財務記錄、高透明度的財務報告及信息披露、財產和知識產權的保護以及資源的有效利用。GE每年要舉行250多次分析師和投資者會議，并將會議涉及的全部實質性信息向公眾公開，以進一步確保信息披露的公正性。