娃哈哈：高調的品牌 低調的企業

　　本報記者 鄒建鋒

　　“娃哈哈很奇特。”在前往杭州采訪娃哈哈集團之前，一位從事企業戰略研究的朋友對中國經濟時報記者說。

　　“娃哈哈這個品牌在中國可以說已經家喻戶曉，但是這個品牌背后的企業卻讓很多人 迷惑不解。無論是娃哈哈集團的公司治理結構，還是宗慶后的個人風格，都很難用經典的企業管理理論進行闡釋。”“然而，娃哈哈的確非常成功。娃哈哈簡直就是一個謎。”這位朋友說道。

　　高調的品牌 低調的企業

　　如果需要設計一個關于娃哈哈的調查問卷，第一個問題恐怕不是“你知道娃哈哈嗎”，而是“你是否了解還有誰不知道娃哈哈”。

　　用“家喻戶曉”來形容娃哈哈這個品牌的知名度并不為過——無論是在北京人民大會堂的國宴上，還是在南來北往的旅客列車上，或是在遠離大城市的鄉村小店里，都能看到娃哈哈的產品。一項統計顯示，國內每消費6．25瓶飲料，其中就有一瓶是娃哈哈產品。

　　2004年11月18日，在中央電視臺“2005黃金時段廣告招標會”上，娃哈哈以3．183億元的投入位居第二，并位居國內投標企業第一名。此前，娃哈哈已經連續通過中央電視臺廣告“轟炸”了10年，并不止一次成為黃金時段廣告招標的“標王”。

　　“高舉高打。”這是杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶后2004年經常掛在嘴邊的一句話。

　　密集的廣告投入和知名藝人參與的促銷推廣活動，已經成為娃哈哈打開市場的法寶。以2004年推出的新產品“激活”為例，采用上述方法的成效是：僅僅4個月時間，銷量就突破1300萬箱，成為年度飲料市場的“領軍者”。

　　“如此巨額的廣告投入……”在采訪娃哈哈集團廣告部長楊秀玲的時候，記者很自然地從廣告投入這個話題打開話匣子。

　　楊秀玲卻不太認同“巨額”之說：“2004年娃哈哈總銷售額能突破120億元，從2004年經銷商大會的匯總情況看，2005年銷售額可望達到150億元。你可以算一下，其實我們的廣告投入占銷售總額的比例并不高。”

　　和楊秀玲不愿意渲染娃哈哈是“出頭鳥”的心態似乎有某種內在聯系，人們在消費娃哈哈產品的同時，對娃哈哈這個企業并不十分了解。

　　據介紹，娃哈哈集團的規模、利潤、上繳稅收等各項指標在國內飲料行業已經連續六年位居第一。在全球范圍內，它僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特，是世界“五巨頭”之一。

　　在國內，娃哈哈已經在24個省、直轄市、自治區擁有了全資和控股子公司。

　　“高調的品牌，低調的企業。娃哈哈將浙商的務實、精明演繹得淋漓盡致。當然，這樣也導致人們對娃哈哈的了解‘只見樹木，不見森林’。”記者的專家朋友這樣評論。

　　執行力之謎

　　“我不知道該怎么向你們介紹娃哈哈的戰略。因為作為一個企業，能夠實實在在把握的也就是今年和明年。”在12月10日的工作午餐上，面對來自北京和上海的幾家媒體，宗慶后說道。

　　事實上，娃哈哈已經制定“第三次創業”的目標：用3－5年時間使銷售突破200億元，用5－10年時間使銷售實現1000億元，繼續做強做大主業，同時尋找機會開展多元化經營。

　　看來，說話輕描淡寫的宗慶后對娃哈哈的發展戰略成竹在胸。這種平和或許來自宗慶后創辦娃哈哈18年來形成的自信。而這種自信又直接體現在娃哈哈集團內部的執行力上。

　　2004年9月，娃哈哈集團的ＥＲＰ項目正式開始上線。

　　“在我實施的60多個項目中，這是最復雜的一個。”負責娃哈哈項目的埃森哲項目總監黃偉強感嘆，“此次ＥＲＰ項目所收集的26類主數據中，光物料一類就達3萬個。”

　　這也是一個投入不菲的項目，僅一期工程就投入3500萬元。

　　另外，這還是一個“超常規”的項目：國外類似項目的實施至少需要2年，而宗慶后“逼”著這個項目僅用不到一年就上線了。

　　“項目能夠順利實施，和這個企業的執行力是分不開的。”黃偉強評價道。

　　“公司的決策，基本上是我一個人說了算。當然，在決策過程中也會廣泛聽取大家的意見。”宗慶后接受記者采訪時坦言。

　　“如果宗總在的話，娃哈哈沒有問題；如果宗總離開，就難說了。”宗慶后的一位部下對記者說。

　　一個讓研究者們迷惑不解的現象是：擁有1．8萬員工、69家子公司的娃哈哈集團沒有董事會，宗慶后一人擔任董事長和總經理，不設副總經理。

　　管理高度扁平化使得娃哈哈能夠在59歲的宗慶后掌控下高效運轉并快速增長。

　　“應該將復雜的問題簡單化。”這是宗慶后的一句名言。

　　盡管宗慶后直言不諱地表示：“我也感到累，全靠我一個人，他們都有惰性了。”他還透露，已經在考慮接班人的問題。

　　但是，宗慶后似乎并不推崇“現代企業制度”。2000年，娃哈哈進行了改制，宗慶后持股30％，管理層及員工持股25％。

　　“（杭州上城）區國資局的45％股份，正在和他們商量，退出來的難度不會太大。”宗慶后說。他還說，國有股份退出后，將主要由經營者和管理層收購。

　　“將來娃哈哈會不會成為一個家族企業？”記者問道。宗慶后不置是否。

　　而在12月11日的娃哈哈年度經濟工作會議答謝宴會上，一位經銷商悄悄地指著兩位女性告訴記者：年長的是宗的夫人，目前在娃哈哈擔任重要的職務；年輕的是宗的女兒，從美國留學回來后，在北京某著名高校學習工商管理。

　　在日前召開的全國第三屆企業文化年會上，獲得企業文化優秀獎的娃哈哈集團遞交了一份企業文化的介紹材料，該材料介紹了“從創業之初就一直始終不懈努力培育、建設的娃哈哈‘家’文化”。

　　毫無疑問，這個“家文化”的“家長”正是宗慶后本人。

　　在許多民營企業紛紛宣布告別家族制的今天，娃哈哈依然在“家”文化的大旗下奮力前行，而且始終“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”，這或許是娃哈哈的另一個謎。

　　對上市不感興趣

　　“沒有考慮上市。”接受記者采訪的時候，宗慶后沒有任何猶豫地說道。“現在股市的行情并不好，一些企業上市的目的就是圈錢，把股民的心都弄冷了。”

　　在2004娃哈哈經濟工作會議上，宗慶后指出，2005年娃哈哈將采取大投入、大產出，主動進攻的策略。不僅繼續推出飲料類、食品類的新產品，還將整合童裝，并進軍日化、房地產等新領域。

　　通過采訪，記者得知，1987年靠14萬元借款起家的娃哈哈目前沒有一分錢的銀行貸款，相反，娃哈哈是眾多商業銀行追捧的“鉆石客戶”。

　　“娃哈哈每個月光保證金和預付款就能收到10億元。這可是真金白銀啊。”杭州一家商業銀行的業務部經理對記者說。

　　在一篇研究文章中，記者讀到了關于娃哈哈集團營銷網絡所經歷幾個階段的介紹：第一階段：主要通過國營糖煙酒系統分銷；第二階段：利用新興批發市場個體戶分銷；第三階段：建立聯銷體，操作市場。

　　“娃哈哈的聯銷體是其核心競爭力。”一位研究者指出。

　　聯銷體基本構架為：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。與集團直接發展業務關系的為一級經銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10％的預付款，業務發生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。

　　“這一做法在業內獨此一家，有的經銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，娃哈哈得以與優秀的經銷商打交道并將其‘套牢’。”

　　娃哈哈集團尚陽先生認為，這樣可促使經銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業又無法模仿這一做法。

　　在證券市場“問題企業”不斷曝光的喧囂中，娃哈哈獨樹一幟的融資方式或許又能夠讓很多研究人士忙上好一陣了。

　　“不要和政府官員走得太近”

　　“物價看起來還要上漲，對企業影響不小吧。”在和宗慶后共進午餐的時候，不知誰提了一句。

　　“是啊，食用ＰＥＴ材料、水價、物流、食糖是飲料行業的四大主要原材料，今年的價格可以說是一直暴漲。測算下來，平均每瓶飲料的原料價格增加了0．3元，直接影響今年的飲料行業利潤下滑20％。”坐在宗慶后右側的廣告部部長楊秀玲對記者說。

　　“我還是希望農產品漲價。”宗慶后的話讓大家不禁愣了一下。

　　“原材料漲價給企業帶來了壓力。但是中國的農民太苦，購買力太低。如果農民的收入能夠增加，困擾中國發展的‘三農問題’就會迎刃而解，農民的購買力也會相應提高，我們的產品市場就會更大。”

　　身為十屆全國人大代表的宗慶后呷了一口娃哈哈鮮橙汁說道：“我們希望的是多贏的局面。”

　　“但是不要和政府官員走得太近。”宗慶后說，“企業做大了，自然要多為政府分憂，但我不贊成一些企業家熱衷進入政壇的做法。盡管有人說我架子大，但是我一直堅持這樣。”