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對于安捷倫華南和華東地區人力資源總監盧開宇來說，一旦有機會到惠普的美國總部去，他一定會抽出時間去一次惠普的策源地———那個位于硅谷的舊車庫。
盡管1999年后，安捷倫從惠普分離出來，但盧開宇的這個“朝拜”情結卻一直沒有消失，反而有加強的趨勢。與其他人相比，盧開宇更能從自己的工作聯系到企業的文化和價值觀。盧開宇表現出自己對公司的自豪，從惠普再談到安捷倫，自豪感也在加強。
一個可以印證安捷倫不凡的證據是，五年時間里，連續在美國、中國等國家獲評為當地的最佳雇主，這絕非偶然事件。
文化承襲和變革
盧開宇對安捷倫文化與惠普文化之間的承襲與變革更為熟悉。事實上，安捷倫從老惠普分離出來，很大的原因在于當時的這個部門已經與公司的氣質有相當的不同。“惠普總是會賦予員工機會，讓他們做到最好。”這一點對于安捷倫來說有過之而無不及。安捷倫對員工的重視達到了一種前所未有的境界，主要的根據就是，作為一家高科技公司，所有的財富都來源于人。
在安捷倫，老惠普的價值觀———創新和奉獻、信任、尊重和團隊協作、誠實、正直被優先提出，在此基礎上，安捷倫又賦予了自己新的價值觀，包括速度、專注、勇于承擔責任。
“那是一場非常艱苦的討論，管理層希望得到的結論是，我們的價值觀應該是怎樣的，我們如何能夠留住那些可能離開的人。”盧開宇回憶從惠普分離后最初的日子。
在確定了六項核心價值觀后，安捷倫迅速在全球啟動了名為“VantageWorkshop”的培訓項目，6000名經理接受了這項培訓。
對于新入職的員工，安捷倫也迅速用一套完整的培訓計劃讓他們理解公司文化。安捷倫的文化其實并不強勢，但卻非常深入人心。一名上海辦公室的員工在離開安捷倫三個星期后，又申請回公司，原因是她認為別的公司無法給予她這樣的文化和環境。
更令人驚訝的事件是，安捷倫曾在經濟不景氣的情況下，削減工資并裁員8000人，但員工依然熱情不減。一個廣為流傳的故事是：“2001年10月，已于3周前接到解聘書的員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上仍然在加班，直到9點半才依依不舍地離開了辦公室。”
細節留人
“我們在技術上非常領先。”技術出身的盧開宇認為，公司最大的吸引力在此。在安捷倫，員工的學歷構成是20％的博士，60％的碩士。對他們來說，專業領先能夠真正體現價值。而文化環境也是一個相當重要的因素。惠普創始人發現因為庫房門關著，研究人員無法隨時取用需要的零件而浪費了大量的時間和精力，他非常強硬地告訴管理人員，把鉗子拿來，把庫房門打開，讓人們任意取用他們需要的零件。盧開宇剛剛進入惠普不久便聽到了這個故事，他十分震撼。
“公司的文化環境的確總是讓人感到自由和輕松。”盧開宇自己在中歐工商管理學院讀書，公司沒有因為送他去讀書而附加條件。“一個條件都沒有，這非常難得。”
“開門政策，這也是我們的一個特色。”盧開宇指指自己的辦公室，準確地說，是辦公桌，因為它和其他員工的辦公桌沒有什么太多的不同，也掩藏在同樣高度和寬度的隔板背后。甚至在走過半導體測試中國區總裁李香偉的“辦公室”之后，我還沒有明白過來到底哪一個是，因為它實在太普通了。
“普通員工也會直接找到我溝通。”剛剛從硅谷到上海的李香偉，對這一點非常滿意，這讓他覺得，在上海和在硅谷好像沒有空間的變化和文化的差異。
“盧先生他……”，李香偉突然停下來，他和盧開宇對視一下，兩個人都笑了。“我受到你的影響了。”李香偉解釋說，安捷倫內部，每個人都是直接稱呼名字的，沒有“張總”、“李總”這樣的稱呼，“避免了由于稱謂不同而先入為主的距離。”
甚至出差，安捷倫也會制定統一的標準，不論經理還是普通員工，出差時都會有相同的住房和用餐標準，沒有因為職位上的區別而有所不同。
“但我們的薪酬不是最好的。”盧開宇解釋安捷倫的薪酬設計時，認為公司是將培養員工放在第一位的，避免讓員工有大樹底下好乘涼的心態。“物質驅動是很重要，但不是決定因素。”
事實上，安捷倫在5年的發展歷程中，已經用數字說明了一切，“我們在中國的員工，有51％左右已經在公司服務超過5年。”盧開宇說。這同樣是一個令人感到驚訝的情況，在高科技公司里，這并不多見。
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