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“從一個制造型企業轉變成一個賣品牌的企業，最大的挑戰就是如何做企業文化的變革和組織變革。”明基全球副總裁洪宜幸這樣總結明基一年內變化所遇到的挑戰。
培養明基的人文素養
洪宜幸認為企業在不斷成長的過程中，核心競爭力也會不斷地轉變。就中國企業而言
，1998年之前的市場主力是個體戶，核心競爭力靠的是人際關系；1998年至2000年，市場主力轉變為工廠，核心競爭力轉變為制造能力；2000年之后企業走向集團化，核心競爭力也隨之變為資本運作與財務管理。
未來的核心競爭力是什么呢？洪宜幸認為會從有形的資產轉變為無形的資產，如果企業注重供應鏈的發展，它的核心競爭力勢必要建立在高效能的團隊上；而企業如果想走向國際化或全球化，它的核心競爭力和企業的人文素養密不可分。
洪宜幸認為，如果一個企業沒有人文素養，就不可能有產品的文化內涵，沒有文化內涵的產品至多只是個名牌，不可能成為品牌，更不可能成長為強勢品牌。2001年12月，明基電通正式推出自有品牌“BenQ”，以“時尚產品網絡化”為核心發展概念，啟動企業的品牌策略，從內部來看，洪宜幸總結，HR工作的重點也變成培養企業員工的人文素養，要讓員工成為品牌的守護神而非代言人。
企業文化變革
1995年是明基轉折的關鍵一年。明基決定從一個制造型企業轉型為一個自有品牌企業，面對的兩個最直接問題是：如何做企業文化的變革以及如何做組織變革。
企業文化根源于企業的愿景。明基的企業愿景是傳達資訊生活的真善美，企業使命是成為行業的領導者及華人地區經營最具影響力，最受贊賞的企業，為客戶快樂服務。
洪宜幸認為，愿景是比較長期而且比較抽象的指導方針，企業使命比較具體，通常定義在5年內。為了達到這樣的使命，明基的價值觀定義為平實務本、追求卓越、關懷社會。
而企業文化如何和企業運營機制相結合，這要依賴人力資源的工作�！耙以鯓拥娜�？要塑造怎樣的員工？怎樣達到提高員工績效的目的？這些都和企業文化相關�！焙橐诵艺f，明基更希望員工將藝術融入到工作生活中，并從中體會出科技給人類帶來的快樂。
文化實施：軟硬兼施
洪宜幸認為，明基在塑造企業文化的過程中，“軟硬兼施”取得了很好的效果。
硬性模式屬于半強迫性的包括規章制度、績效考核、培訓發展。明基內部實行的是360度績效評估，來自主管及周圍同事的評估，可以讓員工切身感受團隊工作的重要性。洪宜幸認為培訓的目的是創造員工的共同經驗，聚在一起只是開始，能夠相處是進步，能夠合作才是成功。
可以佐證軟性模式的是明基的“耕心運動”。明基啟動與員工的心靈契約，對員工產生潛移默化的影響。利用空間、細節及信息工具，以及一些軟性模式工具，將抽象的企業文化轉變成具體的企業文化。
在明基，獅子辛巴作為企業形象代言，向員工傳遞出“團結合作、相互分享、憂患意識、敬忠職守”的價值觀。
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