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聯想并購IBMPC，這個在2004年末發生的地震級事件，讓我們看到快速發展的中國市場正在催生出一批快速成長的行業優秀企業，但同時它們也面臨著蛻變之痛，正如聯想如何做好紛繁復雜的新并購企業人員及文化整合工作，便是個需要解決的難題。
這些企業既包括已經歷了痛苦蟄伏期的跨國企業；也有重新煥發活力的國有企業；還包括從來都是“百米賽跑”式的民營企業。它們在迅速擴張規模的同時，也享受著業績迅速
增長的果實。但無可否認，現在還遠未到摘桃子的時候。
近日在上海舉辦的競越2004成長型企業人力資源大會上，與會者一致認為，在快速成長的企業中，仍存在著許多管理問題，人力資源管理、組織發展問題尤其突出。
企業的快速成長，將會使人力資源管理者（HR）不斷面臨不同于以往的新挑戰。
其中包括，迅速儲備并招聘大量適合人才；在短時間內做好并購企業的人員及文化整合工作；開展大量培訓項目；時刻警惕企業核心人才被對手挖角，并做好人才的梯隊建設計劃；做好員工職業生涯管理工作，實現企業與員工發展的雙贏。
問題一：快速成長企業如何招聘
企業快速成長，對人才的需求非常旺盛，但是另一方面招聘計劃隨著業務部門要求經常變動。一些快速成長企業所屬的行業異常熱門，也需在短期內招募到大量的人才，但這些人才往往是眾多競爭對手爭奪的對象，邀請他們加盟，談何容易？
競越顧問公司總經理、資深人力資源顧問麥耀泉認為可以通過借鑒上海賽科石油化工有限公司和上海通用汽車有限公司的兩個成功案例。作為一家新成立的公司，上海賽科在短短的半年時間之內，招募到1000余名化工行業的、具備較高素質的技術型人才；而上海通用在汽車行業異常火爆的情況之下，僅2004年一年時間就評估了萬余名所需人才，為企業下一步的擴容做好了人才儲備。
麥耀泉認為首先要明確企業需要怎樣的人：是合適的人，而非最好的人。其次是設定招聘項目，確定篩選標準：針對大量招聘，要善于應用各種評估工具。第三是建立公司品牌形象，吸引人才，招聘并非只是HR的職責，而應是整個企業管理層的共同事務。
問題二：如何使人才在短時期勝任工作
在招入合適的人才之后，一個現實而緊迫的問題自然是：如何在最短的時期內使人才勝任工作？培訓和發展是必需的兩環。培訓是手段，讓員工充分發揮實力，將能力與知識的培養落實到績效的考核上，共同為企業創造績效才是“硬道理”。
而來自中興通訊的陳健洲認為快速成長企業的培訓工作、培訓體系建設工作也需要持續不斷。企業的培訓規劃一定要與企業的發展規劃保持一致，與外界的變化相適應，及時創新、不斷完善。
培訓之外還要講發展，對員工做一個職業發展規劃，對企業和員工來說都是雙贏的結果。但有些企業，對員工太著急要求產出，培訓投入反而嚴重不足，更不會對員工做長期的職業規劃，此種做法無異于殺雞取卵，涸澤而漁。
問題三：如何為可持續發展創造留人環境
人才的流失最終都會歸結為一個問題，即雇傭和保留最寶貴人才。越來越多公司意識到，最寶貴人才的流失將比更換人才的成本更高，因為優秀人才的流失，還有可能意味著客戶也將隨之流失。
英特爾的成功經驗是：“四項基本原則”。要拴住優秀人才，就要給人才以企業運營操作權、參與企業發展決策權的制定、要給收益權、要有歸屬感。英特爾人力資源經理馮文軍認為英特爾在留人方面最大的成功之處是：首先員工可以自由選擇自己的老板，因為一般情況下離職的原因往往是老板而非公司。
其次是依靠企業文化來幫助員工學習和成長，培養忠誠度和歸屬感。
第三是要認識到挽留人才是個全面系統的工程，而不僅僅是加薪所能解決的，挽留人才應該從招聘人才就開始了。
而英特爾更為獨特的留人政策是，對每一位離職員工，HR都會對其作一次“心對心的交流”，以明白其離職原因，以改進以后的留人措施。
對任何規模的企業而言，選擇適當的報酬和福利政策都是一種挑戰。尤其對快速成長企業來說，較低的報酬水平削弱了對人才的吸引力，而較高的報酬水平又會使投資者轉變投資方向，因此如何平衡這兩方面情況，是創造留人環境應考慮的。
問題四：如何提升企業組織能力
與企業的快速擴張相反，多數的組織結構往往不能與時俱進，導致企業內出現部門權責不清、各自為政、缺乏協調的現象。
豐盛國際顧問有限公司的吳偉文認為，快速成長企業培訓挑戰唯一長久的救星是學習型組織。學習型組織需要三方面的改變：員工培育、基礎架構重整、量度與獎勵。以同化來培育新員工、使愿意付出的員工得到更多的收益、以學習型組織的文化來感染員工，創造企業的留人環境。
但他同時也指出，學習型組織概念雖好，卻要有一個能指導行動的具體定義、一個可供量度的系統和真正投身參與的企業。目前為止，只有5%的企業能真正成為學習型組織，但它們也成為了世界上最成功的企業。
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