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從建立以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，到建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，再到以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，對(duì)杰能科中國(guó)有限公司人力資源總監(jiān)孫曉備來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程并不漫長(zhǎng)，改變卻非常明顯。“HR的職責(zé)就是將企業(yè)文化變革和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。”他認(rèn)為。
建立信任
孫曉備認(rèn)為，杰能科之所以能夠取得現(xiàn)在的成績(jī)，取決于最初的正確策略，一定要采取積極的人事管理戰(zhàn)略，在員工與管理者之間建立牢固的信任。
1998年時(shí)杰能科有限公司與無(wú)錫一家老牌國(guó)有企業(yè)合資成立企業(yè)，原有的企業(yè)有800多名員工，因?yàn)樯婕暗讲脝T問(wèn)題，當(dāng)時(shí)企業(yè)部門(mén)之間沒(méi)有溝通，員工之間存在嫉妒，管理層來(lái)自不同的文化背景，在這樣的情況之下，如何在企業(yè)內(nèi)部建立信任，使員工樂(lè)于團(tuán)隊(duì)合作，是當(dāng)時(shí)人力資源工作的首要任務(wù)。
首先是讓管理層相信建立在信任基礎(chǔ)上的管理是有效而長(zhǎng)久的。孫曉備當(dāng)時(shí)采取的一個(gè)“創(chuàng)舉”是：取消工人打卡制，全員不打卡。其次是所有管理者在工作中避免使用消極用語(yǔ)，公司內(nèi)部在獎(jiǎng)懲時(shí)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)，不講懲。通過(guò)這兩項(xiàng)實(shí)踐，讓員工感覺(jué)到他們受到了尊重，得到了信任，建立起初步的對(duì)組織的信任。
其次是使員工注意組織發(fā)展，并使他們樂(lè)于參與組織發(fā)展，讓他們覺(jué)得組織是可依靠的，而組織也要恪守自己的承諾。
當(dāng)一個(gè)員工在企業(yè)中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味著可以自我管理，團(tuán)隊(duì)給予足夠的自由空間和工作職責(zé)，讓員工們用他們認(rèn)為最適用的途徑去達(dá)成工作目標(biāo)，培養(yǎng)了員工的高激發(fā)狀態(tài)，自始至終完全參與到每一項(xiàng)工作當(dāng)中去。
建立學(xué)習(xí)型組織
把企業(yè)文化從信任轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)型導(dǎo)向的文化，是一個(gè)前后相續(xù)的過(guò)程。高度信任的企業(yè)文化期望員工敢于進(jìn)行創(chuàng)新的思維。企業(yè)提供的是生物技術(shù)產(chǎn)品，創(chuàng)新思維能不斷革新設(shè)備和技術(shù)，為企業(yè)的不斷變革提供動(dòng)力。
但合并之初，很多原有企業(yè)的老員工都不愿意參加培訓(xùn)，企業(yè)也未形成學(xué)習(xí)的氛圍。針對(duì)此種情況，采取了分兩步走的方案，首先是給各部門(mén)的HR以壓力，對(duì)部門(mén)員工必須組織有效的培訓(xùn)，為每一位員工制定職業(yè)規(guī)劃；其次是讓員工意識(shí)到不學(xué)習(xí)就意味著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在制定具體的學(xué)習(xí)計(jì)劃時(shí)也充分考慮到可行性和對(duì)員工的照顧。每周在上班時(shí)間可以有四個(gè)小時(shí)學(xué)習(xí)，而不是將學(xué)習(xí)的時(shí)間安排在周末。
“員工是我們最大的自然資源”，因?yàn)橛兄@樣的理念，所以對(duì)員工的再大投入也不為過(guò)，因?yàn)樽詈蟮氖芤嬲呖偸瞧髽I(yè)。做造橋的人，不做造墻的人，孫曉備以此作為自己的人力資源工作理念，給員工搭一個(gè)橋，讓他們和企業(yè)一起成長(zhǎng)，挖掘員工的潛能，開(kāi)發(fā)授權(quán)雇員的責(zé)任。
績(jī)效導(dǎo)向
孫曉備認(rèn)為，企業(yè)要保持持續(xù)、健康、快速的成長(zhǎng)，必須有一整套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要有良好的績(jī)效管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)和保證，不能衡量就不能管理，良好的績(jī)效評(píng)價(jià)需要涉及到企業(yè)活動(dòng)的不同層面，會(huì)對(duì)員工行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響，進(jìn)而影響到戰(zhàn)略實(shí)施的質(zhì)量。
杰能科發(fā)展到2002年時(shí)，企業(yè)文化就轉(zhuǎn)變成以績(jī)效為導(dǎo)向，企業(yè)在評(píng)估員工時(shí)以績(jī)效為主，而非論資排輩式的提升和晉級(jí)。杰能科將三個(gè)結(jié)合融入到企業(yè)的績(jī)效管理中：將公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合；個(gè)人工作目標(biāo)和生活目標(biāo)相結(jié)合；個(gè)人績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。個(gè)人必須有明確的目標(biāo)；人力資源管理必須重視反饋；為員工的成長(zhǎng)和發(fā)展提供條件，這是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的前提。
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