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兩個世界百貨業的巨頭-希爾斯和凱瑪特近日完成了一樁價值115億美元的合并案。新公司被命名為“希爾斯股份有限公司”。它的市場前景如何？它會成為另外一個沃爾瑪嗎？希爾斯百貨公司總部位于芝加哥，成立于1886年，其家用產品最為暢銷，例如Kenmore牌家庭用品，Craftsman牌工具和DieHard牌電池。但是近四年來希爾斯的銷售狀況持續惡化，利潤、股價也在逐年遞減。雖然公司進行了調整經營內容、更改商店標志、開創新的服裝品牌甚至裁減上千名員工改革舉措，但其無效率的市場戰略以及過高的成本使得上述措施都變得都無
濟于事。凱瑪特百貨公司的銷售也非常糟糕，它留給人的印象是臟、擁擠和無秩序。自2003年實施破產保護后，雖然通過出售不動產收回了部分資金，但是凱瑪特的銷售仍在持續下滑，最近的一個季度達到13%。在兩巨頭苦苦掙扎的同時，其他零售業商家們依靠明確的銷售策略贏得了大批顧客。沃爾瑪的商品價格無人能比，目標百貨商店（Target）則以銷售時尚產品著稱。家庭貨棧（HomeDepot）的銷售額也超過了希爾斯，位居第二。此外，低價商店（LOWE’S）、百思買（BESTBUY）等都以折扣銷售的方式在家用產品市場分到了一杯羹。家是幫助人們改善生活的貴重物品。作為零售業的重要增長領域之一的家用產品市場在美國非常龐大。以上這些商家的發展壯大對希爾斯和凱瑪特造成了巨大的沖擊和傷害。新的“希爾斯股份有限公司”董事長萊西（持有凱瑪特股份的52.6%和希爾斯股份的15%）也認為，百貨商店這種經營形式已經無法吸引足夠多的顧客。在銷售工具或者家庭用品方面，它無法同專營店特別是折扣店進行競爭（雖然希爾斯自2002年開始花費5.76億美元買下了50%凱瑪特的獨立店鋪，嘗試以非百貨店的方式經營。但進展過程太慢而且代價過高）。此外，選擇購買希爾斯店出售的工具和家庭用品的（檔次的）顧客不在希爾斯里挑選服裝。凱瑪特商店顧客流失的原因是他們并不清楚里面賣的到底是什么商品。那么，合并案能給希爾斯和凱瑪特帶來什么呢？希爾斯和凱瑪特面臨的核心問題是經營策略和管理。至今，希爾斯的貨架上還擺放著印有其他城市標志的過季的棒球帽，商店的貨物有時也過于雜亂。凱瑪特在上貨方面也有同樣的問題，較為賺錢的雜貨物品品種在不斷減少。在管理方面，雙方有各自的服裝設計部門；希爾斯去年把信用卡部門賣給花旗集團，而凱瑪特則剛剛開始信用卡業務。但是，新的希爾斯公司仍然具備可以重燃生機的潛力。它的規模僅次于沃爾瑪和家庭貨棧。新公司董事會希望繼承老希爾斯的品牌優勢及其在工具和家庭用品方面的優良業績，利用凱瑪特商店突出的地理位置，營造出一個有吸引力的、混合型的商店。一些商店改頭換面后以“大希爾斯”的標志出現，具有界于百貨商店以外的獨立性和倉儲特點。這些店中將可以銷售各類家庭用品，草坪和花園設備，耐用消費品和服裝。由于它比傳統的希爾斯商店面積還大，因此可以增加諸如書籍、雜志、音像制品的銷售，以及一些雜貨和日用品。目前，希爾斯已經開始嘗試這種組合。新希爾斯公司還可以把其強大的家用產品品牌，例如Kenmore牌家庭用品，Craftsman牌工具和DieHard牌電池放在凱瑪特的折扣商店或獨立店鋪里出售。在百貨商店里，希爾斯可以增加凱瑪特的MarthaStewart的名牌日用床上用品，浴巾和其他家用產品。（隨著近30年美國人口的變遷）凱瑪特商店掌握的顧客統計方式也將適應新公司的需要。另外，凱瑪特經營雜貨店的經驗使大希爾斯變得更有效率。新公司董事長萊西提出了復興計劃，表示將在緊迫的時間內充分利用兩家商店最優秀的管理人才，部署長期發展規劃并減少累贅的管理。合并后新公司擁有更大規模（550億美元的銷售收入，400億美元采購額，3500家商店），這些優勢將幫助公司向供貨商要求更低的價格并建立更有效的合作。萊西認為從分銷和采購渠道應該節約5億美元，在公司的市值背后隱藏著十幾億美元的潛在利潤。新公司的排行榜公司2003年銷售收入（百億美元）雇員數沃爾瑪 258.68 1，500，000家居貨棧(Home Depot) 64.82300，000希爾斯/凱瑪特 64.52407，000Kroger 53.79 300，000目標(Target) 48.16280，000
（信息來源：駐芝加哥總領館經商室子站）
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