花旗集團(tuán)CEO：無(wú)須提醒員工努力賺錢別違法

　　編者按

　　對(duì)于花旗集團(tuán)來(lái)說(shuō)，2004年可謂是多事之秋。

　　8月份，花旗在不到兩分鐘的時(shí)間里賣出了110億歐元?dú)W洲政府債券，并從中牟取暴利，受到英國(guó)金融服務(wù)局立案調(diào)查；9月份，花旗銀行日本子公司因涉嫌為不法分子洗錢和從事 其他違法金融業(yè)務(wù)，被日本金融廳勒令停止?fàn)I業(yè)；英國(guó)《星期日泰晤士報(bào)》12月12日?qǐng)?bào)道說(shuō)，匯豐銀行和花旗銀行在沙特的一家前分行涉嫌向國(guó)際恐怖組織提供資金；日前，花旗集團(tuán)子公司花旗環(huán)球金融公司又因銷售兩只管理期貨基金涉嫌違規(guī)，被美國(guó)證券經(jīng)紀(jì)商協(xié)會(huì)處以27.5萬(wàn)美元罰款。

　　就在花旗霉運(yùn)不斷的當(dāng)口，美國(guó)《財(cái)富》雜志記者盧米斯與花旗集團(tuán)CEO查爾斯.普林斯進(jìn)行了一次對(duì)話。普林斯說(shuō)———

　　查爾斯.普林斯從2003年10月1日接替“富有傳奇色彩”的桑迪.威爾成為花旗集團(tuán)CEO的一年多來(lái)，便一直沒(méi)完沒(méi)了地“在三條不同的戰(zhàn)線上打著一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。在與《財(cái)富》雜志記者對(duì)話中，54歲的普林斯仍然表現(xiàn)出他慣有的風(fēng)格，底氣十足。

　　第一條戰(zhàn)線是一個(gè)個(gè)接踵而來(lái)的尷尬丑聞。“花旗成了連環(huán)罪人，沒(méi)怎么出過(guò)新聞圈外”。第二條戰(zhàn)線是花旗的賬本底線。雖然花旗集團(tuán)2004年為其違規(guī)行為支付了高達(dá)80億美元的賠償，但它仍然成功地挺了過(guò)來(lái)。如果花旗集團(tuán)在第四季度仍然順利地如第三季度一樣贏利，2004年它的利潤(rùn)總額將不會(huì)少于170億美元，從而成為僅次于2003年178億美元的第二好年度。第三條戰(zhàn)線是花旗的尷尬股市境遇。“成也股票敗也股票”，在普林斯當(dāng)政期間，花旗集團(tuán)的股票僅僅上漲了3%，而美國(guó)銀行股票上漲了22%，摩根大通上漲了14%。

　　花旗集團(tuán)在股市的低迷說(shuō)明比起花旗出色的收益表現(xiàn)，公眾更在乎它被媒體炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的丑聞。首先是5月份對(duì)花旗為自己在安然、世通丑聞中不光彩的角色受到指控，接著，它又因?yàn)樵谙�費(fèi)金融方面的違規(guī)行為被美聯(lián)儲(chǔ)開(kāi)出7000萬(wàn)美元的罰單。在中國(guó)，花旗的兩位高官又因涉嫌向公司和監(jiān)管機(jī)構(gòu)披露虛假信息被停職。然而更要命的丑聞還在后頭。

　　2004年花旗發(fā)生了兩件真正算得上丑聞的事件。8月2日，花旗通過(guò)MTS電子交易系統(tǒng)，在不到兩分鐘的時(shí)間里賣出了110億歐元(合135億美元)歐洲政府債券，結(jié)果半小時(shí)后在一個(gè)大幅降低的價(jià)位回購(gòu)了40億歐元債券。此后，銀行的聲譽(yù)一直處于壓力之下。據(jù)悉，花旗通過(guò)上述交易獲利約1500萬(wàn)歐元。這一交易打亂了其他銀行的陣腳，這些銀行承受了大致相等的虧損，因?yàn)樗鼈儽仨氁允芟拗频膬r(jià)格掛出買單或賣單，以確保歐洲政府債券市場(chǎng)的流動(dòng)性。英國(guó)金融服務(wù)局(FSA)已經(jīng)就此違規(guī)行為正式立案調(diào)查。

　　比英國(guó)事件更為嚴(yán)重的是在日本，日本金融廳9月宣布，已查明花旗銀行的東京丸之內(nèi)支行以及名古屋、大阪和福岡分理處違法從事多項(xiàng)金融業(yè)務(wù)。其主要違法事實(shí)有：為不法分子開(kāi)設(shè)賬戶供其洗錢；向一些因操縱市場(chǎng)而被捕的被告提供大量融資；從事日本銀行法禁止的向客戶推銷海外不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目、海外人壽保險(xiǎn)以及美術(shù)作品等活動(dòng)，并誘騙客戶進(jìn)行這方面的投資，使客戶遭受損失；銀行工作人員詐騙儲(chǔ)戶外匯等。日本金融廳認(rèn)為，花旗銀行上述分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)違反了日本法律，必須受到懲處。因此，作出如下決定：停止這些分支機(jī)構(gòu)的所有金融業(yè)務(wù)，勒令其在一年內(nèi)完成清算，并于明年9月30日吊銷它們的營(yíng)業(yè)執(zhí)照；停止花旗銀行在日本所有分支機(jī)構(gòu)一個(gè)月的外匯存款業(yè)務(wù)。市場(chǎng)監(jiān)管者稱，花旗銀行對(duì)其下屬公司的收入和利潤(rùn)要求太高，但同時(shí)卻降低了道德要求。

　　與此同時(shí)，兩位花旗高管也要被迫離開(kāi)了，56歲的副董事長(zhǎng)德里克.莫汗將離開(kāi)公司。莫汗是花旗集團(tuán)的老前輩，負(fù)責(zé)管理花旗的國(guó)際業(yè)務(wù)，是日本業(yè)務(wù)專家。負(fù)責(zé)管理全球投資管理和資產(chǎn)管理子公司的托馬斯.瓊斯和全球私人銀行部門首席執(zhí)行長(zhǎng)彼得.斯卡特羅也將離開(kāi)公司。瓊斯今年55歲，斯卡特羅44歲。這次人事變動(dòng)絕非小事，在普林斯就任CEO前他們都曾經(jīng)是熱門人選。

　　那么在這種微妙的時(shí)候，普林斯會(huì)怎么應(yīng)對(duì)這混亂的局面呢？

　　盧米斯：在花旗這些被報(bào)道的丑聞事件中，哦，大概您不同意用丑聞這個(gè)詞，幾乎沒(méi)有人提到兩年前威爾曾經(jīng)宣稱花旗是遵守商業(yè)道德的典范，對(duì)此我們《財(cái)富》雜志甚至有一整篇專門的報(bào)道，自然而然的，從那以后花旗做生意的時(shí)候都像威爾希望的努力小心翼翼地遵守法律并且努力保持著自己的信譽(yù)。可是最近丑聞卻跟這些偉大的理想格格不入，你怎么解釋這種矛盾？難道你們所宣揚(yáng)的那些東西只是嘩眾取寵的公關(guān)手段。

　　普林斯：決不是你說(shuō)的那樣，你要認(rèn)識(shí)我們現(xiàn)在面臨的這兩個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)，他們雖然是相繼發(fā)生的，但卻是截然不同的兩個(gè)事件。在日本，我們出了害群之馬，違反了法律。在2001年我們通過(guò)日本的金融機(jī)構(gòu)做了審計(jì)工作，審計(jì)結(jié)果阻止了違規(guī)行為的繼續(xù)，在2002年，我們又從普華永道得到了一份確認(rèn)我們存在的問(wèn)題的文件，我們把它上交給了FSA。但是，沒(méi)有人監(jiān)管，我們幾乎又重新犯了那樣的錯(cuò)誤。

　　盧米斯：你認(rèn)為他們是被有意誤導(dǎo)的嗎？

　　普林斯：他們(FSA)對(duì)此肯定很不高興，而我們本來(lái)可以很容易地避免這種錯(cuò)誤的發(fā)生。我們警告過(guò)我們的員工不要違規(guī)，但是我們?nèi)毡镜墓�司顯然對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)管者不夠重視和尊重。只要我們與監(jiān)管者存在這樣的沖突，最后栽跟頭的肯定是我們。這件事就是個(gè)很好的例子，這是個(gè)多年來(lái)積累下來(lái)的問(wèn)題，幾乎是他們(花旗日本公司)有意犯下的錯(cuò)誤。

　　然而最近英國(guó)的這次交易卻是另一回事。我們對(duì)如何利用那個(gè)系統(tǒng)有了一些特別的想法，在一個(gè)多星期的時(shí)間里,我們建立其需要的技術(shù)支持并利用它來(lái)獲得了相當(dāng)?shù)氖找妫�這一切都是在市場(chǎng)監(jiān)管者的監(jiān)督下進(jìn)行的，沒(méi)有違反任何規(guī)則和法律。當(dāng)然我們的行為揭開(kāi)了整個(gè)系統(tǒng)的漏洞，我們也非常嚴(yán)肅地聲明我們不該涉足這樣的交易，但是這跟我們?cè)谌毡镜膯?wèn)題是有本質(zhì)上的不同。

　　盧米斯：我知道。但你一直沒(méi)有提起在今年5月收到美聯(lián)儲(chǔ)的那份7000萬(wàn)美元的罰單，還有貴公司在中國(guó)兩位高管的神秘停職。

　　普林斯：可能你有更好的方式去看待這些問(wèn)題。世界上沒(méi)有什么組織是完美無(wú)缺毫無(wú)瑕疵的，我們也是一樣，關(guān)鍵在于我們的組織結(jié)構(gòu)中有沒(méi)有一個(gè)能夠快速有效解決這些意外和出軌行為的機(jī)制和措施。我認(rèn)為你所提及的中國(guó)兩位高管的停職事件就是我們這種機(jī)制發(fā)揮作用的很好例證：我們不是在監(jiān)管者介入后或者有什么人逼迫我們采取行動(dòng)后才作出那樣的決定，這就是我們花旗集團(tuán)的準(zhǔn)則。

　　盧米斯：恐怕許多人都很難將如此泛濫和連續(xù)出現(xiàn)的問(wèn)題理解為簡(jiǎn)單的出軌行為，也許是因?yàn)榛ㄆ鞓?shù)大招風(fēng)太惹媒體注意，也許是人們對(duì)這種問(wèn)題太過(guò)敏感，但是無(wú)論如何，用“出軌”來(lái)輕描淡寫(xiě)這樣的錯(cuò)誤是很難讓人信服的。

　　普林斯：我認(rèn)為我們有兩方面需要說(shuō)明，首先，花旗銀行是一個(gè)聲譽(yù)卓著、歷史悠久的銀行，我們的品牌價(jià)值在金融領(lǐng)域是最高的，即便與所有領(lǐng)域的品牌做價(jià)值比較，我們也能位列前13名。我們?cè)谌�球有最大的�?guī)模，有兩百年的歷史，有最棒的資產(chǎn)平衡表，有最高的收入、最高的投資回報(bào)。但是你不能指望一切都是完美的，錯(cuò)誤與成就是相伴的。我們也必須認(rèn)識(shí)到，在領(lǐng)導(dǎo)方面，我們有特別的責(zé)任。我跟我的同事講過(guò)，我們其實(shí)是在一場(chǎng)接力比賽中的運(yùn)動(dòng)員，沒(méi)人有權(quán)利耗盡我們手中的權(quán)力和責(zé)任，我們要把它傳遞給下一圈的選手。

　　盧米斯：讓我們回到日本私人銀行的話題上去，監(jiān)管者們的發(fā)現(xiàn)和他們對(duì)花旗總部的批評(píng)讓我想到了現(xiàn)在的花旗，還有之前的traveler，都信奉和強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、利潤(rùn)，這時(shí)，作為公司的最高層，你們?cè)谥贫�預(yù)算的時(shí)候最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？我的意思是制定預(yù)算的時(shí)候你們?cè)趺礄?quán)衡利潤(rùn)與自己的行為標(biāo)準(zhǔn)。

　　普林斯：是的，我在這個(gè)問(wèn)題上想了很多。在一段相當(dāng)深入的自我反省后，我們認(rèn)識(shí)到我們一直以來(lái)都信奉和宣揚(yáng)最大商業(yè)成就的原則，我本人也是其中一份子。JohnReed曾經(jīng)告訴我，文化就是大家都共有而且默認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)我們是個(gè)比較小的公司的時(shí)候，這種大家默認(rèn)的文化十分重要，但是當(dāng)我們做得越來(lái)越大，我們有必要把它向每個(gè)人說(shuō)出來(lái)，我們需要在我們崇尚利潤(rùn)的文化中添加一些東西，那就是要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，著眼于未來(lái)的利益。所以2005年我們一系列的活動(dòng)就是基于這一點(diǎn)，通過(guò)這些培訓(xùn)、交流還有績(jī)效評(píng)估來(lái)平衡我們公司中原有的太過(guò)激進(jìn)的追求利潤(rùn)的文化。我不認(rèn)為我們要把自己變成一個(gè)慈善機(jī)構(gòu)，但是我得承認(rèn)，原來(lái)公司太過(guò)注重效益的文化使一小部人為此而做了一些不該做的事情。

　　盧米斯：您所說(shuō)的這種變化又與前面說(shuō)的平衡有密切的關(guān)系，我想說(shuō)的是，如果當(dāng)那些盈利任務(wù)仍在那里，而且仍舊對(duì)公司十分重要，那么這給你們員工帶來(lái)的壓力依然不會(huì)有絲毫的減輕啊？

　　普林斯：我與威爾一起工作了18年，在這18年里，我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要去不斷對(duì)我們的員工講：“我們要努力賺錢，可是記住，千萬(wàn)不要干違法的事！”因?yàn)檫@種提醒是毫無(wú)必要的。當(dāng)然我們不能為賺錢去犯法，當(dāng)然我們不能為了眼前的蠅頭小利而損害我們長(zhǎng)久的利益和信譽(yù)。那些做錯(cuò)事情的人只聽(tīng)到了樂(lè)隊(duì)演奏中一種樂(lè)器的聲音，而對(duì)整個(gè)旋律卻置之不理，他們的錯(cuò)誤是沒(méi)有任何合理借口的。未來(lái)會(huì)不會(huì)還有這樣的人和事出現(xiàn)？肯定會(huì)的，但是我相信，從根本上，我們30多萬(wàn)員工不會(huì)因?yàn)槲覀兊挠�利目�?biāo)而不顧法律和道德。

　　盧米斯：您通過(guò)對(duì)公司三位高層的處理，給公司內(nèi)部也給外界發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，但是，請(qǐng)?jiān)试S我提一個(gè)很冒昧的問(wèn)題，如果你認(rèn)為他們對(duì)最近的一系列丑聞?dòng)胸?zé)任的話，那您就沒(méi)有一點(diǎn)責(zé)任要承擔(dān)嗎？

　　普林斯：我有責(zé)任承擔(dān)公司上下一切的問(wèn)題，但是我要確定一件事情，就是我們不是生活在一個(gè)完美無(wú)缺的環(huán)境中，花旗內(nèi)部的規(guī)矩就是，如果你的部門出了問(wèn)題，那你就走人。它規(guī)定每個(gè)具體負(fù)責(zé)部門的經(jīng)理來(lái)承擔(dān)具體的責(zé)任。

　　盧米斯：董事會(huì)是怎么看你們?cè)谌毡竞陀��?guó)的問(wèn)題的？

　　普林斯：我認(rèn)為董事會(huì)跟我的感受是一樣的，當(dāng)像花旗這樣歷史悠久的企業(yè)遇到這樣的問(wèn)題我們?yōu)榇硕际�分的難堪。

　　盧米斯：據(jù)說(shuō)您正在調(diào)整在這次事件上的應(yīng)對(duì)措施，您能具體介紹一下嗎？

　　普林斯：對(duì)此我們已經(jīng)進(jìn)入了最后的確定階段，但是可能還會(huì)有所變動(dòng)。花旗集團(tuán)的歷史成員組成很復(fù)雜，有花旗銀行、旅行者集團(tuán)、史密斯美邦等，所以我們不能一刀切。但是如果你在俄亥俄經(jīng)營(yíng)消費(fèi)金融分行或者在香港的交易平臺(tái)服務(wù)，他們經(jīng)營(yíng)著完全不同的業(yè)務(wù)，但是同屬于花旗集團(tuán)，總會(huì)有些共同之處的。如果在我們?cè)诙砗ザ淼膯T工做了損害我們聲譽(yù)的事情，我們?cè)谙愀鄣臉I(yè)務(wù)肯定會(huì)受到影響。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是十分重要的。所以我們預(yù)計(jì)在2005年年初，對(duì)花旗集團(tuán)的員工會(huì)提出三個(gè)到五個(gè)問(wèn)題來(lái)作為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，其中有量化的東西比如你審計(jì)結(jié)果如何，自我評(píng)估的結(jié)果如何，存在多少問(wèn)題等;也有關(guān)于工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效評(píng)估的另一部分會(huì)因部門崗位的不同而改變。

　　但是有一點(diǎn)是很清楚的，對(duì)我們面臨的問(wèn)題不能只是做做演講而已，這樣的話會(huì)被我們的員工很快遺忘，一種自我批評(píng)和反省的制度應(yīng)該引入公司。

　　盧米斯：像剛才提到的，花旗在日本私人銀行業(yè)務(wù)的丑聞對(duì)在日本的其他業(yè)務(wù)有什么影響？我注意到花旗在日本的養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)正在萎縮。

　　普林斯：DougPeterson已經(jīng)出任我們?cè)谌毡竟�司的CEO，他告訴我，可以預(yù)見(jiàn)在我們?cè)谌毡镜牟煌瑯I(yè)務(wù)將受到不同程度的影響，當(dāng)然這不是個(gè)好消息。但是在日本我們公司出現(xiàn)了如此令人尷尬的問(wèn)題，暫時(shí)的損失是很自然的。Doug還告訴我他們采取的補(bǔ)救措施，包括對(duì)一切相關(guān)責(zé)任的承擔(dān)和公開(kāi)道歉，并且已經(jīng)有了比較好的效果。我希望在一段時(shí)間以后，我們?cè)谌毡镜陌�括私人銀行在內(nèi)的業(yè)務(wù)都能恢復(fù)增長(zhǎng)，我們至高的信譽(yù)也能再次恢復(fù)。你要知道，在全球其他地方，花旗仍是首屈一指的品牌。

　　盧米斯：您一直表示亞洲是花旗未來(lái)一塊非常重要的市場(chǎng)，在日本事件后，花旗在亞洲各國(guó)的業(yè)務(wù)受到了什么影響嗎？

　　普林斯：你離地震的中央越近，那損失就會(huì)越大。不只在亞洲，花旗在日本發(fā)生的問(wèn)題已經(jīng)受到了全球的關(guān)注。

　　盧米斯：你們什么時(shí)候以何種方式發(fā)現(xiàn)了在日本的問(wèn)題？

　　普林斯：在去年春天的時(shí)候，我們的總裁和我都意識(shí)到了問(wèn)題的存在，在那之后，我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，新任的CEO到達(dá)日本前，最糟糕的事情已經(jīng)發(fā)生了。

　　盧米斯：您怎么總結(jié)您一年零一個(gè)月上任以來(lái)的作為？其間您最為自豪的成就是什么？

　　普林斯：我最為自豪的事情就是使花旗順利完成了從威爾到我的過(guò)渡。當(dāng)大公司的創(chuàng)業(yè)者退休的時(shí)候，公司組織很容易分崩離析，這樣的例子太多了，而我們就成功地避免了這一點(diǎn)。另外，我把公司的組織轉(zhuǎn)化為可成長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)也被證明是十分有效的。在威爾的時(shí)代，我們太過(guò)依靠他，但是我們的公司太大了，所以我們每個(gè)人必須學(xué)會(huì)自己獨(dú)立處理一些事情。而不是一味地依靠某個(gè)人。

　　盧米斯：你對(duì)花旗股票的表現(xiàn)怎么評(píng)價(jià)？

　　普林斯：有三個(gè)原因使我們的股票表現(xiàn)得不如人意。第一點(diǎn)就是超大型的跨國(guó)公司已經(jīng)不再那么流行。另外一點(diǎn)就是人們對(duì)我們涉足大型的資本市場(chǎng)交易沒(méi)有足夠的信心，每次我們談到要在資本市場(chǎng)有所作為我們的股票就下跌。第三個(gè)原因就是每當(dāng)發(fā)生什么事情讓人想起過(guò)去的問(wèn)題時(shí)，股市上就會(huì)有所反應(yīng)。

　　我個(gè)人相信，只要我們有四個(gè)或者五個(gè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)點(diǎn)，并且沒(méi)有人在我們要接手大規(guī)模業(yè)務(wù)的時(shí)候在一旁興風(fēng)作浪，如果我們又能快速有效率地完成運(yùn)作而不發(fā)生什么意外和人事上的問(wèn)題，如果一切都順利的話，我們的股票今年肯定會(huì)有很好的表現(xiàn)。那時(shí)候人們也就很自然地承認(rèn)我們?cè)诮鹑诜��?wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　盧米斯：您很少允許媒體刊登您的照片，你也說(shuō)過(guò)你不想做一個(gè)明星CEO，為什么呢？

　　普林斯：我不喜歡別人在我身上去刻畫(huà)什么東西，媒體上我的照片已經(jīng)夠多了。

　　《國(guó)際金融報(bào)》 (2004年12月15日 第八版)