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ＥＴＶ湖南經(jīng)視《ＭＢＡ大講堂》專欄本報記者 王曉紅 喻向陽 通 訊 員 鐘 龍
“基業(yè)長青”是企業(yè)家們的共同夢想，所以，大多數(shù)民營企業(yè)家很早就刻意培養(yǎng)下一代，很多“接班人”在兒時就受到了父輩們的刻意磨煉。他們在人生的道路上要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨，并到國外深造，學(xué)習(xí)執(zhí)掌未來財富和權(quán)力的真經(jīng)。
最新統(tǒng)計資料顯示，中國現(xiàn)有的300多萬家民營企業(yè)中，家族企業(yè)占了80％以上，而90％以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的換帥模式。而一系列事實表明世襲與轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長過程中最脆弱的“關(guān)卡”。在中國民企培養(yǎng)接班人的故事里，江蘇紅豆集團的周氏父子算是其中一個比較漂亮的版本。日前，紅豆集團董事局主席周耀庭、總裁周海江父子作客湖南經(jīng)視《ＭＢＡ大講堂》，講述了紅豆集團獨特的接班模式。
父親周耀庭并沒有把企業(yè)交給兒子周海江，但兒子還是成了紅豆接班人的最終人選，這就是紅豆集團創(chuàng)造的選拔接班人的獨特模式：接班人的位置是選出來的，而不是父親指定的。
周海江說：“外界都稱我是‘第二代’民營企業(yè)家，我并不認同。其實我只能算是‘一代半’，我是通過‘海選’上臺的，并不是某一個人指派的。紅豆22年的發(fā)展歷程中，有17年我自始至終參與其中。”
1987年，在大學(xué)當(dāng)教師的周海江砸了“金飯碗”，回到父親當(dāng)廠長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作，這在當(dāng)年引起過轟動。從一開始父親周耀庭就有意讓兒子從基層干起，從雜事做起。的確，周海江進入紅豆集團之初就在廠部辦公室做秘書，起草文件、寫通知、打掃辦公室衛(wèi)生、給老同志倒茶等雜事。幾個月后，他才到下面的成衣車間去做車間主任。
“現(xiàn)在回過頭來看，我覺得做雜事也好，能做好雜事，就能做好大事，所以我很珍惜做雜事的機會。”周海江說，“當(dāng)車間主任后，這是我在‘紅豆’角色的一個重大轉(zhuǎn)換，雖然管的人不多，但也算是小領(lǐng)導(dǎo)了。小領(lǐng)導(dǎo)我也要做好呀，于是，我努力改變自己的‘形象’：比以前嚴肅些，工作安排再細致些。其實對員工，我心里非常關(guān)心他們的，比如天熱時，我還會自己買冷飲給員工解暑。但我同時認為，對員工的最大關(guān)心，是嚴格要求，使得他們收入多一些，發(fā)展的機會多一些。”
其實早在10年前，周海江的父親，即現(xiàn)在紅豆集團的董事局主席周耀庭就開始著手解決企業(yè)接班人的問題。周耀庭說，“因為紅豆集團是一艘航空母艦，不能沒有接班人。相馬不如賽馬，我當(dāng)時并沒有子承父業(yè)的想法，因為對我來說，事業(yè)比兒子更重要。我把集團的資產(chǎn)分成8塊，副總經(jīng)理、副董事長、黨委副書記等各自掌管一塊，并且明確，8個人的資源一樣多，10年后，誰發(fā)展得好，誰就接班。我的兩個兒子就在其中。”
10年后，周海江主管的這一部分資產(chǎn)發(fā)展成了一家上市公司，這家上市公司的業(yè)績一直保持穩(wěn)定增長，在八大塊里是業(yè)績最好的一個。
“在八個候選接班人中我是做得最好的，自然就有了現(xiàn)在的位子。”周海江說到紅豆解決接班人問題的模式，很讓他很自豪，“后來很多私營企業(yè)都參考和學(xué)習(xí)了這個模式。”
幾乎周家所有的人都處在紅豆集團高層管理者的位置上。周海江的弟弟周鳴江，妹妹周海燕，以及周海江的妻子和周鳴江的妻子都在紅豆擔(dān)任重要職務(wù)。
“家族企業(yè)有褒有貶，雖然從表面上看，紅豆確實很像家族企業(yè)，但實際卻不是。”周海江認為家族企業(yè)也有“階段論”。在家族企業(yè)的管理心得上，他的經(jīng)驗很簡單：當(dāng)民營企業(yè)規(guī)模很小時，可能用的都是親戚、朋友、同學(xué)來擔(dān)當(dāng)科長、車間主任等職務(wù)，企業(yè)小的時候，制度是不完善的，收益是不確定的，風(fēng)險是無限大的，那時引進經(jīng)理人，成本會很高，風(fēng)險會更加大。但當(dāng)企業(yè)形成規(guī)模之后，一切就都是確定的，如果還只在很小的范圍內(nèi)選人才，是遠遠不夠的，必須從全社會選拔優(yōu)秀的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展。
“從管理層的人選到公司股權(quán)的持有，紅豆都是完全開放的。”這也是周海江定論紅豆不是家族企業(yè)有力的理由，“我們規(guī)定，外來的管理人員要占到管理層的60％，集團所在的無錫市的管理人員比例占到40％以下。紅豆比較注重管理層持股，因為只有讓高層管理人員多持有公司股份，才能做到紅豆一直所推崇的財散人聚。”
周海江還闡述了他對于衡量企業(yè)是否建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)，“我認為最根本、最重要的是看企業(yè)關(guān)鍵崗位的取得是通過制度，還是通過個人任命。如果是后者，那么，這個企業(yè)還是傳統(tǒng)的企業(yè)。在紅豆，任何重要崗位都是通過制度選拔的。比如一個虧損企業(yè)選聘負責(zé)人，不報名競聘，就不可能獲得任用。”
在談到和父親的差別時，周海江說：“父親的膽略比我強，但我考慮問題的系統(tǒng)性比父親好一點。兩代人的不同，正好符合創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者各階段的需要。在很多重大問題上我們父子兩人通過充分的溝通都能達到共識，但如果意見實在不一致，我們就會把分歧拿到董事會上去表決，表決之后的結(jié)果，雙方都會充分尊重。”
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