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12月8日，聯想上演了一出蛇吞象的好戲———收購藍色巨人IBM全球PC業務。冷靜看聯想，我們認為，聯想的收購只是一種自身經營的互補，是其實施國際化戰略的組成部分，但這并不能說聯想沒有風險，聯想的風險仍然是其走向國際化之后，他的產品能夠賣到什么份額？利潤可以實現多大的點數？但無論如何，聯想的國際化之路卻是不可倒轉的深入了。
聯想的國際化之路
聯想最近兩年給公眾的感覺就是，聯想越來越高調。
這種高調居然還是一種壓迫性的高調，我們看到，聯想每件事件一出，就都給人一種喘不過氣來的縝密和緊湊。從聯想全球換標開始，聯想就設計了一條國際化路線戰略，堅定不移地走下去，從那時開始就成為一個必然；再后來，聯想大裁員、5000萬美元搏擊奧運、2999元低價電腦等等都形成了輿論熱潮。這里面，有聯想“很有錢”、“聯想錢打水漂”的做法，也有“聯想產品滯銷”、“聯想窮途末路”的反映，就輿論層面來看，聯想都只是點對點的小手筆，每一個具體的事件都只是應時之作，看不出戰略上的必然。
戰略上沒有必然，那么無非就是聯想昏招四出，距離崩潰不遠了？難道柳傳志的出山正是聯想看不到未來的無奈之舉？
幸好聯想在2004年的寒冬，上演了一出蛇吞象的好戲：收購藍色巨人IBM全球PC業務。這場收購才真正體現出聯想的霸業戰略路線，那就是堅定不移的國際化戰略發展路線，堅定不移的500強成長目標，堅定不移的國產民族品牌旗幟路線。
在中國民族產業的歷史上，同樣，談到高調，就不能不提到海爾。海爾卻在最近的高調中遇到了麻煩，不用洗衣粉的洗衣機被消費者控訴；MBO之路曲折難行，到頭來還被政府監管；海爾的品牌和產業鏈受到普遍的質疑，等等。不錯，海爾太高調，但這種高調長期以來只是一種數字上的游戲或者就是企業自己炮制出來的文字游戲。
海爾可能禁不起監管，可能禁不起質疑，它的高調之路仍然漫漫兮修遠。而仔細分析聯想的高調，我們不難發現，聯想的每一次高調事件都有一個實體在支撐。
“聯想不是我的家”———曾經這句話帶給我們巨大的痛，透過這句話，我們看到聯想的成熟，為什么要拋棄無為的員工？很簡單，就是為了利潤最大化以及架構的精簡，以便輕裝上陣。
“聯想全球換標”———這是一個信號，走向全球走向國際化的聯想舍得拋棄暫時的不便，也是為了實現企業戰略和領導人的理想。
“特價銷售電腦”———從任何時候看，它都是為了短期市場目標的做法，也是一種無奈的市場競爭應對措施，敢于拋棄一定的利潤，是為了博得市場份額的穩定。
因此，聯想的奧運之舉，收購IBM全球PC業務，都是站在全球范圍上的考慮，也就是說，聯想的高調已經打上全球化的標志，從這一點來看，聯想的高調已經走在海爾前面。畢竟，聯想只是民營企業，他的產權結構清晰，企業領導人的心態完全站在企業發展的戰略層面考慮，所以它的行為完全按照市場作為導向，便少了很多冒進的風險。
但這并不能說聯想沒有風險，聯想的風險仍然是其走向國際化之后，他的產品能夠賣到什么份額？利潤可以實現多大的點數？他的風險是企業正常經營狀況下都要遇到的，只不過企業大了，對利潤的要求更應該有一個明確的預期和控制。
冷靜看聯想，我們認為，聯想的收購只是一種自身經營的互補，是其實施國際化戰略的組成部分，無論IBM全球PC產業的現狀如何，IBM注定了只是聯想用以霸占全球的一個棋子，IBM全球PC業務可以悄無聲息地死去，也可以作為聯想的副品牌標志出現，那都不再重要。很多人分析得好，IBM只是充當了聯想進軍全球市場的鋪路石，它是一個符號，因此沒必要對它的未來人為地設置一個棺材。它能走到哪一步，就得看聯想的發展速度能否超越目前IBM個人電腦目前的渠道和品牌承載現狀。如果聯想可以在短時間內掌控這些資源，那么，聯想獲得全球渠道資源和消費認可的速度就會大大提前；如果不然，結果要么雙滅，要么聯想成功，但5年后，IBM的PC品牌也許已經被世界遺忘。但無論如何，聯想的國際化之路卻是不可倒轉的深入了。
IT陣營對峙家電陣營的短暫勝利
為什么要這樣定義聯想收購IBM的成就？這幾年，也有不少國內家電巨頭收購外國企業和品牌的案例，比如TCL就先后收購了美國、法國幾家老牌企業，格林科爾也有一些案例，但是，這些收購太過于形式化和表面化，實質上究竟是什么狀況，各企業都顯得遮遮掩掩，觀眾如同霧里看花般迷糊，究竟誰收購誰？是不是收購？他們最終達成的合作協議究竟目的基于什么？霧里看花，也許只有當事人清楚。
早幾年，多家家電巨頭喊著要控制終端，無論是格力的與經銷商共同持股，還是TCL的千店工程，這些舉動到今日已經被證明是一時的沖動。終端不僅沒有被控制，反而越來越壯大，國美老板的資本相信沒有一個家電企業老板能夠超越，終端渠道的話語權完全一邊倒地對企業形成巨大的壓力和嘲諷。
再來看看IT方面，這幾年呈現出了廠家與渠道商家的共同繁榮。這里不能不提到頤高數碼連鎖這個日益崛起的超級終端零售大鱷。發跡于杭州三文路上的頤高數碼從一個小檔口起家，短短5年間，已經成為IT零售領域的黑馬。廣州是各IT商家都頭痛的市場，頤高的出手卻是重量級，以現金收購的形式獲得電腦城的產業經營權，這種模式已經走出了傳統意義上的“二道販子”，同時也將廠商之間的交易變成了一種廠商風險共擔、利益共享的深層合作狀態。
IT行業的廠商合作已經超越了家電行業廠商合作，家電行業互相挖角，廠商之間暗中爭斗、互相壓低利潤的做法已經被市場證明是不可行，因為廠家在博弈中逐漸喪失了控制的主動權。家電產品零利潤地去拉攏消費者，渠道上無節制地壓縮廠家的空間，雖然暫時上是渠道商的勝利，但從長遠來看，對家電產業走向國際化卻是打擊巨大。
聯想收購IBM案例，不僅從形式上來說是超越了國內家電企業收購外國企業的范疇，它的意義在于中國的IT產業正式走向成熟，它超越了家電行業窩里斗的低級競爭狀態，聯想更是在爭奪國產民族品牌旗幟的戰爭中取得了決定性的階段勝利。
20歲爸爸和100歲的兒子
聯想在世界品牌的隊伍里，算是一個青年，而IBM無疑是長輩，是老人。20歲的爸爸從理論上來說不可能存在100歲的兒子，但這幾年，不論是企業界還是娛樂圈都流行起了長幼倒置，年長的姐姐嫁給年幼的弟弟，年邁的企業投懷送抱給年輕的企業。這究竟是亂倫，還是值得稱贊的創新？
我們說，創新的標準是引導新的流行規則，借此獲得某一領域領導地位。盛大因為創新，獲得網絡游戲領域的巨頭地位，蘋果由于創新，把自身成功地定位為年輕時尚的代名詞，其產品獲得年輕人的喜愛，因此，企業的年齡不是決定其老牌還是權威的關鍵。從這個角度上，聯想收購IBM，只是將自己的品牌與IBM的品牌對等的相加除二，其結果就是聯想品牌標志性地走向成熟的中年。
聯想的消費群從它面世的那一天起，就決定了是相對成熟有一定資源和物質積累的消費群體，而聯想的年輕與其消費群有一定的差距；現在聯想與IBM的結合就可以解決這個問題，實現聯想品牌與其消費結構的合理接近，從市場角度上來講，聯想從收購老牌巨頭這件事情上受益匪淺。
TCL和湯姆遜的結合從目前來看，它仍然沒有實現當初的戰略目的。聯想的下一步行動會是什么？聯想如何做才能實現其戰略目的呢？我們看到，TCL、美的等企業和外國企業聯姻后的低調，幾乎使看似好端端的合作變成笑料。海爾的高調上市受到公眾質疑之后陷入難產的困境，聯想會成就國產家電品牌的尷尬么？我們引以為豪的家電產業國際化的口號喊了這么多年，卻由于聯想看似不經意的收購行動而被超越了，對家電企業來說，不能不說是一種悲哀。
中西結合，其核心還是文化層面的差異最難調和，傳統的家電層面，這種文化變革已經被長期沉悶的工廠文化所禁錮，年輕的IT人，如果能夠擯棄傳統的束縛，那么，自由的未來必定會屬于這一代。
張德華 徐雪平
（夏天／編制）（來源：金羊網）
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