聯(lián)想這次購并的直接效果就是：中國IT業(yè)第一家跨國公司提前數(shù)年誕生了。在重要性上與其相提并論的，就是華為的崛起，華為依靠自身發(fā)展成為跨國公司也將在未來數(shù)年成為現(xiàn)實(shí)。聯(lián)想和華為等公司在全球市場競爭力的崛起過程，也就是中國高科(資訊 行情 論壇)技產(chǎn)業(yè)全球崛起的歷程。只有在這個(gè)大背景下認(rèn)識聯(lián)想購并的意義和成敗才能把握準(zhǔn)確。我個(gè)人認(rèn)為聯(lián)想這次購并將十大效應(yīng)：

    1、最深謀遠(yuǎn)慮的角色：IBM。這次購并對于IBM這個(gè)巨頭來說，幾乎是一個(gè)“免費(fèi)贈(zèng)送”的舉措。那么，IBM真的那么慷慨嗎？真的那么愚昧嗎？完全不是。通過這次購并IBM達(dá)到了兩大目的：一是放棄一個(gè)越來越不適合它做的業(yè)務(wù)，減少了損失；二是將直接痛擊和制約幾大競爭對手：英特爾、微軟、惠普和戴爾，“變廢為寶”。可謂真正的老謀深算，一箭雙雕。所以即使“送”給聯(lián)想，也不想高價(jià)賣給對手。這也解釋了為什么這次購并是IBM主動(dòng)求愛。另外IBM結(jié)盟聯(lián)想，也將在中國市場獲得更多的回報(bào)。聯(lián)想成為IBM具有戰(zhàn)略意義的工具。

    2、最大的直接獲益者：聯(lián)想。通過這次購并，聯(lián)想發(fā)展歷程的努力縮短了整整一代人（最悲觀的說法是失敗也快了一代人）。從30億美元，一下子進(jìn)入100多億美元，一下子躋身全球IT巨頭的行列，而且聯(lián)想換標(biāo)和贊助奧運(yùn)的幾大舉措效應(yīng)負(fù)面轉(zhuǎn)為正面。一舉多得，而且間接效應(yīng)價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越直接購并耗費(fèi)的成本。一流的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、市場、渠道、管理等直接獲得，完全物有所值。這是一次巨大的升華。

    3、最大的間接受益者：整個(gè)中國IT產(chǎn)業(yè)。往往是少數(shù)企業(yè)的崛起，從而帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)和國家的崛起。三星等公司帶動(dòng)了韓國產(chǎn)業(yè)，Infosys等帶動(dòng)了印度的軟件業(yè)崛起。聯(lián)想以及華為的全球崛起將直接帶動(dòng)中國高科技產(chǎn)業(yè)在全球的崛起。因此，這次購并，對中國高科技產(chǎn)業(yè)，乃至整個(gè)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都是一次極大的推動(dòng)和促進(jìn)，我們應(yīng)該為聯(lián)想大聲喝彩。

    4、最受沖擊的企業(yè)：英特爾、微軟、惠普和戴爾。英特爾和微軟的Wintel聯(lián)盟使得IBM這十幾年在產(chǎn)業(yè)界都抬不起頭來，聯(lián)想的崛起將改變產(chǎn)業(yè)格局，間接提升IBM的產(chǎn)業(yè)地位。惠普和戴爾是在規(guī)模上的競爭者，而借助中國力量，聯(lián)想的崛起將直接威脅惠普和戴爾在PC市場的競爭力量，消減贏利能力，間接制約了對手的競爭力。

    5、誰因此受了內(nèi)傷？這次購并將加速惠普退出PC業(yè)務(wù)的進(jìn)程，顯然是內(nèi)傷最深的一個(gè)受害者。其次，將極大制約戴爾高歌猛進(jìn)的前進(jìn)勢頭，為戴爾的未來蒙上陰影。更深遠(yuǎn)的是對臺灣地區(qū)IT制造業(yè)的沖擊。這次購并將加速中國在高科技制造業(yè)的全球競爭力，臺灣地區(qū)的優(yōu)勢將加速下滑。東芝等日本高科技制造企業(yè)也將受到極大的影響。

    6、最尷尬的角色：英特爾。2004年，英特爾因?yàn)槁?lián)想使用AMD產(chǎn)品，而“大打出手”。處處打壓和報(bào)復(fù)聯(lián)想。這次購并使得聯(lián)想再也不是過去的聯(lián)想，有了IBM的業(yè)務(wù)規(guī)模和技術(shù)支持，聯(lián)想將獲得與戴爾、惠普相當(dāng)?shù)膶?shí)力，在于英特爾討價(jià)還價(jià)過程中，籌碼大漲。英特爾最終將收起“霸主”的氣勢，以對待“客戶”的待遇對待聯(lián)想。

    7、誰將大跌眼鏡：分析家和主流媒體。大多數(shù)分析家和媒體對此次購并大加貶低，他們“唱衰”的理由各不一樣。戴爾、惠普和東芝等因?yàn)橹苯訐p害他們的利益，所以絕對不可能喝采。股市分析家從短期帳面來看問題，當(dāng)然不可能美好。評論家從PC歷史上失敗的購并案例出發(fā)（比如三星購并AST、NEC購并Parkard Bell等基本都失敗），簡單認(rèn)為重蹈覆轍。更多的媒體就人云亦云。但是，這些悲觀的預(yù)測都將大跌眼鏡，幾年之后我們可以回頭算帳。

    8、最得意的人：柳傳志。目前為止，柳傳志是中關(guān)村最成功的人物（中關(guān)村之外還有陳天橋、任正非、丁磊等），他的成功主要得力于兩個(gè)人物：95年是倪光南，95年后是楊元慶。柳傳志立身之本就是“貿(mào)工技”理論，但是與倪的分裂，以及楊執(zhí)政的業(yè)績瓶頸，使得“貿(mào)工技”理論幾乎攔腰而斷。而這次購并不但一舉圓滿了他的“貿(mào)工技”理論，而且將20年的創(chuàng)業(yè)生涯劃上了一個(gè)圓滿的句號（簡直超越了小說家的想像力）。這個(gè)時(shí)刻退休無疑是最佳時(shí)機(jī)，當(dāng)然今后很長時(shí)期柳傳志肯定還是幕后的主要決策者。

    9、最微妙的人：楊元慶。這次購并最大的挑戰(zhàn)很顯然：聯(lián)想一下子變成一個(gè)100多億美元的大公司，直接變成了一個(gè)全球化的跨國公司。這些對于柳傳志和楊元慶來說既缺乏經(jīng)驗(yàn)也缺乏當(dāng)下的駕馭能力。兩人也不可能短期內(nèi)補(bǔ)足這些知識。所以聘請IBM人員擔(dān)任CEO是必然之選。柳傳志已經(jīng)“驅(qū)”走曾經(jīng)的最佳搭檔倪光南，不可能再驅(qū)走自己選定的接班人。所以讓出董事長一職是別無選擇、也是很好選擇的方式。雖然楊元慶在戰(zhàn)略和資本運(yùn)作方面（這本該是董事長的主要職責(zé)）存在著一定的欠缺，但是主導(dǎo)未來聯(lián)想發(fā)展的除了楊元慶之外，還找不出哪怕半個(gè)可以和楊元慶相比的人。楊元慶駕馭一個(gè)跨國的聯(lián)想，這是他未來10年、20年的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

    10、最痛苦的人：IBM PC業(yè)務(wù)部的原有員工們。他們直接承受了IBM在PC業(yè)務(wù)失敗的所有痛苦，他們被IBM“拋棄”了。無論今后他們是留是走，都是一種痛楚。但是，這是別無選擇的。