讓我們設(shè)想一下未來商店的樣子：配有“Web窗”屏幕的購物車不但能幫助購物者尋找商品，為購物者提供購物建議，還能發(fā)放購物優(yōu)惠券；利用售貨亭，客戶可以瀏覽產(chǎn)品特性，比較價格，或者訂購店內(nèi)沒有的商品；在出口處，由于采用了特殊的無線頻率識別（RadioFrequencyIdent ification，RFID）標(biāo)簽，只需一次掃描，就能計算出購物車上所有商品的總價。除客戶外，零售商也能受益良多，包括開展針對性更強的透明營銷，降低各供應(yīng)環(huán)節(jié)的價格，改善與員工的通信以及提高客戶回頭率等等。

    新技術(shù)打造未來商店

    在德國的Rheinberg地區(qū)，這個未來商店的設(shè)想已經(jīng)成為了現(xiàn)實。歐洲零售業(yè)巨頭德國麥德龍集團(tuán)，最近使用旗下的小型本地超市商標(biāo)“Extra”在Rheinberg地區(qū)開設(shè)了這樣一家新型超市。

    超市采用思科系統(tǒng)公司的實時零售解決方案，集成了IP電話、移動無線網(wǎng)絡(luò)和智能內(nèi)容供應(yīng)等創(chuàng)新技術(shù)，還配備移動銷售點系統(tǒng)：即攜帶有便攜式“隊列胸卡”結(jié)賬設(shè)備的店員可以在商店內(nèi)漫游，以加快顧客的流動，為顧客提供商品信息和存貨信息，并在缺貨時推薦替代品；多媒體廣播：利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，能夠以低于錄像帶或靜態(tài)系統(tǒng)的成本為動態(tài)視聽系統(tǒng)提供更多的內(nèi)容，與庫存系統(tǒng)的集成意味著可以只推銷現(xiàn)有產(chǎn)品；以及無過道商店：利用為CD、DVD和書籍開發(fā)的新型按需刻錄和按需印刷技術(shù)，商店可以在豐富產(chǎn)品種類的同時重點采購熱銷產(chǎn)品。

    與思科、英特爾等IT公司合作，使麥德龍在店內(nèi)移動性、多渠道通信和多媒體廣播等各個方面發(fā)生了脫胎換骨的變化，“未來商店”的橫空出世更表明實時零售技術(shù)已經(jīng)相當(dāng)成熟和有效，并且可以通過集成，改進(jìn)零售商的業(yè)務(wù)運營。

    “未來商店”很有可能是零售行業(yè)發(fā)展的方向，因此，零售業(yè)各個領(lǐng)域的跟進(jìn)指日可待。作為全球最大的零售市場之一，也是眾多外資零售巨頭覬覦的寶藏之一，中國沒有理由不作出回應(yīng)，以期對抗外商以技術(shù)優(yōu)勢和先進(jìn)理念迅速占領(lǐng)市場。然而，隨著2004年年終的臨近，準(zhǔn)備和學(xué)習(xí)的時間已經(jīng)越來越少了。

    零售業(yè)外資翻天覆地

    根據(jù)我國加入世界貿(mào)易組織的承諾，今年12月11日，我國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量方面的限制，這標(biāo)志著國內(nèi)零售業(yè)將全面對外資開放。開放的市場將帶來更公平、更公開的環(huán)境，同時也勢必將導(dǎo)致更激烈的競爭。在開放大限到來之際，國際零售商們會不會有驚人之筆呢？而國內(nèi)的零售業(yè)市場競爭格局又會不會發(fā)生翻天覆地的變化呢？

    撇開這次零售業(yè)的全面開放不談，外商搶灘國內(nèi)零售市場的策略一直都在悄悄的醞釀中，并且在過去的十?dāng)?shù)年中從來不曾停滯過。從1991年日本八佰伴與上海第一百貨合資成立第一八佰伴開始，1995年至1999年短短的四年間，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、易初蓮花、百安居、歐尚等相繼登陸中國，今年11月，歐尚旗下的樂華梅蘭又在北京開了第一家店。今年是中國加入WTO的第三年，而全球50家最大的零售商中，目前已有70%進(jìn)入中國。僅去年一年，外資商業(yè)企業(yè)總銷售額就達(dá)2108億元，占全國消費品零售總額的4.6％，而在某些較發(fā)達(dá)城市，這一比重更是超過了10％。此外，進(jìn)入全國前30位連鎖企業(yè)的6家外資企業(yè)，其銷售額的總和占到30家連鎖企業(yè)總銷售額的18.3％。

    面對更開放的市場環(huán)境和更大的盈利空間，各大零售商自然不會滿足于現(xiàn)狀，早已深謀遠(yuǎn)慮打好了自己的如意算盤。以沃爾瑪為例，目前在全國的20個城市經(jīng)營著42家門店，他們的計劃是在接下去的一年中至少再開10家分店。早在今年3月，沃爾瑪集團(tuán)在中國召開全球董事會議時，就確立了“占位居首、盈利其次”的戰(zhàn)略。短短8個月之后，沃爾瑪便在云南、山西、山東、安徽、福建、四川、廣東、湖南等省的重點城市圈定了自己的新版圖。其發(fā)展速度之快、擴(kuò)張范圍之廣近乎瘋狂。

    除了沃爾瑪之外，使盡渾身解數(shù)來圈地的大有人在。世界零售業(yè)僅次于沃爾瑪?shù)募覙犯Ｗ匀灰膊粫�閑著。在中國擁有50多家門店的家樂福，其上半年的店鋪增長率高達(dá)28.2％，增長的速度前所未有。此外，麥德龍計劃從今年開始每年新開10家門店，易初蓮花計劃到2006年使其在中國的門店從當(dāng)前的29家劇增到100家，歐尚的規(guī)劃是到今年年底擁有21家門店。在專業(yè)購物中心領(lǐng)域，宜家計劃到2010年在中國擁有10家門店，百安居則希望擴(kuò)張的速度保持在每年10到15家。另外，樂華梅蘭、伊藤洋華堂旗下連鎖便利店7-11等零售商也悄悄地醞釀著中國市場全面開放后的擴(kuò)張計劃。

    本土企業(yè)苦尋對策

    外商的圈地運動并不出人意料，對于國內(nèi)零售業(yè)而言也并不是致命的。兵來將擋，國內(nèi)的零售商們不乏對策。

    一方面，在打造自己的零售業(yè)“航母”上，國內(nèi)商家今年頻頻出手。先是年初，由上海一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)和物資集團(tuán)四家企業(yè)合并成立了目前國內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)———百聯(lián)集團(tuán)有限公司。隨后，東北商業(yè)巨頭大商集團(tuán)又在東北地區(qū)布設(shè)零售店40多家，并增資2.6億元控股石家莊北國人百集團(tuán)。緊接著，深圳市銅鑼灣零售集團(tuán)有限公司又與北京新燕莎集團(tuán)組建了北京第一大購物中心———金源新燕莎商城，并已于10月中下旬開業(yè)。除此之外，王府井(資訊 行情 論壇)零售也把目光轉(zhuǎn)移到了遠(yuǎn)離發(fā)達(dá)城市的周邊地區(qū)，在內(nèi)蒙古開設(shè)了新的門店。

    另一方面，一些地域性的零售商則利用天時、地利、人和的優(yōu)勢，在二級城市甚至是農(nóng)村鞏固著自己的地盤。這些零售商并不把觸角伸向更遠(yuǎn)的地方，而是專注于當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)營，他們以連鎖店、大賣場、百貨店、連鎖超市甚至娛樂場等各種形式的整合，掌握著一個區(qū)域的零售市場。據(jù)悉，此類的零售行業(yè)業(yè)態(tài)在我國的二、三級市場中大量存在，網(wǎng)點資源的空間也比較大。雖然沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等已加緊在這些市場的選點布陣工作，但國內(nèi)零售商仍可以原有的模式去布點。更熟悉地理、人文特點，更了解當(dāng)?shù)厝嗣竦男枨蠖紝⑹撬麄冏钣辛Φ奈淦鳌?/p>

    開設(shè)新店自然是搶占市場最有效的手段，但是，隨著零售業(yè)市場漸漸趨于飽和，開新店的空間勢必越來越小，因此，并購可能成為外商進(jìn)入的主要手段。其并購的動力來自兩方面。第一是國內(nèi)零售業(yè)市場的相對分散，與歐美國家相比相去甚遠(yuǎn)，為并購提供了足夠的空間。第二是國內(nèi)的政策環(huán)境不斷地成熟，國有股減持、民企剝離非核心資產(chǎn)、國企尋求海外投資伙伴等，都將成為國際零售商并購的催化劑。對此，國內(nèi)零售商也不會坐以待斃，一些本土零售業(yè)的佼佼者今年多有大的舉動，例如上海聯(lián)華超市不久前出資7700萬元收購了石家莊萬利福超市，公司還將繼續(xù)加大在華北、華南等重點城市的收購力度，并通過這種方式達(dá)到在較短的時間內(nèi)做大企業(yè)規(guī)模，以應(yīng)對外商涌入帶來的巨大沖擊。相信這也將是本土零售商們應(yīng)對外商搶入的有效對策之一。

    在客觀因素上，國際零售商進(jìn)入中國市場本身就存在著不小的阻礙。這些阻礙可能來源于陌生的市場本身，可能來源于技術(shù)限制、基建設(shè)施、供應(yīng)鏈等各個方面。雖然這些在市場拓展和營銷上身經(jīng)百戰(zhàn)的零售巨頭們能夠非常有效地利用自己完善的供應(yīng)鏈、充足的資金、全面的管理能力和成熟的營銷經(jīng)驗，使其在市場的爭奪戰(zhàn)中占據(jù)上風(fēng)，特別是在大賣場和專業(yè)購物中心方面，已經(jīng)漸漸確立了霸主的地位，但是，僅此而言，國內(nèi)的零售商們?nèi)匀挥邢喈?dāng)?shù)膶嵙�和�?zhàn)略空間與之一較高下。國美電器在電器零售市場的成功就是一個很好的案例，在規(guī)模上推行大規(guī)模店面和連鎖經(jīng)營，在價格上采取低成本低價格策略，在市場方面則主攻電器零售的細(xì)分領(lǐng)域，在人力資源方面則充分植入先進(jìn)的管理理念，提倡企業(yè)人員的年輕化、學(xué)歷化和能力化。可見，只要運用正確的市場戰(zhàn)略，積極學(xué)習(xí)國外的營銷理念并與本身的地域特征相融合，本土零售商在外商的夾擊中未必沒有機會。

    競爭將引入更高平臺

    然而，當(dāng)麥德龍未來商店開張之際，國際零售商的手中，無疑又握有了一張以互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為支撐的革命性零售理念的王牌。對于資金和技術(shù)相對落后的本土零售商而言，打擊可能是巨大的。除了本文開頭介紹的麥德龍未來商店，其它各大商家也紛紛祭出自己的殺手锏。零售業(yè)的這場競爭，將在更高層次的平臺上短兵相接。

    當(dāng)沃爾瑪將原先的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于因特網(wǎng)的系統(tǒng)之后，速度大大提升，并大幅度減少了系統(tǒng)中斷，其效率更高了。這套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與沃爾瑪分布在全球的2400個連鎖店和100多個區(qū)域中心連接起來，使得沃爾瑪在出售種類繁多的商品時均能保持較低的價位。在物流上，系統(tǒng)幫助沃爾瑪避開一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，沃爾瑪雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強大的議價能力，信息技術(shù)則成為實現(xiàn)這一理想的重要手段。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪?shù)钠骄�付款時間僅為29天，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價，并保證了沃爾瑪與供應(yīng)商之間友好融洽的協(xié)作關(guān)系。此外，沃爾瑪建立了覆蓋整個公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)———Pipel ine。這套網(wǎng)絡(luò)可以為95萬名員工提供信息，包括每日公司新聞、政策和步驟，員工甚至可以查看自己的福利信息、購買保險、公司政策和瀏覽新聞。如此高效、全面和人性化的系統(tǒng)無疑將是沃爾瑪屹立全球零售業(yè)之巔的有力保障，同時也將是其擴(kuò)展中國市場不可動搖的優(yōu)勢。

    在荷蘭，Roy alVendex集團(tuán)下屬的DeBi jenkorf借助“店內(nèi)多媒體廣播”零售系統(tǒng)與客戶進(jìn)行交流，不僅大大提高了利潤，并在新興的店內(nèi)數(shù)字廣告領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。其最新的創(chuàng)意是在新建的馬斯特里希特百貨商店試裝了40個店內(nèi)電視顯示屏，它們可以用來推廣結(jié)婚賀禮精選服務(wù)、轉(zhuǎn)播店內(nèi)時裝表演、模擬顧客獎勵計劃，或者宣傳該商店的網(wǎng)站和電子商務(wù)平臺等。最關(guān)鍵的是，利用這些顯示屏，可以根據(jù)零售商的營銷任務(wù)設(shè)計有針對性的節(jié)目，即時播出，吸引店內(nèi)的消費者。顯示屏控制起來也很方便，由一名工作人員在中央調(diào)度室操作即可，極大地增加了營銷的靈活性和吸引力。

    “國內(nèi)零售業(yè)雖然也在不斷變革、苦練內(nèi)功，但很多措施都是亦步亦趨的學(xué)習(xí)，這么先進(jìn)的理念和技術(shù)，恐怕赤腳也追不上”，一名商業(yè)從業(yè)人員憂慮地說。而更為缺乏的是資金，這幾年零售業(yè)企業(yè)為了提前做好WTO開放格局的準(zhǔn)備，在合縱連橫、加速開店等做大規(guī)模的方向上花了很大力氣，對新技術(shù)動輒上千萬元的投入，一時之間可能還無暇顧及。上海財經(jīng)大學(xué)研究員劉志遠(yuǎn)教授認(rèn)為，應(yīng)對之策只能是一步一步來，既要積極運用和完善現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，提高零售業(yè)營銷、管理和物流的效率，降低經(jīng)營成本，以實現(xiàn)零售企業(yè)最優(yōu)化的管理和控制，又要利用規(guī)劃布局進(jìn)行回旋，盡量爭取喘息時間。同時，誠信為本，以消費者利益為重，這是任何先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用的根本出發(fā)點。