主題論壇一：民企過冬術(shù) 如何應(yīng)對經(jīng)濟周期

　　“全世界的全球化受挫者，聯(lián)合起來！”全球化的天花板，是后發(fā)展國家商界領(lǐng)袖的共同難題。《中國企業(yè)家》雜志12月11日邀請了亞洲、拉美國家數(shù)十位商界巨頭，會聚2004中國企業(yè)領(lǐng)袖年會，與500名中國本土企業(yè)領(lǐng)袖共同探討商業(yè)與環(huán)境難題。新浪財經(jīng)對此次會議進行了獨家播報。

　　以下是會議主題論壇：《民企過冬術(shù) 如何應(yīng)對經(jīng)濟周期》實錄：

　　主持人：繼續(xù)下午論壇。第一是民企過冬術(shù)，如何應(yīng)對經(jīng)濟周期，邀請以下嘉賓來參與我們論壇討論，首先我們要請出的是正泰集團董事人南存輝先生；繼續(xù)有請上海埃力生集團有限公司董事局主席吳國迪先生；有請萬通集團董事局主席馮侖先生；有請北京匯源飲料食品集團有限公司總裁朱新禮先生；有請海星集團總裁榮海先生；有請億利資源集團公司董事長王文彪先生；有請金蝶國際軟件集團主席兼行政總裁徐少春先生。看著一張張熟悉的面孔，我們有理由期待一場精采的論壇，下面有請本場論壇重要的主持人萬盟投資管理有限公司董事長王巍先生。

　　王巍：大家下午好，看到在座這些明星級人物，我個人也非常榮幸有機會跟大家分享這樣一個討論。我們今天談的是全球化天花板，上午很多偉大人物都已經(jīng)做了一個非常有激情的展望。今天在臺上在座都是民營企業(yè)，我們今天要把題目放下來是民營企業(yè)的天花板。民營企業(yè)的天花板，這是今年大家實實在在感受的問題，剛才我們具體的題目是叫做過冬術(shù)經(jīng)濟周期，問題是我們所面臨的是不是一個真正的經(jīng)濟周期，或者是商業(yè)周期。但是如果是一個商業(yè)周期時，它是根據(jù)經(jīng)濟的規(guī)則，還有很多歷史的痕跡可循。美國70次經(jīng)濟周期，根據(jù)這些周期的理論、表征和指標(biāo)判斷，所以有一個經(jīng)濟學(xué)派叫“合理預(yù)期”，就是任何經(jīng)濟周期都可以合理預(yù)期一下，這些久經(jīng)商場考驗的企業(yè)家都有豐富的經(jīng)濟檢驗，但是去年卻遇到一次滑鐵龍。一年以前類似這樣的會，民營企業(yè)還是群情激昂，當(dāng)時叫做中國的和平崛起，所以企業(yè)到這里都是談何時加入全球外強，很多民營企業(yè)提出要成為中國企業(yè)的整合者和領(lǐng)跑者，可是半年之后，在類似這樣的論壇上整個的論調(diào)全變了，大家討論是誰能活得更長，活得更好，能生存到最后。又過半年了，今天我們到這樣重要的論壇上，我們想看一看在這樣一個經(jīng)濟周期下，我們有什么新的想法。所以嚴(yán)格來說，我們中國可能不是一個經(jīng)濟周期，是遠遠超出經(jīng)濟之外很多其他的因素導(dǎo)致的，所有民營企業(yè)包括國有企業(yè)都未能理性預(yù)測這樣的周期，按照中國的術(shù)語叫做宏觀調(diào)控。所以嚴(yán)格來說，今天的問題是如何應(yīng)付宏觀調(diào)控，而不是經(jīng)濟周期，經(jīng)濟周期是市場行為，宏觀調(diào)控就有非常超越市場之外的行為。

　　在座民營企業(yè)大家都是耳熟能祥，他們都有自己十幾年江湖的經(jīng)驗，我想聽他們?nèi)绾畏砰_自己企業(yè)的背景，按照個人的經(jīng)驗跟我們分享一下他們?nèi)绾蝸砜创�去年這樣一個宏觀調(diào)控。現(xiàn)在為止宏觀調(diào)控仍然進行，盡管在一個月前大家看到馬凱主任有一個講話，說宏觀調(diào)控取得了基本的成效，我們現(xiàn)在看是不是轉(zhuǎn)過年之后有新的周期，我們想一起來聽聽這些企業(yè)巨頭如何來看待這樣一個經(jīng)濟周期，我想每一個人大概有兩至三分鐘討論他是怎么樣看待去年的宏觀調(diào)控，他是什么樣的心態(tài)？先請南總。

　　南存輝：非常榮幸能夠在這里跟各位企業(yè)家、企業(yè)代表、各位朋友一起討論我們民營企業(yè)碰到的天花板的問題。剛才王總講到，我們即將過去的今年，大家討論比較多的是國家宏觀調(diào)控，尤其是民營企業(yè)，大家感覺到是不是對民營企業(yè)有特別厚待，是不是專門針對我們民營企業(yè)而來。很多的想法，很多的說法隨之而起。作為正泰集團，我們是在浙江溫州，那是一個民營企業(yè)的發(fā)祥地，我們那里大概有99%都是民營企業(yè)，溫州的民營企業(yè)怎么看待這個問題，我想今天所說的話可能也代表民營企業(yè)的心聲。我覺得看待這個問題主要是講三點：

　　第一，對待宏觀調(diào)控政策，要有一個正確的認(rèn)識。正確認(rèn)識非常重要，我們認(rèn)識到國家的宏觀調(diào)控是為了整個中國的經(jīng)濟能夠走上一個健康的持續(xù)的發(fā)展，我覺得這是非常及時也是必要的宏觀調(diào)控，至少我們這么認(rèn)為。

　　第二，我認(rèn)為我們應(yīng)該有一個健康的心態(tài)。我覺得健康的心態(tài)非常重要，假如我們怨天尤人，我們老是抱怨政府為什么不讓我多干幾年再來一個宏觀調(diào)控，其實是不可能的。經(jīng)濟全球化步伐已經(jīng)到來，中國入世以后那么多洋老虎來了以后，那么多我們同類型的企業(yè)成長起來都是面臨著全國的競爭。我們國家也是一樣，已經(jīng)把各種各樣成分的企業(yè)推向國際大舞臺，其實已經(jīng)是沒有選擇的。假如如果在前幾年搞一次宏觀調(diào)控可能更明顯，在這個過程中民營企業(yè)假如作為被調(diào)整的行業(yè)，應(yīng)該有一個健康的心態(tài)，假如從低層次的數(shù)量型、粗放型的擴張，換取可能是附加值比較低的效益，還是走高效益的道路，沒有破壞環(huán)境的道理，哪一種更好，可能這是習(xí)慣的問題。一到健康的環(huán)境不會抱怨政府，我們自己把眼光放一點站在全球化的角度審視外國的企業(yè)，外國的環(huán)境怎么樣。我們很多的工業(yè)化比較發(fā)達，或者是前面的城市會有更多的資源浪費或者是破壞代價，其實很不核算。所以我覺得假如我們自己有健康的心態(tài)，我們不要把自己認(rèn)為是民營企業(yè)，我們作為社會主義建設(shè)者之一的話，無非可能就是政府對一些國有的原來大的企業(yè)，坐在上面可能有一些特別的照顧，但是我們也要去爭取。假如我們的規(guī)模，我們的競爭能力到了那個時候，我相信政府一定會支持我們。

　　第三，我覺得應(yīng)該數(shù)理科學(xué)發(fā)展觀。我覺得不管是國有企業(yè)還是外資企業(yè)都是一樣。

　　王巍：謝謝南總，南總作為浙江商人首先提出一個正確的心態(tài)，要理解這樣一個政府政策不是針對某一類階層而制定的，而且如果說在環(huán)境出現(xiàn)對這一類民營企業(yè)受打擊，或者是如何來正確理解，或者叫逆來順受要學(xué)會理解。下面把這個話題交給北方企業(yè)家王文彪來討論同樣的話題。

　　王文彪：我們億利集團過去是國有企業(yè)，我覺得國家的宏觀調(diào)控政策實際上使得這個企業(yè)改制，現(xiàn)在應(yīng)該是一個股份制的民營企業(yè)。2004年國家宏觀調(diào)控政策的調(diào)控，特別是民營企業(yè)，也包括國有企業(yè)，我覺得既是一個挑戰(zhàn)也是一個機遇。所以說挑戰(zhàn)就是我們很多企業(yè)在建立很多產(chǎn)品的前提下，想上一些大的項目得到一些資金的支持。但是由于國家4月28日國務(wù)院三令五申調(diào)控政策，所以使得這些項目不能如期推進。像我們今年搞100多萬投資上百萬PPD的項目也遇到這樣的問題。但是同時也是給予了我們一次機遇，為什么說給予了我們一次機遇，內(nèi)蒙古是發(fā)展比較滯后的地區(qū)，但是大家也看到最近中央電視臺很多新聞媒體的報導(dǎo)，內(nèi)蒙古的GDP的增長速度是中國的第一，也就是充分把握住國家宏觀調(diào)控政策調(diào)控的機遇，靠自身的能力去積極推進和發(fā)展。

　　第二，我想說作為一個企業(yè)，遇到政策的調(diào)控，市場的變化，我覺得行動帶來的問題就是執(zhí)行的問題。我們首先搞清楚我們的危機主要存在在哪些方面，作為一個企業(yè)，作為中國的企業(yè)，中國正是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡這么一個過程當(dāng)中，所以今天張維迎教授講到我們處于第二周期，就是叫做高度的政府資源集中，政府資源高度集中，處于這樣的時期，我們應(yīng)該依賴政府，但是我們同時更應(yīng)該努力自我，提高自我的實力和能力。所以我覺得這些問題歸結(jié)起來有四點，企業(yè)的危機，特別是執(zhí)行工業(yè)的危機有四條。第一可能是戰(zhàn)略的失誤，戰(zhàn)略的失誤更多是兩個方面，一個是不是選擇行業(yè)上有了問題；第二是不是在盲目地擴張。我覺得很多的企業(yè)出現(xiàn)了危機，因為涉及到國家宏觀調(diào)控的或者是市場進行一些變化，就是由于上述兩種情況造成這樣的問題。第二可能就是制度的缺陷，制度缺陷包括法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，內(nèi)控制度的建設(shè)等等，包括激勵機制的設(shè)定。第三個問題我覺得就是今天上午劉東華社長講的一句叫做預(yù)期樂觀。就是我們通常講的計劃很好，計劃趕不上變化，這是一種情況，第二種情況就是樂觀去搞了一些規(guī)劃，搞了一些不切實際的規(guī)劃和計劃，最后落實不了。我?guī)ьI(lǐng)的這個團隊經(jīng)營這個企業(yè)，在我的手上確實也反映不少這方面的錯處，所以樂觀的去估計一些東西對于企業(yè)來說確實很危險，也許出現(xiàn)一些預(yù)算不實，資金落實不到位，出現(xiàn)斷檔和斷裂的情況，我覺得這是比較麻煩的。我覺得作為一個企業(yè)要是危機在這幾方面應(yīng)該要注意。

　　王巍：謝謝王總，王總作為一個北方企業(yè)，主要是從戰(zhàn)略上檢討自己，認(rèn)識到中國現(xiàn)在仍然是計劃經(jīng)濟為主，按照我們所說解決目前中國企業(yè)規(guī)則是兩套規(guī)則，是計劃經(jīng)濟還沒有完全離開市場，市場經(jīng)濟的規(guī)則還沒有完全起作用，這是日隕落月為升，這如何來維護這是自我判斷的問題。我們注意到在座的這些企業(yè)家都是不同區(qū)域的，我想也可能代表不同區(qū)域的心態(tài)，吳總是在上海地區(qū)，總部在上海的企業(yè)，我想能不能以長江三角洲企業(yè)的心態(tài)來看這一次調(diào)整，有請吳總。

　　吳國迪：謝謝，各位朋友下午好，今天非常高興能夠跟大家共享。今天主題非常好，全球一體化的天花板，我來自于上海，上海應(yīng)該說大家都知道上海正在打造世界級的城市，沒有世界級的城市不可能打造一個世界級的企業(yè)，這個話是五年前的話。回過頭我們今天主要是談宏觀調(diào)控，我想談一下個人的看法。我對中國的宏觀調(diào)控，今年的宏觀調(diào)控是非常贊同的，中國的宏觀調(diào)控措施是非常恰當(dāng)，時間也非常好，問題是我們的政府應(yīng)該說在風(fēng)險控制、預(yù)測體系方面應(yīng)該強一點，因為我們在企業(yè)每一天都跟企業(yè)打交道，而且今年也有幾個大的項目在建，我們已經(jīng)建到90%，一直查到今年7月底，馬上要完成了還要查，我認(rèn)為這是對的。假如說今年的宏觀調(diào)控到現(xiàn)在剎車的話，我個人的看法這條船在明年或者是后年肯定翻船。大家想一想很多經(jīng)濟學(xué)家都在說電費漲價，到今年下半年好多省都在拉電，我們上海很有幸其中500家保證我們供電的企業(yè)。我上海有6個工廠，4個工廠保證供電，還有2個工廠拉電，這是很嚴(yán)峻的問題。作為政府、作為企業(yè)要知道，假如我們鋪了很大的攤子，無效的勞動是最大的犯罪，所以我覺得宏觀調(diào)控是非常對的。

　　作為一個企業(yè)，今天談的是民營企業(yè)，我是國有獨資，現(xiàn)在是國有相對控股的一個公司，我相信到了現(xiàn)在也不要分民營和國有，都是企業(yè)，企業(yè)后一句話就是打造世界級企業(yè)的瓶頸是什么？我覺得五年甚至更長一點時間以前都討論大企業(yè)病，我們埃力生也提過，總部要控制到100人，當(dāng)時想對，要降低成本，花非常少的錢做最大的事是對的，但是到現(xiàn)在三年以前我總部60幾個人，今年300人，明年到600人，所以人力資源在提高。為什么做老板的也好，做企業(yè)家的也好都會考慮錢多，我今年大概200至300的招聘，公司財務(wù)預(yù)測每年翻兩番、翻三番，上午金蝶徐總說到一個企業(yè)控制預(yù)算，包括制度設(shè)定，包括現(xiàn)在搞的ERP，ERP當(dāng)時三年前理解人家都不要叫回去，我現(xiàn)在一個IT部分現(xiàn)在是16個，到明年30個，不但是ERP上了以后人員減少了，更加多了，所以沒有一個有效的手段控制下面子公司，這個公司不能是世界級公司。現(xiàn)在的瓶頸核心是掙錢的，但是你這個制度是不是符合世界級的大公司；第二制度和執(zhí)行怎么有機組合；第三就是人力資源的資源和公司的資源這兩者的要素是不是有機組合。講起來很容易，但是做起來很難，我們現(xiàn)在剛剛跨出，也許還沒有跨出這一步，還在慢慢學(xué)，假如真的做到這三點，瓶頸中國肯定在不久的未來有大公司存在，因為中國有市場，我們?nèi)�球一體化，我說我們目前要做出最好的產(chǎn)品，最便宜的價格，最好的服務(wù)，假如你價格比別人高，服務(wù)又不到位，質(zhì)量又不行，上海的南京路最好的黃金地段也是沒有你全球化的一份。

　　王巍：謝謝吳總，吳總討論的角度層次很高，從一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和價值鏈比例失調(diào)這樣一個宏觀的格局來討論，認(rèn)為宏觀調(diào)控更為及時，看起來更像北京企業(yè)家，我們請北京企業(yè)家來討論問題，請匯源飲料食品集團有限公司總裁朱新禮看看怎么看的。

　　朱新禮：民營企業(yè)過冬術(shù)，中國辭典有武術(shù)、民營企業(yè)過冬，國字號就不用過冬。今年5月份我去美國，因為在美國一分錢沒花，快走的時候我想給美國人留一點錢，去買東西。什么東西也沒有看中，就買了一個棉襖，買了一個棉襖還是打折的，很便宜，買回來以后老婆說你神經(jīng)病，穿著短袖買回來棉襖，我的孩子說你真是有病，買回一個中國制造的棉襖。我說我就喜歡中國制造的棉襖。民營企業(yè)過冬，我想作為一個企業(yè)家要學(xué)會幾個方面，一個要學(xué)會看天氣，天氣是晴天還是雨天，雨天要打傘，晴天要帶草帽。要學(xué)會看天氣預(yù)報，但是預(yù)報要辯證地看，不能一味地聽。92年小平說發(fā)展是硬道理，全國都經(jīng)商一下通貨膨脹，朱熔基就搞銀根緊縮，企業(yè)家慘了不少。現(xiàn)在十六大又號召聚精會神搞建設(shè)，全國一片都是大工地，鋼鐵漲價、運費漲價、油料漲價，就是成品降價，消費過冷投資過熱，面包比面粉貴，你要聽預(yù)報還要好好想一想，辯論去想一想。第三就是看經(jīng)驗，經(jīng)過92、94年銀根緊縮過來的企業(yè)，對于這一次應(yīng)該是有所防備。最后要做一個正確的判斷，你的企業(yè)，你的主業(yè)是在哪里，你應(yīng)該是砍掉哪些項目，你的戰(zhàn)略規(guī)劃是在哪里，所以過冬術(shù)就是你怎么防備。

　　去年非典以后我到匯源的所有下面加工廠，我們把德龍股份買下來的情況下我們企業(yè)運作非常健康，經(jīng)營非常自如，所有必須要有一個正確的判斷力。我想像匯源它是涉及三足的企業(yè)，政治上沒有冬天，國家會支持；第二又是健康的產(chǎn)品，經(jīng)濟規(guī)律中國果汁的占有率人均不到2公升，1公升多一點，像美國歐洲都達到人均50公斤，按照經(jīng)濟的規(guī)律發(fā)展還沒有冬天。作為我們的冬天一個是企業(yè)文化的這種降低，匯源經(jīng)過將近30年的發(fā)展，日積月累已經(jīng)有了很好的企業(yè)文化。再就是推進制度化建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)化流程，加強自我挑戰(zhàn)，這樣把自己磨煉出來有可能應(yīng)付這個冬天。

　　上午阿里巴巴的老總說的很好，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。有一些企業(yè)在明天晚上要死掉，但是我在這里想所有的企業(yè)家一定要撐過去，撐過這個冬天第個迎接來的就是春天，謝謝大家！

　　王巍：謝謝朱總，朱總用非常樸實的語言交流他的經(jīng)驗。我聽到三點，一個是經(jīng)常看“天氣”，不管晴天雨天草帽雨傘都要帶著；第二聽預(yù)報，預(yù)報經(jīng)常不準(zhǔn)；第三要有充分的經(jīng)驗，這個經(jīng)驗就是熬過前兩次周期的人企業(yè)就有非常豐富的經(jīng)驗，才能夠應(yīng)付這樣大的環(huán)境。這里面我想朱總的匯源集團不僅平安在新的周期下發(fā)展，而且大家都知道曾經(jīng)在去年有了一次企業(yè)并購的周期，剛才他也談了和德龍，在這里有沒有可能跟大家探討一下，德龍撤下來以后你當(dāng)時是政治判斷還是商業(yè)判斷？

　　朱新禮：這個事我從來不愿意講，也從來沒有講過。但是很多人都很關(guān)心這個事，德龍要進入一般都是沒有逃出去，匯源2002年合并，是51%的大股東，有人說你把控制權(quán)交出去危險很大，我當(dāng)時想人家拿這么多的錢來，人家拿的幾個億要沒有一定話語權(quán)是不行的，大股東拿出去是為了讓人家資金放心。2001年德龍找到我非常希望合作，我到新疆看了一下，我那個時候不知道德龍，不看股票，我現(xiàn)在非常喜歡我的事業(yè)，我也不喜歡炒股，不知道德龍，但是到了新疆知道番茄搞得不錯，新疆的番茄非常好，產(chǎn)量也非常大，工廠管理也非常好，主要就是為了在新疆建立一個番茄基地，感覺到兩個工廠，兩個公司有一些優(yōu)勢互補的地方，所以合作。當(dāng)時德龍他的指導(dǎo)思想也非常不錯，想做一個大的產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，指導(dǎo)思想應(yīng)該是非常好的，我們兩家就達成了。但是到了2002年底、2003年的時候就感覺到不大對勁，好象他們戰(zhàn)略發(fā)展有一些問題，戰(zhàn)線非常長，資金鏈也越來越緊張，我們就想?yún)R源要么就做大，要么就做不大，我們一開始想分開，但是德龍是非常非常不愿意分開的。最后去年2003年元旦的時候，包括去年非典最非的時候還在上海，千言萬語也是陰差陽錯，這里面還有很多說不明白的事情，還有天助，還有幸運等等一切，我們終于達成了協(xié)議，反反復(fù)復(fù)我覺得可以寫一本書，但是現(xiàn)在還沒有時間。反反復(fù)復(fù)還是很有意思，但是證監(jiān)會批的時候，因為他們覺得德龍在這里面搞鬼，實際上一點鬼也沒有，我們準(zhǔn)備錢把股份買過去，如果德龍不是現(xiàn)在這樣，我還不會講。去年很多記者非典幫助我忙，因為非典記者都不敢出門采訪我，如果太多的記者我就忍不住，一說就麻煩了。

　　王巍：謝謝朱總跟我們分享這樣一個故事。我想我們聽到了上海、北京、溫州企業(yè)家之后，我們把話筒轉(zhuǎn)向西部，西安是我們振興西部，榮總現(xiàn)在也是做了很多多元化的事情，我想他來跟我們分享一下經(jīng)驗。

　　榮海：說是西部企業(yè)，實際上在全國也有很多，但是主要還是在西安。我講一下宏觀調(diào)控也很有感受，大概一個月以前全國工商聯(lián)黃主席他們主持了一個非常封閉的，有十幾個國內(nèi)民營企業(yè)家參加類似于一個封閉的沙龍，沒有請一個媒體，沒有請一位外界的記者，當(dāng)時包括身陷德龍的唐萬里也參加了這一次沙龍。大家在這個會上，由于比較封閉，都是民營企業(yè)，所以講得比較悲壯，形成一個共識大家一開始發(fā)言都比較悲壯，剛才匯源朱總說要看天行事，但是那個時候看天主要是看政府的臉。中國的企業(yè)在這一次宏觀調(diào)控采取了一些不是完全市場經(jīng)濟的手段，所以大家得出了一個想法，這確確實實要看天行事。

　　實際的情況也確實，在這一輪宏觀調(diào)控當(dāng)中，民營企業(yè)受到的創(chuàng)傷比較大，為什么是民營企業(yè)受到的沖擊比較大，我覺得要客觀去看待這個問題。我也談了我的想法，我說民營企業(yè)在這一輪宏觀調(diào)控當(dāng)中受到的沖擊是非常正常的。溫總理在今年早一些時候在青年，包括在杭州、浙江，在調(diào)研的時候，在對民營企業(yè)家講的時候，一再重申說政府并沒有想對民營企業(yè)這一次宏觀調(diào)控針對民營企業(yè)，反倒認(rèn)為宏觀調(diào)控以后經(jīng)濟秩序等好，更加有利于民營企業(yè)的發(fā)展，這一點我是非常認(rèn)同的。但是民營企業(yè)為什么在這一輪當(dāng)中受到?jīng)_擊？有這么幾個原因。民營企業(yè)比國有企業(yè)有更多的投資熱情和更多擴張的欲望，這一點是不言而喻的，因為民營企業(yè)有這種沖動，有這種想法，想做事，這一點上這不是國有企業(yè)的企業(yè)家不想做事，但是內(nèi)在的動力民營企業(yè)家現(xiàn)在的機制可能容易讓民營企業(yè)家有更多的熱情和投資的欲望。

　　第二在這一次宏觀調(diào)控當(dāng)中受沖擊最大的幾點，比如說信貸，比如說固定資產(chǎn)的投資，包括房地產(chǎn)，再加上鋼鐵、水泥等等，這幾點剛好恰恰又是民營企業(yè)的長項。大家知道在2002年以后，2002年以前銀行比較懈怠，2002年以后銀行非常愿意放寬，比較愿意給比較活躍的民營企業(yè)放寬，民營企業(yè)拿錢比較容易，這樣投資不但有欲望，有熱情，而且有條件，所以擴張非常強烈。這一次受到宏觀調(diào)控的沖擊，民營企業(yè)首當(dāng)其沖很正常，從這一點來講不能說這一次宏觀調(diào)控的政策就是針對民營企業(yè)，但是確確實實民營企業(yè)受到了重創(chuàng)。現(xiàn)在到了年底，要販私這一次宏觀調(diào)控，民營企業(yè)起碼要有兩點值得反思。第一點確確實實，尤其發(fā)展到今天，我們討論重化工的問題，重型化的問題，當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，已經(jīng)不是小作坊，小企業(yè)的時候，當(dāng)企業(yè)規(guī)模很大的時候，一定要和國家的政策相吻合，你所做的事情，和國家重點能不能扶持其實是非常相關(guān)的。第二在整個民營企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，既要考慮戰(zhàn)略問題，同時也不能忽略戰(zhàn)術(shù)問題。比如說戰(zhàn)略問題這么多年，去年、今年這個論壇很多人都說核心競爭力的塑造，管理國際化等等，但是實際上這一次民營企業(yè)很多方面并不是由于缺乏核心競爭力，也不是說缺乏戰(zhàn)略管理，而是戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)了問題，短貸長投就是這個問題，用短期貸款投入長期的項目，資金鏈非常容易斷裂，斷裂以后設(shè)計、構(gòu)想非常好的一夜之間就毀于一旦，所以這些東西都是值得我們反思的。

　　我說兩句我們海星，如果宏觀調(diào)控沒有做很好的調(diào)整這一關(guān)也很難做。但是這之前我們把產(chǎn)業(yè)政策做了很大調(diào)整，比如說我們投資了高速公路，我們也做了一些以能源為依托的化工產(chǎn)業(yè)，但是恰好就這兩項在這之前做的調(diào)整，因為這兩項正在在這一次宏觀調(diào)控受到國家支持，不但沒有受到影響反倒海星發(fā)展非常快，得益于在此之前的調(diào)整和國家調(diào)整的方向是一致的，所以我們走過來了。我講一點就是不能忘了戰(zhàn)術(shù)，謝謝大家！

　　王巍：謝謝榮總。你的想法很有創(chuàng)意，我的想法就是民營企業(yè)受打擊很大是創(chuàng)意、創(chuàng)新能力和市場能力很強，但是相對資源能力很弱，所以往往多走出一步，按照中國老百姓的一句話就是“心有余力不足”，宏觀調(diào)控僅僅是這樣的狀況，應(yīng)該說對民營企業(yè)是傷心不傷利，僅僅是傷心而已，還有很長期調(diào)整保護的機會讓民營企業(yè)發(fā)展。下一步我們想聽一聽廣州、深圳，珠江三角洲地區(qū)，特別是著名的金蝶軟件，以這樣一個行業(yè)來分享你的想法。

　　徐少春：剛才前面幾位都談得非常好，宏觀調(diào)控對投資規(guī)模和信貸的規(guī)模壓抑的作用一定存在，所以對整個社會的經(jīng)濟造成負(fù)面的影響，也是客觀存在的。但是我特別強調(diào)這是外部的環(huán)境，對大家無論是對民營也好，對國有也好，對外資也好都是公平的。所以面對這種情況，咱們民營企業(yè)應(yīng)該怎么辦，我有幾個想法。

　　第一，我覺得高明的醫(yī)生遇到得了重病的人，首先不是看病，首先是創(chuàng)造一個很輕松的環(huán)境讓你心態(tài)回復(fù)正常，非常平和。所以剛才南存輝總裁說要樹立非常好的心態(tài)我非常贊同，我們把它看成既是一個挑戰(zhàn)，但同時也是一個機會，這是第一點。

　　第二，我個人覺得其實當(dāng)遇到打擊，遇到壓抑或者遇到敵人來了怎么辦？進攻是最好的防守。所以我覺得如果在國內(nèi)你信貸有困難，那你就到國外上市去，民營企業(yè)資本國際化，我覺得是我們民營企業(yè)做大做強要國際化的一條捷徑。通過到海外上市，你可以融到資金，可以跟海外投資人打交道，可以提高你的管理和管制的水平，我想這是第一個。第二當(dāng)經(jīng)濟在低潮的時候，收購、兼并和整合也是最好的時間，在這個時間內(nèi)整合供應(yīng)鏈，整合上下游恐怕也是一個很好的進攻策略。第三當(dāng)然我們還要防守，還得要練好內(nèi)功。我上午講到我們中國企業(yè)一定還是要夯實自己的管理基礎(chǔ)，培育自己管理的核心競爭能力，因為這個跟國外差距太遠，所以把這個基礎(chǔ)夯實了，你將來遇到多少的低潮都能夠從容的面對。另外就是我是鼓勵中國的企業(yè)多在信息化上面投入，增強自己的核心競爭能力，你不要處在低潮了就削減你的投資，所以剛才吳總所講的要大力發(fā)展ERP，強調(diào)自己的內(nèi)控，我覺得這是一個明智的選擇。

　　謝謝！

　　王巍：謝謝徐總，廣州商人可能不一樣，在大家討論宏觀調(diào)控如何自我生存保護自我的時候，他說要兼并、整合打到國際上，這也是不屈不撓的戰(zhàn)斗作風(fēng)，我覺得這也是一個戰(zhàn)略。現(xiàn)在我們再把話筒回到馮侖主席，馮侖是北京萬通董事局主席，除了談他自己對宏觀調(diào)控的看法，因為他也是中國企業(yè)界著名的思想家，順便也幫我一個忙，替大家在第一階段做一個總結(jié)，從你來看不同的商人各有什么特點。

　　馮侖：我只能用比朱總還樸實的語言來給大家解讀剛才這些故事。實際上我們不要忘記我們整個市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是在一個計劃體制自覺轉(zhuǎn)型的背景下形成的，也就是有計劃轉(zhuǎn)到市場經(jīng)濟，這是20多年的經(jīng)濟特征。轉(zhuǎn)的過程當(dāng)中計劃體制就是一個子宮，我們就是一個嬰兒，所以到目前已經(jīng)宮縮5次，每一次宏觀調(diào)控就相當(dāng)于宮縮，已經(jīng)有了5次，宮縮是娘痛嬰兒不痛，所以動力來自于政府，來自于宏觀經(jīng)濟的管理層。現(xiàn)在為什么我們感覺到痛了？嬰兒大了，如果嬰兒很小的時候，每一次宮縮嬰兒是沒有感覺的，母親是有感覺的，但是到嬰兒大了以后，嬰兒開始嚷嚷了，嬰兒為什么會感覺到宮縮以后不舒服？有兩種可能。一種是嬰兒快成為死胎了，就是自己胎有問題了；再有一種就是橫累了，自己的位置倒過來了；還有一種臍帶繞頸，本身很危險了。總之，自己企業(yè)已經(jīng)是有了很多的問題，你自己有問題的時候才能感覺到宮縮難受，相反健康的嬰兒迎接宮縮的將是外面新的空氣，外面的新世界，將是新生命的誕生。所以我們作為一個企業(yè)，剛才我覺得大家都講得非常好，基本上都檢討自己嬰兒哪沒對，還沒有很多怪宮縮的，我們身在子宮中看不到子宮，我們看到的只是出口。我們更多企業(yè)如果是正常的胎兒，應(yīng)該說每一次宮縮都促使我們走向新的生命，我們更多的是機會，更多的是成功。所以這樣來看，我覺得這一次宏觀調(diào)控可能不是最后一次宮縮，但是它離我們新生已經(jīng)不遙遠了，因為我看新華社發(fā)了一條消息，一共五次宏觀調(diào)控，我就想當(dāng)時我是在機場買了一張報紙，上面就寫到，當(dāng)時我就想到宮縮的事，但是今天跟大家聊一聊這個事。

　　這個問題反過來就變成什么問題，就是我們不要管宮縮，我們來看我們的嬰兒，現(xiàn)在嬰兒有一些問題要跟大家談。現(xiàn)在我們的問題已經(jīng)到了必須要研究搞活大中型民營企業(yè)的問題，為什么現(xiàn)在重要的問題是搞活大中型民營企業(yè)的問題，而不是大中型國有企業(yè)的問題，第一民營企業(yè)是和尚頭上的虱子都是明白的，第二國有企業(yè)這幾年已經(jīng)不辦了，數(shù)量越來越少了，大家天天批評它，玩弄它，搞活它，最后不活也得活，搞得國有企業(yè)很自卑，所以再說搞活國營企業(yè)，自己也說我是國營企業(yè)，我機制不好，什么都不好。所以這個問題已經(jīng)不是問題了，相反另外一方面民營企業(yè)已經(jīng)逐步扶正，扶正以后就往往是給鼻子上臉，而且民營企業(yè)的數(shù)量占到全國企業(yè)數(shù)量的三分之二，所以大家想今后的問題肯定是搞活大中型民營企業(yè)的問題，因為數(shù)量就多了，再出問題，再曝光肯定是民營企業(yè)的問題，因為國有企業(yè)的問題已經(jīng)被大家說完了。所以現(xiàn)在我們應(yīng)該把注意力轉(zhuǎn)到我們自己作為嬰兒，重要的問題是搞活大中型民營企業(yè)，讓我們的胎位扶正，讓我們的健康機體更加好，讓我們繞頸的臍帶趕緊解套，下面我們就一定是新的生命，站在地球上永遠不離開。

　　王巍：謝謝馮侖，因為圈里面的朋友都知道馮侖除了北京萬通董事局主席，中國政法大學(xué)的法律博士，而且是北京婦產(chǎn)醫(yī)院的教授，所以他非常恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

　　馮侖：這是未來，如果民營企業(yè)需要我一塊交流，我可以做婦產(chǎn)科的教授。

　　王巍：我們剛才第一階段聽了幾位對宏觀形勢的判斷，談的是倒的問題。我想大家更感興趣就是如何把倒轉(zhuǎn)為豎。因此下面每一位老總能夠針對你自己公司的情況，對明年做一個判斷之后能夠給大家介紹一下，你在2005年將調(diào)整什么樣的問題，如果不涉及到商業(yè)秘密，我想大家非常想知道你明年企業(yè)如何打算。不談太遠，談2005年跟我們分享一下，這期間希望大家遞紙條，我們留下互動的時間。大家都知道去年萬通是著名的地產(chǎn)集團，最近又進入天津，先請馮主席談一下如何把胎兒撥正。

　　馮侖：我們嬰兒在子宮里面，前年就開始撥胎位。我們一直認(rèn)為民營企業(yè)大部分是屬于債務(wù)拉動型的擴張。我們95、96年一直有這個問題，所以我們民營企業(yè)由于考慮控制權(quán)的問題，特別不愿意開放自己股本、資本的市場，因為考慮到控制權(quán)，另外就是原罪。原罪就必須要控制，控制就不允許別人資本進來，這樣就必須要高速成長，于是轉(zhuǎn)而做很多銀行的貸款，或者說控制金融機構(gòu)像德龍這樣。所以我們針對這樣的問題，我們認(rèn)為在未來的發(fā)展當(dāng)中，首先一個問題就是用股本擴張和債務(wù)擴張保持平衡，就是在母公司更多是權(quán)益融資，而在項目上更多的是債務(wù)融資，這是我們一個轉(zhuǎn)變。所以按照這樣的轉(zhuǎn)變，再加上我剛才講的更多的問題，更重要的問題是搞活大中型民營企業(yè)，所以我們就從自己搞起，把自己當(dāng)成民營企業(yè)的范本來搞活，所以我們引進了戰(zhàn)略投資人。我們今后明年、后年的想法，明年我們計劃再做一次國際私募，然后可能安排在海外上市。我們還會專注在房地產(chǎn)上面，專注在房地產(chǎn)還會專注北京、天津兩個地區(qū)，同時也專注高端客戶上。我們希望在未來幾年當(dāng)中，我們不成為中國最大發(fā)展最快的企業(yè)，但是我們希望能夠最持久增長的企業(yè)。現(xiàn)在的邏輯是“剩者才能為王”，怎么剩下，今天不專門講這個，我們有很多的研究和統(tǒng)計，我們找到一些辦法希望我們能夠剩下，所以希望在明年、后年，我們的目標(biāo)都是逐步的增長，而不是非常快。另外我們更多的是財務(wù)結(jié)構(gòu)上的合理化，而不是一個地域上的擴張，所以我希望在房地產(chǎn)行業(yè)我們能夠成為一個剩下的企業(yè)，謝謝！

　　王巍：謝謝馮總，請金蝶的徐總。

　　徐少春：按照剛才馮總的說法，如果把金蝶當(dāng)成一個胚胎的話，可能過去只有3個月的時間，我希望在未來用2年的時間把胚胎長大，從出口突破。我們一個方法我想會設(shè)一個合理的增長指標(biāo)；第二我們明年在資本上，尤其是國際資本上還要有所動作；第三個方面就是把公司內(nèi)部的管理做得更加扎實，把標(biāo)準(zhǔn)化的工作做得更好。謝謝！

　　王巍：謝謝徐總，我想徐總上市公司是在香港上市，按照馮侖的理論它是混血兒，你認(rèn)為你在香港上市和在國內(nèi)軟件上市，對于你在應(yīng)付這一次宏觀調(diào)控有什么特殊之處，用友集團在國內(nèi)上市有很多的市值，金蝶有所失，但是走入國際市場，對于業(yè)界或者是很多媒體會感興趣，就是金蝶這樣一個海外上市地位對你宏觀調(diào)控，你有什么特殊的感受？

　　徐少春：我對做人的哲學(xué)是先苦后甜、先理后兵，就是說我們當(dāng)年在香港上市，確確實實比我們的同行拿到的錢少很多，業(yè)界也有很多的評論。但是3年多來，我們越來越感覺到有信心，為什么這樣講？一個是對公司本身的管理，尤其是在國際市場上的拓展非常有幫助，我們以香港作為橋頭堡，在周邊地區(qū)開展我們的業(yè)務(wù)，這一塊的業(yè)務(wù)增長是非常快速。另外對公司的管理也是有很多的幫助；第三就是我們這3年來我們的股票還是翻了兩番，市值也在逐漸地長大，而且很快我們可以融資，可以做到即時融資。所以面臨已經(jīng)來到的宏觀調(diào)控，實際上我們本身已經(jīng)非常坦然，我覺得從未來來看，從長期來看金蝶我們是很有信息的，我們按照馮總的話來說就是很快會沖出這個管道，謝謝！

　　王巍：下面請榮總談，因為榮總早期做計算機，后來做高科技，近兩年調(diào)整到多元化，在城市公共事業(yè)、公路這些方面已經(jīng)有了新的產(chǎn)業(yè)增長的基礎(chǔ)，我想看一看2005年你怎么判斷宏觀形勢，而且榮海集團準(zhǔn)備采取什么形勢？

　　榮海：對2005年的形勢大家都在判斷，都在分析，我想既不會一下就把它停下來，也不會一下過猛，而且手段并不見得完全市場化的手段就不如現(xiàn)代政府的手段，甚至拿得更加嚴(yán)厲。如果對生長不健康的胎兒來講，明年的形勢比今年還要嚴(yán)重。從海星包括中國民營企業(yè)，現(xiàn)在有兩種，我們海星自己發(fā)展當(dāng)中一種就是自己做的產(chǎn)業(yè)，要潛下心，沒有哪一個行業(yè)不賺錢，問題就是你能不能做深做細(xì)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃。海星原來所做的飲料行業(yè)、商業(yè)方面，我們還是會認(rèn)認(rèn)真真加大力度把它做好，做得更加專業(yè)化。但是對于中國變革時期、發(fā)展時期很多機遇性的東西，我們也會抓住不放。因為這個時候它的機遇、投資的成本和回報，往往是做常規(guī)產(chǎn)業(yè)短時間內(nèi)不能獲得的。

　　比如說高速公路，高速公路是近幾年國家剛剛開放，或者是部分省市才稍微拉開一點口子的產(chǎn)業(yè)，因為過去基本上都是國家投資的，而由于高速公路又是一塊肥肉，各省的交通廳不會輕易放。我們第一段高速公路是在河南省，河南省高速公路是處于中國的交通樞紐，流量非常大。又是什么背景？河南交通廳局長，四任交通高官局長出事，河南省把高速公路放開，吸收社會資本進入，又公開招標(biāo)業(yè)主的方式來做。海星下了非常大的功夫進去，成為其中一段國家高速公路的業(yè)主。高速公路我認(rèn)為它帶有相對比較好的壟斷性，國家土地資源非常緊缺的情況下不可能，這條路修了，隔壁再修一段高速公路不可能，所以政府壟斷保護性非常強。而且我們國家車輛增長速度非常快，這明顯是一個非常好的產(chǎn)業(yè)。但是問題投資和回報有一定的時間，這個時候能不能進去，我們這一條路，河南省這一條路是25億投資，回報期是9年，9年會回收25億，總共有30年的收費權(quán)，意味著后面還有21年的收費，這個帳非常好算。算這個帳實際上在中國變革時期有很多這類的資源和機遇，你可以利用中國長期發(fā)展所積累起來的無形資產(chǎn)，你的品牌、你的資產(chǎn)可以做這樣的產(chǎn)業(yè)。我們除了河南又有140公里的國家重點高速公路，我們進入第二段高速公路的時候，就用馮主席所說的方式，不一定全部都是自己修，拿到協(xié)議向國際資本開放，很多國際資本非常愿意投中國的道路、燃?xì)?/a>這些東西，這一條路就打開了。盡管說總共投資在未來2、3年投資接近70億，但是實際上動用我們自己的資本還是有限的，但是擁有這么大一塊資產(chǎn)。

　　吳國迪：為什么有國才有家，所以我談明年的經(jīng)濟走向，我相信明年整個進出口貿(mào)易超過13000億美金。明年經(jīng)濟走向比今年還要好一點，但是投資的力度還會小一點。今年埃力生投資60、70億的固定資產(chǎn)，埃力生目前主要是以制造業(yè)為主，也是中國獲得原油經(jīng)營權(quán)，我們2000年獲得的，也是中國十大壟斷小的國有企業(yè)拿到資質(zhì)牌照，我們應(yīng)該還是不錯的。我們還在想今年怎么做，明年怎么做。我們在今年的基礎(chǔ)上還在擴大我們PDA的工廠，今年40萬噸，明年到90萬噸，假如說我們跟在人家后面的話，假如我們投入了這么多的錢，跟在人家后面那我們就不要干了。同樣國際上大公司我們差距在哪里都知道，但是一下今天把它學(xué)到不可能，沒有十年、二十年，甚至?xí)r間更長一點，因為沒有人。所以我們說這2、3年除了投資以外，核心的東西到底在哪里，通過整合目前我們生產(chǎn)的產(chǎn)品出口，5、6%的出口，比美國有差距，歐洲有差距，但是在同行，我們東南亞地區(qū)，我賣的價格比人家高10%。所以剛才南總所說的我非常同意，一個企業(yè)發(fā)展最終的價值是什么東西？可能是企業(yè)文化。特別是埃力生總部在上海，這2、3年也引進了全世界大公司副總裁級的也不少，每一個人來長的一年，最快的半年，我老是跟他們交流，幾百個人進來我如果聽你們就不要干了，你們最大的本事還是聽我的，當(dāng)然你們的思想怎么融合到我們這里來。埃力生雖然不是好公司，但是每年的增幅是20—30%之間，利潤和銷售收入今年500億，明年到650億到700億。我們十年以前埃力生選擇的行當(dāng)是非常正確的，因為現(xiàn)在所有的行當(dāng)除了原先的東西別的什么都沒有做。三年前和日本NEC合作光驅(qū)，三個月就虧損了5000萬，所以這幾年中國輕工業(yè)局下面地方小的國有企業(yè)做輕工產(chǎn)業(yè)為主體的企業(yè)，通過十年實踐的調(diào)整、整合，我相信十年以后可以擴大埃力生PDA、PX實業(yè)鋼管，GPS方面肯定會有我們埃力生的一席之地。

　　王巍：謝謝，我們接著請匯源集團的朱總。

　　朱新禮：我想任何一個企業(yè)家他都有自己的算天苦辣，在座的企業(yè)家都知道任何一個企業(yè)都必須迎接春夏秋冬。作為酸甜苦辣，我們企業(yè)家應(yīng)該是一個享受，春夏秋冬企業(yè)就是一個過程，酸甜苦辣，酸幫助消化還殺菌，苦敗火，辣刺激，甜增加能量。春天就發(fā)展一把，夏天就火一把，秋天就收獲一把，冬天的時候就難過一把。我想這里面最重要就是企業(yè)家留下回憶，這是最大的收獲。匯源1992年是下海闖一把，一開始出口濃縮果汁，現(xiàn)在出口量很大，已經(jīng)達到6萬噸。在出口過程中發(fā)現(xiàn)國外市場很大，94年把總部搬到不能來做果汁飲料，一直做到現(xiàn)在。兩年以前中央電視臺經(jīng)濟頻道一個記者采訪我，他說美國可口可樂公司和寶潔公司要聯(lián)合涉足果汁和小食品，問我怎么看。我說我知道這個消息，一說明我十年走過的路沒有走彎路；第二說明這個市場的潛力很大，兩個世界最優(yōu)秀的公司也在涉足這個行業(yè)；三和這些優(yōu)秀的企業(yè)一塊接受挑戰(zhàn)也是很有意義的事。他接著問我第二個問題，他說你有沒有擔(dān)心，你的企業(yè)受到挑戰(zhàn)？我說現(xiàn)在這個企業(yè)，他已經(jīng)不是十年、二十年以前的民營企業(yè)，他有很大的力量，時代變了企業(yè)就變了，不是可口可樂剛進入中國那個時代。

　　本土化的企業(yè)會像雨后春筍一樣會有很大的戰(zhàn)斗力。我經(jīng)常和可口可樂的老總、百事可樂的老總，還有達能、統(tǒng)一老總在一起經(jīng)常聊天，我們也說他們對于我們中國的企業(yè)家還是越來越看重。所以說我們現(xiàn)在不管是過冬還是過什么，我們一定要保持冷靜，我們?yōu)榱擞�接春天一定要保持冷靜，一定能渡過，現(xiàn)在國際上大企業(yè)家越來越看重中國企業(yè)家，所以沒有什么可怕的。

　　王巍：謝謝，朱總是堅守中國市場等待全球化的環(huán)境，我想聽一下王總的看法。

　　王文彪：結(jié)合我們企業(yè)的應(yīng)對包括這一次宏觀調(diào)控的看法。宏觀調(diào)控對于任何方面都有影響，國家宏觀調(diào)控重點還是防范經(jīng)濟過熱，實際上目前國家GDP的增長主要是靠資金的拉動，而不是靠技術(shù)的拉動。我覺得這個問題不但是我們每一個企業(yè)家的職責(zé)，也是政府在確定宏觀政策制定的方面也要更加完善，更加合理向這個方面靠攏。

　　第二，別人辟謠過冬。我本來就沒有錢，別的大的企業(yè)還像我借錢我覺得就有問題，特別是通過這一次宏觀調(diào)控給我們企業(yè)、企業(yè)家一個冷靜思考的機遇，我覺得作為企業(yè)家，從我們做企業(yè)的每一天，每一月，每一年，特別是像遇到這樣大的政策檻上，應(yīng)該想一下我做對了什么，我做錯了什么。我的競爭對手在怎么做，我應(yīng)該怎么辦。所以我覺得這能夠使我們通過冷靜思考，能理出一個頭緒。億利資源集團現(xiàn)在也是由于宏觀政策的調(diào)控，我們通過艱苦的努力，刻苦的努力也在調(diào)整，所以我們重點還是做四方面的事。這四方面大家也都在做，但是我覺得應(yīng)該怎么做，只是我個人的一些想法和觀點。就是一個企業(yè)如何克服危機，健康發(fā)展，第一我還是講要選對行業(yè)。我們的蒙牛、伊利雪糕、牛奶為什么那么火，我覺得很重要的就是內(nèi)蒙古天蒼蒼、夜茫茫，風(fēng)吹草低見牛羊，這樣的背景造就內(nèi)蒙古的牛奶好喝，純凈。還有我們內(nèi)蒙古有一個伊泰集團，去年是1個億利潤左右，今年是6個億。因為是搞煤炭的，我們國家包括世界是缺煤少電評優(yōu)。今天論壇是搞全球化的天花板，什么叫全球化？我理解不論是哪個國家的企業(yè)，所謂的全球化就是要有全球化的理念，全球化的思維，全球化的團隊，更重要是全球化的定位。不是企業(yè)需要什么，不是全國需要什么，不是內(nèi)蒙古需要什么。像我們億利資源集團今年一年主要的工作就是市場調(diào)整結(jié)構(gòu)，過去幾十位企業(yè)家到過我們企業(yè)，盤子很大，但是核心競爭力不強，主業(yè)不突出。為什么這樣？做得比較散，做無機化工，附加值比較低，做房地產(chǎn)弄橋，做這么多，所以面臨第一個問題就是資金解決。在這種情況下，我們挖空心思，吸取教訓(xùn)，冷靜思考怎么辦？我們比較艱難，要把位置定準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)調(diào)整好了，所以我們基本上是按照快三慢二。所謂的快三就是首先確立我們自主發(fā)展層面，我們的最長優(yōu)勢是什么，就是我們的甘草醫(yī)藥，因為我們有2萬多畝的甘草，甘草就是我們的產(chǎn)品。我們還有豐富內(nèi)蒙古的資源，包括我們這個企業(yè)，大概政府給我們10幾億噸主煤區(qū)，煤炭又這么緊缺，我們就發(fā)展煤電工業(yè)化。我們最近搞的一百多種PVC，是和上海華億合作，還有一個大的電廠是和一家上海電廠合作的。所以這個層面利用技術(shù)、人才、管理來發(fā)展我們的煤電化工，我們把這個層面確定為戰(zhàn)略合作層面。

　　但是戰(zhàn)略合作層面，能源化工需要兩面，我們短腿跑叫房地產(chǎn)、公路、橋梁，兩年以后我們就把地產(chǎn)這一塊甩了，只保留兩塊，甘草做為我們的主業(yè)，第二就是能源化工作為我們自主的。我們算了一下我們的優(yōu)勢就是成本優(yōu)勢，PVC是世界人口綠色產(chǎn)業(yè)糧食，PVC97%是用石油加工的，大家最近看到胡錦濤也好、溫家寶總理也好到處在跑，往哪跑？就是往油的國家去跑。據(jù)有關(guān)專家論證，我們國家的石油，我們世界的石油可用50年，所以我們定位搞PVC，我覺得具有階段性的全球化戰(zhàn)略。第二就是建設(shè)好制度，我覺得一個企業(yè)做大就要持續(xù)化戰(zhàn)略，再就是用好人才。芝加哥公牛隊為什么在職籃當(dāng)中連續(xù)6年獲得冠軍，就是因為有喬丹等等，為什么勝不了？因為喬丹打別的了所以就勝不了。再就是要理智發(fā)展，作為企業(yè)一定要冷靜、低調(diào)，特別是民營企業(yè)家，冷靜、低調(diào)、理智，包括大家剛才談到的為什么有一些企業(yè)出了問題，我覺得有一點硬碰硬，我覺得要巧戰(zhàn)。

　　王巍：大家又聽了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表達，他們明年的戰(zhàn)略，我們總的來說有這樣一種印象，就是明年無論市場怎么樣，也可能好，也可能壞，但是這幾位企業(yè)的巨頭都是希望要練好內(nèi)功，要打造產(chǎn)業(yè)品牌，要整合產(chǎn)業(yè)，甚至像海星集團一樣和政府一起來提升資源。現(xiàn)在回過頭看我們的主題民營企業(yè)如何過冬，聽起來你會感覺到對這樣幾位企業(yè)家來說好象沒有冬天，這一次宏觀調(diào)控對這些企業(yè)影響來說好象還有正面的意義，中國在座的7位企業(yè)家都是產(chǎn)業(yè)的佼佼者，都是頂級的人物。中國企業(yè)家，企業(yè)的生態(tài)圈是不是僅僅有這些大企業(yè)，但對中小企業(yè)當(dāng)中一大片弱勢群體，他們到底是不是像在座這幾位企業(yè)領(lǐng)袖一樣來看待宏觀調(diào)控，他們是應(yīng)當(dāng)如何來過冬，我覺得這是一個值得大家考慮的問題。

　　今天幾位產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖告訴了他們有這樣一種市場優(yōu)勢和他們的戰(zhàn)略之后，我們有一些人會給我們相對比較弱小的企業(yè)，中小型企業(yè)的啟發(fā)，但是另外一方面實際上他們的地位也是熬過多少次宏觀調(diào)控的過程才走到今天的。也許他們今天有這樣的環(huán)境之后，反而會享受這種宮縮的陣痛獲得資源。下面把話筒交給臺下，有30分鐘時間，歡迎下面可以向這幾位企業(yè)領(lǐng)袖提出你認(rèn)為有意義的問題，也可以表達你們的看法。

　　提問：我想問一下馮主席，假定明年加息持續(xù)加更高一些，對你高端市場的定位會不會有影響？

　　馮侖：這對于整個行業(yè)來講，不斷加息對于房地產(chǎn)來說，對于供應(yīng)量的增加會有一個抑制作用。但是就我們這個企業(yè)來說，我們實際上就是把這些事算進去了，我們現(xiàn)在的理想是不勞而獲，就是錢多事少是非更少，所以我們盡量是少做事，做一次以后就不做很多事。所以我們在幾年前把這些都已經(jīng)做得非常簡單了，包括財務(wù)的安排，包括資金的安排，這些事情我們會把這個余量都打出來，對于我們企業(yè)相信對我們的影響不是很大。對于更多的房地產(chǎn)的供應(yīng)來說，加息既會抑制開發(fā)量的增長，也會抑制消費者的購買，所以我覺得從普遍意義上來講是會有影響的，謝謝。

　　王巍：也可以提出問題，也可以對臺上的嘉賓做出自己的評論。

　　提問：在座的都是大的民營企業(yè)家，我覺得他們確實有很高的心態(tài)和他們很多的治理企業(yè)的策略，但是我剛才聽了很多，我只想提一下我的看法，我覺得剛才七位民營企業(yè)家都沒有談到政府的問題，就是針對宏觀調(diào)控。因為微觀有問題了，所以才宏觀調(diào)控，在這個過程之中肯定有很多的企業(yè)會倒下去，在這個過程之中政府到底在承擔(dān)什么樣的責(zé)任，作為臺上的嘉賓也好，作為我們臺下的聽眾也好，我想我們都應(yīng)該是代表企業(yè)界的心聲。如果說我們所有的企業(yè)言論都沒有對政府提出一個考量的話，我感覺好象不是非常好。因為我們是很小的民營企業(yè)，但是我們在這個過程之中確實感覺到很多是因為政府原有的問題造成企業(yè)目前的問題，而企業(yè)只能無奈接受，根本不可能去抗拒或者是化解。因為企業(yè)真的去投資了，你一下子收緊銀根，你叫企業(yè)從哪拿錢還貸款，或者把設(shè)備賣掉，這只是我的看法。

　　王巍：謝謝你，同時請你回答一下政府應(yīng)當(dāng)怎么樣做？

　　提問：我非常理解政府的宏觀調(diào)控，我也覺得一個企業(yè)不管是大小企業(yè)，都應(yīng)該有一個各方面都要考量。我在6月份聽過李嘉誠先生一句話，他說所有的企業(yè)一定要讓自己穩(wěn)健發(fā)展。但是很多問題作為政府確實要考慮，很多的行政手續(xù)都是由你批下去的，但是最終你說手續(xù)是不合法的，所有的銀行貸款都是經(jīng)過你們的考察，經(jīng)過相應(yīng)的擔(dān)保放下去的，你一下子說這個項目不行我要收回，一個銀行他去考量今年是增貸還是放貸的時候根本沒有規(guī)律，而是上面的要求必須要壓速，這本身就不是一個經(jīng)濟市場正常的規(guī)律，所以我覺得從政府來講，他在宏觀調(diào)控的時候應(yīng)該更多反省到我們政府在這個過程中做了一些什么，有什么問題使以后能夠減少宏觀調(diào)控，能讓企業(yè)穩(wěn)定地往前走，而不是一刀切切下來讓他斷掉。

　　王巍：謝謝你提出這樣一個很好的問題，我想這是從中小企業(yè)的角度，在宏觀調(diào)控當(dāng)中不僅僅談到民營中小企業(yè)練好自己的內(nèi)功，政府也要練好內(nèi)功，除了公司治理以外還要政府自我治理。就是朱總所說的要準(zhǔn)備兩種天氣，而且不斷準(zhǔn)備政府誤導(dǎo)，善意誤導(dǎo)，我想朱總回應(yīng)一下。

　　朱新禮：這個問題比較敏感不太好回答。我的理解是這樣，過去我也有一些抱怨，就是和我們很多企業(yè)非常聽政府的話，結(jié)果企業(yè)上去了，替罪羊倒霉的還是我們企業(yè)家。最近我看到網(wǎng)上又說對于無能的官也要下臺，我覺得這個事還是不錯的。在兩年以前也就是匯源成立19年的時候，我們請很有名的專家學(xué)者做了一個報告，這個學(xué)者做報告的時候舉了一個案例，這個案例就是大家都知道在幾年以前有三株口服液，老百姓把雞蛋賣了買一瓶三株口服液喝，而且賣到80多億，全國有15萬員工，是非常大的企業(yè)，我想這個企業(yè)也比較大，比我們很多企業(yè)都大。但是短短的時間內(nèi)一下就倒閉，過去那是成功的案例大講特講，現(xiàn)在是失敗的案例也在大講特講。其中專家在報告演講當(dāng)中就講這個，把三株口服液作為一個案例來講，說企業(yè)發(fā)展太快怎么，說了很多企業(yè)不足之處。我想了很多，因為下面會場很多人，還有請國內(nèi)、國外很多地方政府官員，我就忍不住了，最后我在主持的時候就說，我說剛才某某專家講的，我有一些不同的看法，三株口服液它的導(dǎo)火索是湖南常德一個老漢喝了三株口服液死掉了，就起訴三株，這個老漢70、80歲不喝三株口服液也很危險，但是奇怪的就是這個地方的法院就受理了，起訴就受理了，很多媒體就登這個事，三株口服液老總又到了其他地方，救火也來不及，三株口服液一下子倒下去了，15個億的稅收也沒有了，15萬個人下崗了。像這樣的案例不是三株口服液的失敗，而是我們國家的失敗，是我們政府的失敗。

　　美國在可口可樂發(fā)展過程當(dāng)中，曾經(jīng)有一個很艱難的時期，有人說可口可樂喝出針頭來，企業(yè)遇到危機的時候，是美國政府出來說話，絕對不可能，絕對沒有，政府公信力強一下幫助可口可樂渡過危機，學(xué)MBA的時候有這個案例，我曾經(jīng)問過可口可樂的人。你想一想三株口服液遇到危機的時候沒有人替他說話，在可口可樂遇到危機的時候有人替他說話。另外話說回來我們國家政府是過渡時期，有很多很多的問題，非常多的矛盾需要去處理，也在改革，也在顧此失彼，所以我們企業(yè)家不要給政府太多的期望值，你還要自己去沖破一切阻力，達到理想的明天。太多的情況要是不改變，很可能倒霉的就是你。像有的企業(yè)政府讓你發(fā)展，我在去年的時候就感覺到全國招商投資非常熱，企業(yè)到哪都是一片歡呼聲，但是你投資要不注意現(xiàn)金流，管理跟不上，企業(yè)文化建不起來是非常大的災(zāi)難，對于當(dāng)?shù)卣�府和�?dāng)?shù)氐娜藗兌际欠浅４蟮膿p失，所以企業(yè)家要冷靜，也不要過渡期望在過渡期間的政府做好，要給他們更多的空間，慢慢的發(fā)展，但是企業(yè)發(fā)展一定要根據(jù)自身的能力，現(xiàn)金的承受力，企業(yè)家管理能力，企業(yè)文化等等去發(fā)展，過渡政府我估計會比較失落或者是比較失望。

　　提問：我是來自深圳公司，剛才聽了榮總，過去是從電腦發(fā)展成多元化，現(xiàn)在有人說多元化是一個商機，同時也是一個陷阱，請問榮總是如何走向多元化，對這個問題有一些什么樣的看法？

　　榮海：多元化的問題在中國的經(jīng)濟論壇上談了好多年，好多次，最后很多人也說不清多元化好還是不好，其實多元化對于一個企業(yè)來講既不是芳草地也不是泥潭，完全看這個企業(yè)在那個時候駕馭能力，本身企業(yè)結(jié)構(gòu)狀況。我看到國外很多的案例，很多的企業(yè)還是始終尋求一個企業(yè)上升曲線的產(chǎn)業(yè)，如果說你所從事的產(chǎn)業(yè)在某一個階段快速增長，但達到平穩(wěn)期逐步下滑的時候，是不是一定要找到新的替代上升曲線的產(chǎn)業(yè)替代它。所以人們研究GE的時候，沒有更多人去購并，去說太多GE多元化的問題。為什么GE可以做多元化？因為制度、文化到了，包括現(xiàn)金流服務(wù)等等很多理念做到了所以可以做多元化。事實上中國企業(yè)做多元化，也是相關(guān)因素具備不具備。我們中國人很多人說要打造中國的核心競爭力，一定要主業(yè)非常突出，主業(yè)非常突出我非常贊成，但是往往也有一定的風(fēng)險，就是在一個行業(yè)當(dāng)中尤其在我們的國家里面在相當(dāng)一段時間里面還是政府社會，不是完全市場經(jīng)濟，政府一紙文件就有可能導(dǎo)致一個產(chǎn)業(yè)的垮臺。剛才朱總也說了三株口服液一夜15萬人下崗，上萬億的銷售就沒有了。如果還有別的產(chǎn)業(yè)對它有一點支撐，是不是有一天還可以東山再起。當(dāng)年中國還有其他的民營企業(yè)往別的方面的轉(zhuǎn)型也是面臨這個情況。我剛才講了包括今天的宏觀調(diào)控，海星我自己的企業(yè)其實也有幾項其他的產(chǎn)業(yè)，所以我最后一句話，對于多元化既不要完全否定它，也不要一味認(rèn)為它可以做，一定要看自己的情況而言。

　　提問：我想今天就借助企業(yè)家的平臺提一個問題，我希望給政府呼吁一下，就是政府也要規(guī)范，游戲要有規(guī)則。政府有規(guī)范、有規(guī)則以后，我們企業(yè)家在這個規(guī)則里面做事情。就像我們打牌，我們大家四個人打牌，就要講好，這就是一個規(guī)則，如果沒有規(guī)則我想整個國家就在無序運作。當(dāng)然我們也很理解，我們中國的《經(jīng)濟法》、《企業(yè)法》、《商業(yè)法》出臺十幾年，人家已經(jīng)有200年、300年，所以我感覺還要呼吁一下，這是我第一個觀點。

　　第二點大家要走向國際化的天花板，民族品牌的意識問題，感覺到目前通過企業(yè)家平臺要呼吁我們民族，這些人要熱愛自己民族的產(chǎn)品，你看到韓國、日本他們多么喜歡自己國家的品牌。謝謝！

　　提問：首先感謝《中國企業(yè)家雜志社》給我們這個機會，我提供一個良好的環(huán)境。我是人民日報社海外版的，叫陳龍軍，王文彪董事長他剛才說的宏觀調(diào)控和結(jié)構(gòu)調(diào)整，就是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我認(rèn)為他的觀點很重要，為什么重要？他其中說到的其實就是一個價值規(guī)律的問題，這里面價值規(guī)律就不展開說了，但是這里面談到了一個巧干和硬跟，我覺得他說得很到位，應(yīng)該稍微展開一下，謝謝。

　　王巍：謝謝你鼓勵我們嘉賓，我們看看還有什么問題。

　　提問：謝謝主持人給我這個機會，我是來自山東青島的，剛才聽到埃力生的吳總在談的時候，講到企業(yè)管理。因為我也是做企業(yè)的，聽到吳總在說的時候，他說他企業(yè)的信息化，ERP還有管理的基礎(chǔ)工作方面的一些東西，我們比較感興趣，我們正在考慮，能不能請吳總回答一下？謝謝。

　　吳國迪：ERP應(yīng)該是我們徐總比我更有見解。的確我們兩年以前已經(jīng)往社會上走，到今年上半年有幾位領(lǐng)導(dǎo)說過，我給他報告，我說我現(xiàn)在目前所有的資源、物流基本上可以進入這個系統(tǒng)，他說你騙我，他說我們國有企業(yè)大部分錢花了很多。今年我到東北去，有一家公司，十年以前開始引進了，但是管理基本上都沒有用，ERP剛才我已經(jīng)說過了不是簡單地解釋，ERP最重要還是執(zhí)行力，不是有了ERP成本就提高了，所以埃力生對下面所有子公司都簡單化，比較好控制，預(yù)算、財務(wù)資金鏈等等逐步還要試點，所以這個東西弄不好就是花大錢沒效果，但是作為世界級公司，大公司，我們目標(biāo)看得很準(zhǔn)，必須要做到ERP有機組合。

　　王文彪：做ERP做好了是餡餅，做不好就是陷阱，所以要因企而宜，不要一概而論。

　　提問：剛才覺得馮主席的比喻有一點不恰當(dāng)，把民營企業(yè)當(dāng)做嬰兒，把國家當(dāng)做娘，有一點違背前面張維迎教授的意思。如果每一個企業(yè)都必須從娘胎出來這個問題很大，馮侖先生是否有更好的比喻來比喻一下政府和各種民營企業(yè)和國有企業(yè)的關(guān)系？

　　馮侖：我覺得更好的比喻在每一個人的心中都會有，但是我只是說實際上有很多的問題，宏觀調(diào)控對于我們來說有時候不是問題，但是你可能把它當(dāng)成問題了。比如說舉一個例子，可能你也會關(guān)系，愛情這件事一共有6000年歷史，人類有30萬年以上的歷史，也就是294000年人類沒有愛情，但是人類走了更長一段時間。這件事為什么說是宮縮，就是別當(dāng)回事，自己健康慢慢待著，以后這個就好了，可能變成一個長期的宏觀管理，而不是宏觀調(diào)控，變成市場的宏觀管理，逐步形成公共政策博弈機制，企業(yè)有相關(guān)利益集團再加上非政府組織，彼此形成一個很好的經(jīng)濟生態(tài)，這事情就過去了。所以本來沒什么事，多大的事，你一說事就大了。

　　王巍：謝謝。我想我們也學(xué)習(xí)政府的語言，這一次論壇是一個主題明確，措施得當(dāng)，效果很好的論壇，因此是英明，感謝大家，謝謝。

　　主持人：讓我們再一次用掌聲感謝參與論壇討論的8位嘉賓，謝謝他們。