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明天——2004年12月11日，是一個讓眾多外資零售商充滿想象的日子。根據中國的入世承諾，中國零售業市場將從這一天起開始向外資全面開放。也就是說，外資零售商在中國選擇所開的零售店的數量、股權和選址將不再受到限制。
早在32天之前的第六屆中國連鎖業會議上，中國連鎖經營協會會長郭戈平在談到這即將到來的一天時心潮澎湃，“當日歷翻過2004年12月11日，中國零售業包括中國連鎖業將
迎來一個全面開放的新時代。”
而此次會議的另一名參與者、也是這場被認為是中外資雙方“全面戰爭”的外資方代表之一、百安居(B&Q)中國區總裁衛哲在談到中國零售業即將到來的變革時滿懷著與郭同樣的期盼，“百安居早就盼望著這一天的到來。”明天的主題是深度擴張
被郭戈平稱為“零售業發展歷史上不平凡的一年”的2004年，距“諾曼底登陸”正好60周年。作為歐洲第一、世界第三的裝飾建材零售企業，百安居有理由希望自己在中國的發展像60年之前英美聯軍以一場漂亮的戰爭成功地登陸歐陸一樣成功地在中國未來的零售業中取得一席之地。這個古老國度巨大的人口規模、全新的市場空白幾乎達到了他們想象力的制高點。
而如美國的沃爾瑪、法國的家樂福和英國的TESCO之類的大型賣場則自有他們的計算方式。一般來說，20萬至30萬人口需要一家大型賣場，如以南京市區400多萬人口計算，市區內至少能容納20家大賣場。而目前的狀況是，外資、本土賣場數量加起來也僅為10多家，至少還能開出七八家之多。這還是南京這個在中國算不上特大型城市，如果算上其它城市和12月11日就將開放的二級城市，這個數字將更為可觀。據國家信息中心日前發布的零售行業預測報告顯示，2005年到2010年期間，中國的零售業將以8%至10%的速度穩步增長，2020年社會消費品零售總額將超過20萬億元。《金融時報》稱，“外資零售巨頭看中的是中國零售業巨大的市場潛力。”
尚未進行“中國登陸”或剛剛小試身手的一些國際著名品牌，如7－11便利、OK便利、吉之島、伊藤洋華堂、冠軍超市、迪亞超市等連鎖大牌蠢蠢欲動，而已經到來的零售業巨頭則忙著侍12月11日中國取消店面、股權、地域限制之后進行深度擴張。
據郭戈平透露，隨著東部沿海城市和省會城市商業網點的逐步飽和，一些外資和內資大型企業開始進入二三級城市和中西部發展，使當地的競爭環境發生明顯的變化。明天誰主沉浮
格局的變化和行業的重新洗牌是必然的。
在這場歷史性的洗牌過程中，外資零售業巨頭的資金優勢十分突出。比如開一家2萬平方米的大型賣場需1.2至1.5億元。這筆開店費用對中資公司而言無疑是一個不小的數目，畢竟這么大的賣場年銷售總額一般也只有三四個億。而對“沃爾瑪們”而言，這個數字卻是“小菜一碟”。衛哲甚至笑稱，外資零售企業在中國除了不缺錢，什么都缺。
此外，外資零售巨頭們還擁有不容忽視的核心競爭力。如沃爾瑪的低價格和超大規模，只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這才是它的核心競爭力，這種能力使得沃爾瑪為客戶提供的服務不是簡單的商品，而是一種解決方案。
中國本土零售業在計劃經濟時代是按地域分割的，直到近年才有跨地域的并購擴張。經過20多年的改革開放與發展，中國的流通業取得了長足進步，但還存在三大問題：一是企業規模小，集約化程度低，競爭力弱。二是企業管理和信息化水平低。三是企業管理水平相對較低。
美國麥肯錫公司曾預測稱，未來的3至5年，中國零售業60%的市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，10%的市場將由地區級零售巨頭控制。
盡管業內對此存在不同的意見，但中國政府顯然已經認識到外資在這場即將到來的新格局中的強大的競爭力。2004年2月20日，吳儀副總理在京主持召開流通企業改革與發展座談會。為應對中國零售業即將全面開放的新形勢，中央決定通過5到8年的時間，培養出幾家具有國際競爭力的中國“超級零售航母”。今年7月末，國家商務部確定并正式公布了中國擬重點培養的20家大型流通企業集團名單，至此，中國流通業“國家隊”正式亮相。
在“國家隊”中，最引人注目的無疑是上海百聯集團。在相關部門扶持下，上海百聯（集團）有限公司于2003年4月24日正式揭牌開業，其由上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、上海友誼（集團）有限公司、上海物資（集團）總公司合并而成，注冊資金為10億元。實施行政性的資產化轉型后，百聯集團擁有總資產284億元，凈資產84億元，銷售規模2003年達到921億元，擁有遍布全國20余省市的4000多家營業網點，幾乎涵蓋了國際商貿流通領域現有的各種業態。
實際上，本土零售業在即將到來的“沖突”中并不是那么弱不禁風。在談到中國零售企業的優勢時，衛哲認為主要體現在成本優勢上，包括兩方面，一是發展成本，二是經營成本。發展成本中，跨地區開店的成本要低于外資企業，可通過一些行政手段的購并，形成高速度低成本的擴張；經營成本中，中國零售企業在主要的成本物業、人力資源的成本控制方面，都比外資做得好。而沃爾瑪中國區總裁張嘉聲則認為，熟悉市場是中國零售企業的優勢所在，這樣可以做到靈活應對。不管外資如何做到本土化，但還是在把一個國際化的公司去本土化，而內資企業本身就非常了解內地市場。
因而，一部分人認為，誰能真正主宰中國零售業的明天，依然是一個未知數。中國本土零售業明天的明天
與制造業相比，服務業的跨國流動會產生更明顯的示范作用和帶動作用。作為服務業的一個組成部分，零售業的技術外溢十分明顯，我國目前零售企業在零售技術（包括信息技術、供應鏈管理技術、現場布局與商品陳列技術、品類管理技術與防損技術等）和管理經驗（包括組織機構、連鎖經營、經營哲學、企業文化、決策方式、人員培訓與考核體系等）方面從跨國零售企業身上獲益匪淺。
實際上，對外資的學習，并進而在將來像韓國的新世界集團擊退家樂福等世界零售業巨頭、穩據本土零售霸主地位那樣完成對外資零售的“造反”，也是第六屆中國連鎖業會議的辯題之一。商務部副部長張志剛在主題演講中說，“沒有落后的產業，只有落后的觀念、落后的技術、落后的管理、落后的產品。沃爾瑪在非常傳統的零售業依靠連鎖經營方式，僅用了42年時間就成為世界500強的首位，連續三年超過石油、汽車、電信和金融業，值得我們學習和借鑒。連鎖企業應加快先進適應技術的學習和推廣，為提升流通企業競爭力作貢獻。”
業內專家也指出，只要在向外資全面開放之后認真學習外資零售業先進的核心管理經驗，并同時保持、發展自己的特長，積極探索適合中國市場的業態，明天，“中國本土零售業的競爭力仍然是非常強的”。（來源：經濟參考報）
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