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渠道的最大作用不是作為舞臺對產品進行陳列，也不是分銷搬運，而是對以需求信息為中心的市場需求資源的感受
羅清啟
海爾與蘇寧的深度聯姻給家電制造與零售業帶來了憤怒情緒，為什么要厚此薄彼？疑
問蔓延在兩個當事人之外的制造企業和渠道商兩陣營中。
其實，不管這個事件是如何的難以接受，從中國零售業的演化歷史看，它已經成為中國零售新競爭的一個標志性事件，它標志著中國家電零售業的競爭已經從渠道空間資源競爭過渡到市場需求資源的競爭，這種類似的實踐不會因為一些同行施加壓力而停止，反而會愈演愈烈，只是表現形式不會像海爾與蘇寧這樣高調。
產品短缺時代渠道是制造業的附屬，僅僅起到產品輸送的管道作用——渠道僅僅是實現銷售的一個舞臺空間，制造品牌對渠道資源的爭奪就是對舞臺空間資源的爭奪，渠道的任務僅僅是把產品從店中送到家中，其中可以產生增值的服務僅僅是由多個品牌在此陳列所產生的門戶比較作用，這個時代的渠道商是簡單的體力勞動者。
在連鎖業態對分散的非連鎖渠道進行驅逐替換的時候，新一代的連鎖業態并沒有比自己的前輩們具有截然不同的優勢，他們仍然是作為企業的零售舞臺出現，在目前，制造企業對零售資源爭奪的內容并沒有發生明顯的變化，爭奪的東西仍然是舞臺資源，是舞臺空間的大小。一個覆蓋全國的連鎖網絡固然重要，但是，當有幾個同樣的、覆蓋全國的零售舞臺出現時，這種舞臺空間的資源供應就比較充分，這也就是舞臺空間資源貶值的時候。在現在的中國家電零售市場，這種連鎖的舞臺資源仍然缺乏，但是，海爾與蘇寧的深度聯姻卻改變了連鎖零售業態的競爭方式。
渠道最大作用不是作為舞臺對產品進行陳列，也不是分銷搬運（盡管中國市場上的所有制造品牌都渴望有覆蓋整個中國的零售渠道出現），而是以需求信息為中心的市場需求資源，沒有需求信息資源的分銷渠道僅僅扮演了一個體力搬運工的角色，中國家電連鎖分銷商目前的角色恰恰像是些在快速長大的“搬運工”，他們對需求信息的采集、沉淀、分析工作做才剛剛開始。
在產品更新速度加快、產品利潤迅速降低、消費需求變幻莫測的時代，對制造企業來說最為關鍵的工作是準確、快速地感受需求，降低或者是消除庫存，最大限度地降低資金占用，這是企業在微利、變動不居時代制勝的根本，而需求來自哪里？最大的出處就是零售連鎖網絡的消費需求信息。
制造企業對連鎖企業不是簡單期盼它擁有巨大的分銷能力，而是希望它對它所覆蓋的市場有科學準確的需求感知能力。如果沒有準確的需求預測，制造企業的產品不會有高的產品附加值，制造與零售沒有多大的產品利潤空間可以分享，這不僅是制造企業的痛苦更是零售企業的痛苦，因此，尋求更高利潤空間產品的創新成為零售與制造企業的共識。
每一個零售企業的網絡都是一個零售的舞臺，這個舞臺與眾多的制造企業構成了眾多的價值鏈條，在分配舞臺空間資源的時候，零售企業也是按照不同的價值鏈條的產業競爭力來分配的，在店面中，會因制造品牌不同而分配的零售位置及面積的大小不同，這種分配并沒有平均用力。隨著零售企業網絡的擴張而生產出市場需求資源的時候，零售企業不會把這些秘密、寶貴的資源均分給不同的品牌，而是將其分配給能借助這些資源創造出比現有產品具有更大附加值的企業。通過這種零售與制造流程的無縫鏈接制造更好的產品并分銷這些產品，將成為未來中國家電零售企業新的生活方式，海爾與蘇寧的深度合作也許僅僅是這種生活方式的開始。可以肯定，零售對制造的優化作用將大大加強，對制造企業來說，是怎樣提高自己產業鏈條的競爭力，而不是眼看著這種新的合作方式在一旁生悶氣。
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