競爭優勢受挑戰 中國企業到戰略轉型關鍵時刻

　　建立在低要素成本、高資源消耗之上的企業競爭優勢日益受到挑戰，很難持續發展

　　中國企業已到戰略轉型關鍵時刻

　　對企業而言，今年國內國際市場有四個現象或事件是最值得關注的，它們分別是：國內的宏觀調控和“民工荒”，國際市場上遭遇25宗反傾銷和今年9月爆發的西班牙燒鞋事件。 上述四大現象或事件顯示出中國企業生存與發展環境正在發生重大變化，這對中國企業到底意味著什么呢？

　　12月3日至5日于廣州舉行的中國企業文化國際論壇上，與會的專家學者指出：上述差異很大的四類現象其實透露出相同的信息：單純依靠低勞動力成本、低土地成本參與競爭而造成高資源消耗、高環境污染的競爭模式已經走到了極限，在國內國際市場和政策面都開始“碰壁”，中國相當一批企業正面臨戰略性危機，必須通過轉變競爭模式和改變企業文化來走出困境。

　　民工荒的警示

　　必須建立以人為本的企業文化

　　全國工商聯副主席程路在論壇開幕致辭中指出，民營企業在宏觀調控初期對政策的確有不理解之處，有點情緒，但經過一段時間之后，很多民企慢慢開始認識到，原來那種建立在低要素成本、高資源消耗之上的企業戰略很難持續發展，即使不搞宏觀調控，市場自身也遲早要對此進行調控。如今年初在長三角、珠三角等地出現的“民工荒”就是勞動力市場發出的一個明確的要求調整的信號，“民工荒”告訴民企：企業只有構建合諧的勞動關系，才可能長期持續地發展。

　　針對“民工荒”的問題，廣東商學院社會工作教研室主任謝澤憲副教授進一步指出，20多年來，廣東省的經濟增長具有明顯的外生性特點，即經濟發展對外來資本依賴、對勞動密集型產業依賴，對外來勞動力依賴和對產品出口依賴。外來投資拉動和外來員工的辛勤勞動是支撐廣東省城市化和工業化的第一階段發展的兩個最為重要的因素。“民工荒”的出現一方面提醒廣東企業必須加快產業升級的步伐，以擺脫生產要素低的比較優勢逐漸削弱所帶來的消極影響；另一方面，“民工荒”也提醒廣東企業，必須改變原有的“把人當工具”的原始企業文化，樹立起“以人為本”的新型企業文化，這樣才能留住員工，特別是留住有技術專長的員工；只有通過構建“以人為本”的新型企業文化，一大批原來的勞動密集型企業才能夠在知識經濟時代來臨之際跟上時代發展的步伐，通過人的創造性的勞動增強企業的核心競爭力，走上可持續發展之路。

　　西班牙燒鞋事件的反思

　　跨國經營需適應當地文化

　　如果說“民工荒”是勞動力市場給那些單純通過壓低勞動力工資水平獲取競爭力的企業投下反對的一票，那么國際反傾銷案件的頻頻發生則是國際市場給一昧通過低價參與國際競爭的中國企業亮出了紅燈。其中，西班牙燒鞋事件是國際市場對中國企業進行抵制的一類極端事件。雖然西班牙從業者有明顯的反應過激的一面，但燒鞋事件的受害者——溫州商人在跨國經營中的文化適應性也有值得反思之處。

　　華南師范大學經濟管理學院的楊清華指出，西班牙人危機意識較強，這是他們反應激烈的重要原因。但從企業戰略、企業文化的角度反思，溫州客商也負有重大責任。在西班牙，溫州商人能夠賺到錢，但99.9%的溫州人沒有進入西班牙的主流社會，即使是經營者也完全按自己的生活方式和自身的文化價值觀和信念生活，遠離西班牙人曬日光浴、在酒吧花一二個小時喝一杯酒，周末關掉手機等大眾主流的生活方式。這自然造成一種文化隔閡，使得即使是自己的商業合作伙伴也很難在心理上接受他們。其結果是95%的大陸產品沒有進入西班牙的主流渠道，許多好的中國商品也只能成地攤貨。這樣，作為溫州人和溫州貨，無論是人群還是產品都未獲得尊重。

　　造成這種局面的根本原因在于溫州人在文化上的不兼容性。溫州文化有優良的一面，講親情，敢冒險，靈活，坦蕩，但同時也有弱點，行為不規則，缺乏理性，不具有兼容性。在海外的溫州人大都可以賺到錢，但大部分只是囿于自己的小圈子，而不積極去了解、認同當地文化，自己制造了局限和障礙。針對西班牙燒鞋事件，楊清華指出，中國企業要在跨國經營中穩定持續地發展，必須從根本上改變只靠低價競爭取勝的形象，而要做到這一點，除了技術的開發，市場的開拓，營銷的創新以外，還必須在跨國經營的過程中，適應當地的文化并建設適宜的企業文化。

　　解決企業發展危機的出路

　　創建文化型戰略型企業勢在必行

　　東華大學旭日工商管理學院趙紅巖副教授、陳榮耀教授指出，企業從低級到高級大體上有5種發展類型：加工型企業、經營型企業、品牌型企業、文化型企業、戰略型企業。加工型企業是典型的“手腳”企業，文化型、戰略型企業是“頭腦”企業。由于整體經濟尚未完成由量的增長到質的提升的轉變，因而，中國企業大多是“手腳”企業，“頭腦”企業很少，因此面臨著三大陷阱：產業低度化、產業同構化和市場無序化。低度化的表現為，產品檔次低、技術含量不高；企業自身處于發展的初級階段，價格競爭是主要的競爭手段。產業低度化導致產業的同構化，而同構化必定導致低檔產品價格競爭的升級，并由此形成市場無序化的陷阱。產業低度化、同構化和市場無序化反映了一種反技術化、反差異化和反集聚化的趨勢，背離了企業發展必須增加內在智力資源的要求，從而使中國企業的發展面臨一種非持續型發展的戰略性危機。“民工荒”和國際市場上大量被反傾銷都是這種危機的表現形式。

　　中國企業如何走出這種戰略性危機呢？趙紅巖和陳榮耀指出，理論上有三條出路：技術創新之路，可創新一個時代；價值創新之路，可創造全新的市場效益；加工中心之路，就是成為國際資本的加工區域。中國當前難以走技術創新之路，也不甘心僅僅成為世界加工廠，因此，實際上只有價值創新一條路可走。所謂價值創新，主要是對現有產品在效用、功能和美譽度方面進行創新，屬于市場創新和消費功能創新。而要實現價值創新，主要有以下幾種途徑：一是加快企業內在質量和質素的提升，創建文化型、戰略型企業；二是提升企業產品的技術檔次和品牌效應，反低度化，走出同構化陷阱；三是實施可持續發展的差異化策略，提升企業的戰略層次；四是增長與積累企業智力資源，構筑文化資產，延伸價值鏈。以上幾個路徑都或多或少地與企業文化建設相關，因此，構建全新的企業文化，是當前中國企業走出戰略性危機的一個當務之急。

　　企業文化決定企業壽命長短

　　就像任何生物一樣，任何企業都有一個生長—興盛—衰退—死亡的生命周期，那么，決定企業壽命長短的因素是什么呢？日前在廣州舉行的中國企業文化國際論壇上，專家學者指出：企業文化是企業生命之本，是決定企業能否可持續發展的最重要的因素。

　　廣東省社科院院長梁桂全：

　　企業文化是企業生命之本

　　廣東省社科院院長梁桂全表示，任何企業都有一個生命周期。據美國《財富》雜志報道，60%的企業生命不超過5年。我國的企業經過二十多年的生長發育，目前已經進入優勝劣汰期，估計在未來不是很長的一個時期內，現在的民營企業200強中有一個生存下來就算不錯了。這種企業間殘酷的生存競爭提醒我們，企業必須具備不斷變革和創新的能力，適應變化、戰勝變化、主導變化，才能不斷生存發展。而企業要具備不斷變革創新的能力，企業文化建設是靈魂，企業團隊建設是根本，企業制度建設是保障，企業戰略管理是手段。特別值得指出的是，企業文化是企業生命之本，正是企業文化使企業具有類生命的意義和類生命的能力，如同思想精神一直是作為人的根本質素和靈魂一樣。一個企業沒有自覺和正確的企業文化，也可以生存發展一段時間，但是絕對不能持久，有了好的企業文化，并不一定保證企業可以永遠立于不敗之地，但是擁有生生不息潛力的企業一定擁有優勢的企業文化。

　　中國社科院教授劉光明：

　　企業文化的投入產出比達1：227

　　中國社科院教授劉光明用這樣一句話來強調企業文化的重要性：“國家的富強靠品牌，品牌的背后靠文化。”他表示，按照國際慣例，在企業文化中投入一美元，可產生227美元的效益；另外，美國通用電器每年僅在員工培訓這一項的投入就達十億美金。這些數據和事例都說明企業文化建設是個非常值得投入的領域。相比較而言，我國在企業文化建設方面滯后太多，總體上根本很少有這方面的投入甚至沒有投入，最多就是喊口號，這是一個非常可怕的誤區。可喜的是，最近國資委下發文件，要用三年的時間加速推進企業文化建設，而且要求大企業設立企業文化的專項資金，這是一個很好的開端，希望越來越多的企業家和社會各界人士能認識到加強企業文化建設的重要性和迫切性。

　　國際視角

　　“亞太地區最佳雇主”調查顯示

　　企業文化對績效有顯著影響

　　無論如何，企業文化在人們心目中總是一個比較虛的東西，看不到摸不著，它到底對企業的生存與發展有多大的影響呢？在昨天結束的中國企業文化國際論壇上，美國翰威特顧問咨詢公司給出了量化的答案。該公司根據員工表現將企業文化分為“建設型”、“防御型”和“競爭型”三類。在翰威特所做的一項涉及300萬名員工的“亞太地區最佳雇主”的調查顯示，在“建設型”企業實現682%的業績增長時，“防御型”企業只實現166%的增長；當“建設型”企業凈收入增長達到756%的時候，“防御型”企業只增長了1%！

　　兩種文化的差異在哪里？翰威特公司亞洲區總裁麥伯齡博士解釋，“建設型”的企業文化期待員工追求卓越、堅守誠信、善于與人合作；而“防御型”的企業文化則希望員工順從、不提反對意見、等待別人首先采取行動。

　　除了翰威特公司外，參與“中國企業文化國際論壇“的海外機構和海外學者，所關注的視角都集中在企業文化與企業績效的關系。全球暢銷書《高效能人士的七個習慣》的作者、被《時代》雜志譽為“人類潛能的導師”史蒂芬.柯維將企業文化剖析為三個層次，“個人”是最基本的層次，之上是才是“關系”和“組織”。只有每一位員工成為高效能人士，企業才會真正成高效率企業，柯維認為這是企業文化所應關注的核心。

　　海外的學者們提出，目前中國企業文化最大的問題就是過于強調領導者在企業中的權威，而沒有充分調動企業員工的積極性和創造力。柯維認為，處在工業化階段的中國企業，大多采用金字塔型的層級結構，這種結構難以發揮人才的主動性。

　　“我曾對美國企業做過一項調查，有80%的商品附加值來自知識，而在20年前，這個比例只有20%到30%左右。”柯維指出，當進入知識經濟時代后，更加需要依賴開發員工的內在動力，工業時代的企業文化模型已經不適用于知識經濟時代。在柯維心目中，一個好的企業文化，能夠充分了解和發揮員工的長處，有好的機制讓員工的長處和企業的目標相吻合，員工能夠積極主動地承擔責任。

　　為激發員工的積極性，領導層應時常保持與員工的溝通，讓員工了解企業的目標、戰略和目的，樂意傾聽員工的反饋并為員工創造機會。柯維的一項調查顯示，只有15%的企業，員工清晰地了解企業目標，而只有19%的受訪者對目標有熱情，樂意執行。而在翰威特所評選出的“最佳雇主”中，80%的企業的員工明確知道自己如何幫助企業實現目標，75%的企業的經營目標能給員工明確的工作方向。

　　專題撰稿　本報記者　鄧紅輝　賈肖明