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再過十多天，就是國內零售業對外資全面開放的日子，在外資可能大舉進入的形勢下，國內商業企業在躁動中舉著規模經濟的大旗，準備開始大規模的擴張，新成立的百聯股份更是喊出了“明年要建1000家店鋪”的口號，但企業在擴張中可能存在的誤區卻不能不引起警惕。
一、誤區一：濫用規模經濟
研究表明，商業企業規模經濟的效應整體不高。主要原因是商業企業銷售的商品所能攤薄的成本并不多，如單位銷售商品的人工銷售費用、營業場所成本等等，均屬于變動成本，不存在規模效應。商業企業的規模效應主要來源于采購成本的降低，對于像蘇寧、國美等大的專業零售商，由于其向單一家電企業采購的總金額非常巨大，因此采購存在較好的規模效應；但對于一般的超市類商業企業，其向單一廠家采購的金額并不大，因此采購的規模效應不明顯。尤為值得注意的是，當商業企業擴張過快時，企業將面臨新的成本，如文化、機構的整合管理成本，當新的成本增長過大時，企業將出現規模不經濟。
沃爾瑪的成功在于其十分善于平衡規模和企業發展的關系，它在采購、庫存和物流配送方面的精細化管理，有效攤薄了商品的平均成本和控制了新成本的增加。如果國內商業企業不能看到這一點而“照葫蘆畫瓢”，這將非常危險。
二、誤區二：以收入利潤唯美
判斷一個企業的強弱和成敗，我們多用銷售收入和利潤這兩個指標，企業也窮盡手段以求擴收增利，但如果過分沉溺于這兩項指標，不但是不科學的，結果更可能是危險的。
德隆是最好的例子。德隆的倒下被認為是金融資本運作失敗所致，其產業資本的整合仍是成功的，事實是不是這樣？以湘火炬為例，德隆于1997年入主湘火炬，從1997年到2003年，湘火炬的銷售收入從1.3億元增長至103億元，凈利潤從2300萬元增長至2.2億元，從這兩項指標來看，湘火炬的整合似乎是成功的。
但比較湘火炬的總資產收益率和凈資產收益率兩項指標，我們更能準確判斷德隆產業整合的成敗。1998年湘火炬的總資產收益率為12.77%，到了2003年則下降到2.19%；凈資產收益率則由21.84%下降至最低的6.72%，2002年和2003年分別為11%和17%，這說明湘火炬的收入雖然大幅增加，但股東回報率卻逐年下降。分解湘火炬收購的各子公司，結果也讓人意外，2003年旗下50多家子公司，居然有40多家子公司出現了虧損。
實質上，湘火炬的利潤增長是依靠大量資金的低效投入，公司銀行借款由1997年的1.1億元上升至2003年的34.5億元，資產負債率則從41%上升到71%，企業的這種增長模式必然短命。
舉巨資擴張中的商業企業更應注重資金的使用效益。不少企業均存在此方面的問題，如百聯股份旗下的華聯超市、聯華超市，雖然通過不斷擴張，銷售規模已穩居業內第一、第二，但其單位平方米銷售額卻在逐年遞減，遠遠落后于沃爾瑪和家樂福。
三、誤區三：商業網點是稀缺資源
商業企業對此似乎多深信不疑，基于該理念，商業企業開始加快跑馬圈地，力圖在短期內占據更多的戰略要點。
何謂“稀缺”？一是如礦產資源類的不可再生性，二是如通信牌照的壟斷性。但商業網點均不具備以上特點。某一商家占據一城市的中心要點，并不見得其他商家就不敢在附件再出現，由于消費者對商業企業的忠誠度相對較低，因此，零售類商業之間從來就不缺“對著干”的例子；另外，隨著對外資的全面開放，外資企業在開店數量和分布方面的限制大為寬松，外資完全可以獨資開店，因此，商業網點一定是稀缺資源的說法難以站穩腳跟。
作者：鄧常青 商務信息部摘編
（信息來源：貿研院子站）
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