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《新營銷》文/蕭三匝
自今年 7月8日趙勇復(fù)任長虹董事長以來，穩(wěn)健溫和的少帥并沒有像人們想象的那樣引而不發(fā)。以大面積產(chǎn)品降價(jià)促銷為表象的"虹色十月"活動(dòng)被人們稱為趙勇主政的第一板斧。嚴(yán)格說來，"虹色十月"不過是倪潤峰風(fēng)格的延續(xù)罷了，甚至趙勇本人私下里也說它僅僅是一個(gè)全國范圍的促銷活動(dòng)而已。但9月28日長虹和5家企業(yè)聯(lián)合簽署的合作協(xié)議以及與之相對
應(yīng)的內(nèi)部改革則突顯了鮮明的趙氏風(fēng)格。我們有理由相信趙勇此舉必將對長虹產(chǎn)生長期而深遠(yuǎn)的影響。
簽約
9月28日上午，在綿陽四川長虹總部，長虹董事長趙勇分別與來自朝華科技(集團(tuán))股份有限公司控股的上海朝華科技有限責(zé)任公司、中國遠(yuǎn)洋物流集團(tuán)、廣州金發(fā)股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及專業(yè)器件制造領(lǐng)域的企業(yè)界巨頭，握手簽下5份戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽約數(shù)量之多，涉及領(lǐng)域之廣，創(chuàng)下中國家電業(yè)紀(jì)錄。由此，5家行業(yè)不同、背景各異的長虹合作公司分別落戶綿陽科創(chuàng)園區(qū)。長虹此次將多元化的業(yè)務(wù)模塊廣泛與國內(nèi)知名專業(yè)公司整合，繼而打造"聯(lián)合艦隊(duì)"的戰(zhàn)略構(gòu)想由此拉開序幕。
在5份戰(zhàn)略合作協(xié)議中，長虹出資與朝華科技(集團(tuán))股份有限公司控股的上海朝華科技有限責(zé)任公司組建四川長虹朝華信息產(chǎn)品有限責(zé)任公司，其中長虹出資占 51%的股份格外引人注目。朝華科技是專業(yè)從事互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備及IT軟硬件應(yīng)用產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的高科技企業(yè)，是國內(nèi)領(lǐng)先的IT分銷企業(yè)、系統(tǒng)集成商、中小企業(yè)軟件服務(wù)提供商、知名的數(shù)碼產(chǎn)品提供商和網(wǎng)絡(luò)游戲商。而此次定名為四川長虹朝華信息產(chǎn)品有限責(zé)任公司的合資公司，主營業(yè)務(wù)將涉及計(jì)算機(jī)軟件、硬件及配件、電子及非專控通信設(shè)備的研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、制造和服務(wù)。此舉標(biāo)志著長虹開始真正涉足IT行業(yè)，為中國傳統(tǒng)家電技術(shù)與IT技術(shù)的完全融合提供了實(shí)踐上的可能性。
就在同一天，長虹就龐大的海外出口運(yùn)輸業(yè)務(wù)與中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。此舉表明，長虹將物流運(yùn)輸大單，再次選中中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)。一方面，中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)是我國航運(yùn)、物流領(lǐng)域占有領(lǐng)軍地位的企業(yè)集團(tuán)。以航運(yùn)、物流為核心業(yè)務(wù)的中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)，目前擁有并經(jīng)營著 600多艘現(xiàn)代化商船，總運(yùn)能為3300萬載重噸，航線遍布全球160多個(gè)國家和地區(qū)的1300多個(gè)港口。另一方面，多年來，中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)與長虹保持著密切友好的合作，雙方的物流、運(yùn)輸業(yè)務(wù)迅速增長。對于目前進(jìn)一步的戰(zhàn)略合作前景，雙方十分看好。中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)表示，將以長虹的合作為契機(jī)，目標(biāo)定在"打造中國家電第一物流平臺"上，全力為長虹提供全球物流、服務(wù)、信息等方面的服務(wù)，從而打造長虹具有國際先進(jìn)水平的供應(yīng)鏈，消除"物流壁壘"造成的利潤流失。
料發(fā)展有限公司。金發(fā)股份有限公司是國內(nèi)專業(yè)從事高性能塑料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的第一家上市公司。長虹與該公司合作組建的實(shí)體將主要從事化工材料的研制和銷售，并優(yōu)先為長虹等西部企業(yè)提供服務(wù)。
此外，長虹還與深圳得潤電子股份公司、廣東毅昌制模股份有限公司簽訂了戰(zhàn)略合作意向協(xié)議。深圳得潤電子股份公司主營精密電子連接器、汽車連接器及線束、精密模具及精密組件等連接器產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于白色家電、電腦、復(fù)印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)等辦公設(shè)備、消費(fèi)類電子產(chǎn)品及通信終端領(lǐng)域。該公司的企業(yè)規(guī)模、技術(shù)實(shí)力、市場開發(fā)及核心管理水平均領(lǐng)先于國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)，是目前國內(nèi)最具規(guī)模和影響力的連接器專業(yè)制造企業(yè)之一。廣東毅昌制模股份有限公司是國內(nèi)目前塑膠制品和塑膜開發(fā)水平最高、制模速度最快、產(chǎn)銷量最大的專業(yè)化提供商，主營業(yè)務(wù)為模具的設(shè)計(jì)、制造，及注塑產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售。這兩家公司將分別與長虹旗下的相關(guān)產(chǎn)業(yè)意向性組建綿陽得潤電子有限公司、綿陽毅昌制模有限公司。長虹與這兩家沿海企業(yè)都十分看好共同開發(fā)、銷售電工產(chǎn)品、模具塑件的合作前景。
長虹方面稱，本次進(jìn)行的一攬子戰(zhàn)略合作協(xié)議，主要圍繞為集中優(yōu)勢資源主攻數(shù)字電子產(chǎn)品而展開。首先，在綿陽當(dāng)?shù)卦O(shè)廠可以進(jìn)一步配合四川長虹未來發(fā)展的需要，提供更加符合其要求的產(chǎn)品以及便捷優(yōu)良的服務(wù)。另一方面，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有助于提升合作雙方在各自擅長的領(lǐng)域和強(qiáng)勢產(chǎn)品上的優(yōu)勢和競爭力，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。
當(dāng)問及長虹對 "多元化是陷阱"的擔(dān)憂如何看時(shí)，趙勇表示，產(chǎn)業(yè)的合理延展是長虹發(fā)展的必然要求，多元化是否成為陷阱，主要看產(chǎn)業(yè)是否具有足夠的相關(guān)度。GE、SONY能夠成功地實(shí)施多元化，長虹也有這個(gè)信心。趙勇同時(shí)承認(rèn)，多元化對企業(yè)家確實(shí)是個(gè)考驗(yàn)。"但我們必須具備操作'航空母艦'的能力。"趙勇說。
新政背景
事實(shí)上，趙勇上任后在內(nèi)政方面的改革可謂是大刀闊斧，許多做法和倪潤峰截然不同，甚至完全相反。改革的目的是使優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或潛力產(chǎn)業(yè)資源更加集中，市場活力更強(qiáng)，借助強(qiáng)勢資源使相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大。
趙勇認(rèn)為內(nèi)政改革的關(guān)鍵是機(jī)制改革，因?yàn)?機(jī)制改革成功與否關(guān)系到長虹未來的命運(yùn)".而機(jī)制改革的關(guān)鍵在于權(quán)力下放。作為新成立的"公司改革推進(jìn)小組"組長，趙勇首先拿長虹根深蒂固的總部集權(quán)開刀。此前，由各種職能機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成的長虹總部，需要管理從計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量、人力資源直到產(chǎn)品銷售的所有過程。趙勇放權(quán)的目標(biāo)是讓新的公司總部由公司管理層和四大職能體系(戰(zhàn)略發(fā)展、綜合管理、職能服務(wù)、銷售管理)共同構(gòu)成，總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理。而各子公司獲得從總部"下放的"權(quán)力后，要自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃、核算成本和利潤、負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量、招聘和管理員工、組織銷售產(chǎn)品(只有彩電除外)。它們的角色已不再是單純的生產(chǎn)者，而是經(jīng)營管理者。改革后，子公司的一把手要對自己的產(chǎn)業(yè)完全負(fù)責(zé)，事實(shí)上他就是這個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的 CEO.將事業(yè)部改為子公司僅僅是改革的第一步，接下來趙勇還將市場規(guī)律運(yùn)用在企業(yè)內(nèi)部，前述各個(gè)子公司又分為前端(包括器件公司、包裝公司、塑膠公司、零件公司、技術(shù)裝備公司、模具公司以及工業(yè)設(shè)計(jì)中心)和終端(包括電視公司、空調(diào)公司、數(shù)字平顯公司、網(wǎng)絡(luò)公司、視聽公司、電子工程公司和電子科技公司)兩部分。雙方必須通過內(nèi)部交易平臺按接近市場的價(jià)格進(jìn)行交易，并按月結(jié)算。這種營運(yùn)方式實(shí)際上把長虹以前倡導(dǎo)的前端為終端服務(wù)、終端是前端的客戶的思想落到了實(shí)處。
至于長虹的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，趙勇坦陳，彩電市場的成長空間已很有限，背投以及數(shù)字高清電視只能保持長虹在電視行業(yè)的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，但對長虹走向世界 500強(qiáng)難以起到巨大的推動(dòng)作用。長虹的唯一出路是必須依靠新的產(chǎn)業(yè)來增加公司的銷售收入和利潤。而新產(chǎn)業(yè)的選擇必須與彩電業(yè)務(wù)相關(guān)，這樣才能最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有的資源優(yōu)勢。
趙勇認(rèn)為，基于傳統(tǒng)家電信息化、信息產(chǎn)品家電化的"三網(wǎng)合流"已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，為了保持未來的競爭力，長虹必須盡快進(jìn)入信息家電這一領(lǐng)域。又因?yàn)樾畔⒓译姌I(yè)市場龐大，長虹未來有可能將之提升為公司的主要業(yè)務(wù)之一。什么是數(shù)字長虹？這就是趙勇給出的答案。
耐人尋味的是，對產(chǎn)權(quán)改革長虹只是暫時(shí)不動(dòng)，準(zhǔn)確地說是公司層面的改革暫時(shí)不動(dòng)。但是長虹處于完全競爭的行業(yè)，產(chǎn)權(quán)改革遲早要進(jìn)行。趙勇對此也并不忌諱："為什么那么多部門不叫事業(yè)部而叫子公司，就是為各個(gè)業(yè)務(wù)單元預(yù)留了體制改革的可能。"在目前的條件下，趙勇至少可以做到對一些骨干人員的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行嘗試。這些骨干人員可以按照國家的有關(guān)規(guī)定，從企業(yè)形成的利潤中按一定比例獲得適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)。長虹的一位負(fù)責(zé)人表示，組織機(jī)構(gòu)改革后，產(chǎn)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人責(zé)任加大，長虹正在想辦法設(shè)計(jì)激勵(lì)他們的新機(jī)制。
據(jù)知情人士透露，在長虹新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)里，也將采取新的公司機(jī)制，而對于已有的一些戰(zhàn)略和新興業(yè)務(wù)，將在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中推進(jìn)股權(quán)多元化。
趙勇同時(shí)指出，長虹完全可以從內(nèi)部選擇幾個(gè)合適的、符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)來進(jìn)行體制改革，引入員工持股等新的長效激勵(lì)機(jī)制。一些雖然不是主業(yè)，但也是企業(yè)需要的產(chǎn)業(yè)，可以主動(dòng)請別的企業(yè)進(jìn)來參股、控股。這樣做對長虹的可持續(xù)發(fā)展有很大好處，會讓大家看到朝氣，讓員工、客戶、股東、社會看到希望。
影響
在長虹"虹色十月"市場營銷戰(zhàn)役如火如荼進(jìn)行之際，長虹迅速地簽下5份戰(zhàn)略合作協(xié)議，意義深遠(yuǎn)。業(yè)內(nèi)人士分析指出，長虹此次的出牌方式與海爾、TCL等著名家電企業(yè)明顯不同，標(biāo)志著以長虹為代表的中國家電業(yè)開始尋求傳統(tǒng)之外的經(jīng)營手段，合理配置各種資源。而長虹此次與數(shù)家企業(yè)的合作不能孤立地來看，聯(lián)系到趙勇的對內(nèi)新政，"外交"不過是內(nèi)政的自然外延罷了，也可以說，"外交"也促進(jìn)了內(nèi)政。
業(yè)內(nèi)人士比較倪潤峰與趙勇的行事風(fēng)格時(shí)指出，從對外方面看，倪潤峰在長期主政期間，曾多次和諸如飛利浦、微軟等國際知名企業(yè)商談合作事宜，但最終都沒有成功；而趙勇復(fù)任才兩個(gè)多月，就以迅雷不及掩耳之勢和5家國內(nèi)企業(yè)同時(shí)簽署了合作協(xié)議，此舉顯示了趙勇縱橫商界的魄力。可以斷定的是，趙勇此舉決不是心血來潮故意出風(fēng)頭，事實(shí)上趙勇在擔(dān)任綿陽市副市長期間從來就沒有停止對長虹新政的思考。趙勇也曾經(jīng)常和政府交換對長虹改革的看法。有長虹內(nèi)部人士甚至指出，在此次和長虹簽署協(xié)議的5家公司有部分以前并未和長虹有業(yè)務(wù)合作，經(jīng)歷了政府工作以后的趙勇，和原來做長虹總經(jīng)理的趙勇，在思考問題時(shí)的視角已經(jīng)發(fā)生了變化。這幾個(gè)合作伙伴有些就是趙勇帶過來的資源。更為重要的是，長虹必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路，否則根本不可能走出近年來發(fā)展徘徊不前的尷尬處境。從對內(nèi)方面看，趙勇的放權(quán)和倪潤峰的集權(quán)形成了鮮明的對照，而趙勇對長虹產(chǎn)業(yè)發(fā)展大計(jì)的規(guī)劃，可以說是對倪潤峰"獨(dú)生子女政策"的顛覆。至于產(chǎn)權(quán)改革方案，趙勇的思慮顯然吸取了倪潤峰激進(jìn)做法的教訓(xùn)，而漸進(jìn)的操作思路顯然更為務(wù)實(shí)，能為各方所接受。
長虹此次的合作伙伴有部分是上游資源供應(yīng)商，此次的操作手法與幾年前壟斷彩管有某些相似之處。對此分析人士指出，這兩件事有本質(zhì)的不同，壟斷彩管是戰(zhàn)術(shù)行為，目的是為了扼住競爭對手的喉嚨；而此次合作是戰(zhàn)略行動(dòng)，目的在于增強(qiáng)長虹自身的戰(zhàn)斗力。前者的失敗顯然是對當(dāng)時(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境認(rèn)識不清導(dǎo)致的，而后者則表現(xiàn)出趙勇對長虹走出困局的理性思考。如果非要說兩者相似的話，那么只能說是形似而神不似。
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