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本報見習記者 肖華
度過漫長黑暗的日立逐漸在中國蘇醒，它正試圖讓自己的手指變得更加靈活，肢體更加強壯，面容更加和善。這家曾經風靡中國的公司為什么會遭遇如此嚴重的挫折？它的復興計劃能成功嗎？
11月16日，就在廣州的“2004日立展”展廳旁，一對胸前掛著MP3的年輕人指著“Hitachi”的日立商標問，“那是海信（HiSense）嗎？”
這一個細節將日立的尷尬境地表露無余。在1980年代，日立電視在中國人眼里是高品質的象征，但不知從什么時候開始，日立逐漸淡出了人們的視野與記憶。
但是從
10月以來，日立廣告重新出現在電視、報紙和戶外廣告牌上，人們的記憶開動起來，開始在腦海中搜尋關于它的印象。而一場事前連鐵桿經銷商都未曾知會的京滬廈穗四地聯展更是讓人感到，這家曾經衰落的企業正在試圖完成它的“復興大計”。
“日立希望從頭開始，重新被中國消費者認識。”這是株式會社日立制作所取締役兼執行役社長莊山悅彥的答案。
中國歸心化運動
日立的從頭開始，最引人注目的一步就是收權成立地區總部。
10月14日，已進入中國23年的日立宣布全面調整在華經營體制，重新設立中國地區總部：將日立中國有限公司和日立（中國）投資有限公司合并為日立（中國）有限公司（以下簡稱日立（中國）），此前日立中國有限公司已與日立香港有限公司合并。同時，日立宣布對日立（中國）增加約3300萬美元的投資，并承諾將大力加強本地主導的戰略決策。
在業界人士看來，日立此舉是為了加大日立（中國）的話語權，由其對日立在華資源統一調配，以改變日立從試探性進入中國市場起延續至今的產品事業部制———在過去數年里，正是這種制度使日立在華的上百家產品公司各自為政，日立中國有限公司除了投入人力物力幫他們公關、打廣告外幾乎沒有發言權。
盡管日立諸位高層對此消息都是一語帶過，但從松下電器（中國）有限公司同樣的動作中我們不難想象其中難度：松下電器（中國）有限公司曾希望收回銷售權以整合渠道資源，但在華東、華南兩塊利潤最豐厚的地區至今依然沒有實現。
順理成章地，接下來自然是重組日立在華的100多家企業，通過股份鞏固與強化日立（中國）對他們的控制力量。
其實，這個充滿矛盾與沖突的過程早在2002年就已經漸次展開：當年3月，無法控股的日立執意從福建日立撤資，轉而專心投入前一年設立的日立（福建）數字媒體有限公司（日立出資51％）。“日立（福建）”與“福建日立”，乍一看只是名稱微調，但控制權已然乾坤倒轉，日立甚至不惜同意為此背走福建日立幾千萬元的銀行債務。
增資故事頻頻上演
“日立這次是來真的了。”一位家電經銷商說。他向記者講述了日立在上海的合并故事：2002年4月，日立將主營空調的上海日立家用電器有限公司與主營洗衣機的上海日立電化機器有限公司合并，遭到上海日立電化機器有限公司強烈抵觸，有人甚至提出要補償數十萬元才肯離開。但日立最后直接找到了中方的上級主管上海電氣集團，要求對方強勢出面，最后終于解決了問題。
到今年，這個強化力量的過程進一步加速。6月，南京日立產機增資1000萬美元，日立股份達92.5％；11月，廣州日立展上又傳出日立將在廣州日立電梯增資至70％的消息。
“日立進入中國，通常是先賣產品，接著賣零件由中方組裝，然后由中方進行加工，再就是合資設廠生產，最后再增資擴股把握控制權。”經銷商、廣州昱新自動化機電設備有限公司的趙汝慶以南京日立產機的歷程為例，向記者描述了從1996年至今8年間日立逐漸控制南京日立產機的過程。
不難理解，出現這樣的結果要有兩個條件，一是日立有心，二是中方有意。對后者來說，出讓股權既是因為沒有雄厚的資金增資擴股，也是求之不得的：以日立的品牌、技術，不僅能得到更多政府資源，還能將這些資源轉換成土地、稅收優惠等經濟資源。
可以預見，接下來的時間里，日立的增資故事還將在中國頻頻上演，話語權的爭奪將愈演愈烈。
改變對中國的態度
與這種爭奪同時展開的，是日立對中國市場的爭奪。與許多日本企業一樣，日立在錯失幾年良機之后終于發現，中國市場正日益從一個制造基地轉變為銷售基地，他們一方面增加營銷人員配備，比如說廣州就增加了3倍；一方面也加強了對中國消費者需求的重視程度。一個例子是，日立的合作伙伴東方凱奇公司總經理梁之龍向記者透露，他們已經針對中國電網電壓不穩定的特點，研制出一種新型高壓變頻器，可抗電壓波動幅度達到正5％、負30％。
日立高層人士稱，在過去3年投入10億美元的基礎上，日立在未來3年內將會再向中國投資10億美元，業務規模從2003年54億美元擴展到100億美元以上。同時，日立在中國的研發中心正謀求獨立法人化，計劃盡早將研發編制擴充至1000人規模。
與市場計劃相配合，日立正在中國重塑品牌。他們聰明地選擇了最貼近消費者的家電作為切入點，期待以此拉近“Hitachi”與中國市場的距離，并將其塑造成高技術高品質的代名詞。
有目共睹的事實是，盡管日立在全球的支柱是電力、城市交通和信息通信等業務，盡管日立在華銷售額有80％以上來自基建電氣產品，家用電器在日立的中國產業分布里也只占了12％，但大街小巷的日立廣告全都是以最為普通消費者所熟知的等離子電視產品為主角，而且廣告突出的正是技術而非價格或者明星代言人。
“我們對中國的態度正在改變。”11月16日，日立全球戰略首席執行官、大中華區總裁、日立（中國）有限公司董事長中西宏明說。
黑暗的年代
事實上，對日立來說更重要的是看清過去，在沒有真正認識到過去為何會陷入黑暗之前，未來的路也許仍然籠罩在一片蒼茫之中。也就是說，日立必須回答這樣一個問題：曾經一度風光無限的日立為何要落到非得從頭再來、大動筋骨的地步？
日立擁有過一段美好的日子。1970年代初進入中國，1980年就將生意做到了中國人民銀行，直到2000年所銷售的10余臺大型計算機還在使用著。1981年，在福州投資成立福建日立電視機有限公司，這是第一個中日合資公司。此后，日立電視和松下、三洋等其他日本公司的家電產品一起風靡中國，讓中國市場的1980年代幾乎成為“日本的年代”。
但到了1990年代后，日立卻在中國逐漸失語。幾乎與二戰后的日本經濟同步，1910年創立的日立也劃出了一條從起步到騰飛繼而衰落的滄桑曲線。它的騰飛與衰落都與日本產業政策有莫大關系。
20世紀七八十年代，日本大力扶持重工業，并不惜承擔20％左右的研究成本以倡導LSI（大規模集成回路），日立、松下等一批電機制造商因而迅速崛起；此后，出于環保以及爭奪未來高科技制高點的需要，政策轉而向知識密集型行業傾斜。日立等企業失去了政策優勢。
雪上加霜的是日本經濟從1990年起持續衰退。在1995年出版的《日立的危險轉身》（日文版）一書中，經濟記者出身、專門研究日本幾大企業的作者描述了在經濟形勢與產業政策的重重不利中，大受影響的日立意識到產品結構不合理，不得不從電機艱難向家電轉型。然而，日本人未曾料到，他們引以為豪的LSI技術迅速被韓國三星等挾卷而來的數字技術大潮沖得踉踉蹌蹌，家電領域失守；而他們所堅持的大型計算機標準也與IBM等的PC微型化與兼容潮流相悖，計算機話語權也被歐美奪走。
隨后，1998年世界半導體市場疲軟、2001年IT泡沫破滅，日立兩度出現高達3200億與4800億日元的巨額赤字。正是這些赤字成為日立在中國市場漸漸銷聲匿跡的一大理由：本土尚難自顧，何況當時制造力與購買力都尚未顯露出過多吸引力的彼邦？
“那是一個黑暗的年代。”11月16日，日立制作所所長福田泰說。
“遲鈍的公牛”
但是，倘若將目光投向與日立同處一國的索尼、松下，便會發現日立的理由有些蒼白。為什么同樣深受其害、同樣赤字高懸的索尼、松下等能迅速重新崛起，依然是中國人熱衷的品牌，日立卻不能？
在受到數字技術與中國本土制造商的沖擊后，索尼的策略迅速進行了調整，以娛樂化內容和消費類電子產品重新奪得市場；松下則在中國倚賴對市場的迅速適應，不僅消化了赤字，而且在與本土品牌的對決中贏得一席之地。松下對市場反應之靈敏的典型例子是，某年松下在日本本土僅設計了16款手機，在中國市場卻要求設計出200多款。
在許多跨國公司紛紛調整產品結構與市場策略之時，日立卻被稱為“一頭遲鈍的公牛”。一位兼做日立與西門子產品的經銷商告訴記者，當產品出現問題時，日立往往需要四五天才能作出反應，而西門子通常是3天左右。他告訴記者：“盡管只有一天時間的差距，但客戶的損失往往在幾十萬元以上，有些客戶就是這樣流失的。”
11月16日，中西宏明給了記者另外一個理由：“很多時候，日立在很多領域受到了政策限制。”他舉出的例子是日立（中國）不能完全實現自主銷售。可是記者獲悉，1994年在北京設立的日本SMC獨資公司早就基本實現了自主銷售，其他歐、美、韓公司實現在華制造與銷售的更是多數。看來這只能是日立自己的問題了。
“與市場策略的失算一樣，日立在政府公關上也是失敗的，”一位關注日立的媒體記者說，“你看看有多少地鐵用的是西門子產品就知道日立錯失了中國城市化進程中的多少機會了。”
日立能找到光明嗎
日立能否找得到光明？這個懸念眼下備受關注。
一個商業策略是否成功，最通常的兩個指標便是時機是否合適，方式是否有效。
對日立而言，盡管業界普遍認為日立在中國是“起個大早，趕個晚集”，但日立其實也有自己的苦衷，選擇這個時候可能也是情非得已。
日立并非沒有看到日益成長的中國市場蘊藏的機會和對日立的重要性。2001年，莊山悅彥就在北京對媒體表示，5年內日立在華產品生產額將從2000年的5.2億美元擴大到40億美元，采購額將從5.8億美元擴大到37億美元，銷售額將從11.5億美元增長到45億美元。僅中國一國的這些數字，就堪與整個歐洲、北美相應數據相媲美。
然而那時候日立無暇西顧，是因為正全心投入在本土的復興計劃，也就是莊山悅彥提出的“i.e.HITACHI”。這個以提高收益能力為核心的中期經營計劃從1999年持續至2002年，通過以FIV指標（Future Inspiration Value，全稱為未來驅動價值，即預測未來3至5年的現金流）評估并處理各項業務。日立大刀闊斧進行了90多起重組以實現轉型，比如收購IBM虧損的硬盤部門。與此同時，日立打破1995年上一次轉身時設立的產品事業部制，成立集團戰略本部統籌集團資源。
“i.e.HITACHI”一步步將日立拖出赤字泥沼。2002年，日立已經擺脫赤字，凈利潤提高至278億日元。2003年1月，日立又推出后續計劃，進一步強化收益能力。于是中國市場水到渠成地成為這個后續計劃的重要組成部分。
資料表明，2003年度日立已基本提前達到2001年時設立的5年目標：生產額、采購額分別達到31億、36億美元，銷售額為45億美元，相當于歐洲市場的72.6％、北美市場的54％。日前，日立提出的新目標是2006年銷售額、采購額、生產額分別達70億、60億、70億美元。
如果說日立中國轉身的時機因為幾無選擇而難以評判是否合適，那么對其采取的策略最簡單的評價方法，就是看導致日立在中國失利的障礙是否得到了清除。
在有廣州市經委參與的廣州日立展上，記者獲悉日立將設立專職部門加強與政府及業界的協作，他們在中國力推的一系列基礎設施項目都將考驗其公關能力。在拿下重慶單軌城鐵項目后，日立又瞄準了廣州地鐵。
同時，明年起日本總部將派人駐北京主管媒體與公關，以改變中西宏明曾經檢討過的“10年中沒有做過對消費者的信息發布”的狀況。
一切看起來都在向好的方向發展。
但是，日立到底是個什么樣的公司？日立到底要在中國做什么？日立就像一個巨大的章魚，四處能摸到它的觸角，真正的面貌卻模糊不清。就像記者在“日立中國展”看到的那樣：展廳里陳列著日立制造的產品，里面的東西從火車機車到吸塵器無所不包———沒有人能告訴我們問題的答案。
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