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作者：張小虎編輯：吳曉燕
在最近的兩個月，國產(chǎn)冰箱行業(yè)正在經(jīng)歷一場聲勢浩大的資本裂變：11月19日，美的以2.3億元（港幣）的價格控股華凌，而此前，美的曲線接盤了榮事達中美合資公司；斯威特繼收購小天鵝之后又在9月收購了小鴨；科龍2億元重組威力；TCL在與東芝合資建冰洗制造基地之后，再在青島圈地400畝建冰箱基地……
不過，中國冰箱市場被海爾、科龍、新飛、美菱四大家族統(tǒng)治已經(jīng)很久了。調(diào)查顯示這四大家族每一家的年銷量都在100萬套以上。論綜合實力，美的、TCL、康佳、海信、榮事達、小天鵝、奧克斯都不比他們差多少，甚至比他們更強，但他們延伸品牌進入冰箱領(lǐng)域后，其冰箱年銷量卻總在二三十萬，至多在四五十萬之間徘徊，也難怪顧雛軍在收購以制造冰箱為主業(yè)的科龍、美菱后口出狂言說，他終于可以睡個安穩(wěn)覺——今后誰降價他都可以看著不動了。
壯大后的美的冰箱們一定能做強嗎？做品牌延伸的“美的們”即TCL、康佳、海信、榮事達、小天鵝、奧克斯等試水冰箱行業(yè)，為什么一個接著一個失敗，一年徘徊接著一年徘徊？美的冰箱們?nèi)笔У氖鞘裁矗吭\斷美的冰箱們敗在何處？單點突破還能制勝嗎？
開發(fā)一個產(chǎn)品成就一個企業(yè)，創(chuàng)意一個廣告引爆一個行業(yè)，深挖一條渠道決勝全國市場……過去，企業(yè)依靠單點突破雄霸天下的事例不勝枚舉。現(xiàn)在，沿襲單點制勝的成功經(jīng)驗試水冰箱還能制勝嗎？
不可否認，美的冰箱們這兩年在市場上也有成功案例，如榮事達冰箱的農(nóng)村市場推廣，海信的大賣場攻略，ＴＣＬ袁信誠的帶隊巡演。平心而論，各家冰箱的領(lǐng)軍人物能將“后娘養(yǎng)的冰箱”營銷到這種程度也功不可沒，但要指望這一時一地的“單點”突破改變現(xiàn)有的冰箱格局，撼動“四大家族”的穩(wěn)固地位，幾乎是天方夜譚。畢竟“一招鮮吃遍天”的歷史已經(jīng)過去。
縱觀冰箱“四大家族”，海爾的高端市場策略，科龍之多品牌多渠道運作，新飛二三級市場深度分銷，其成功模式的形成，也曾依靠“單點”的突破，但此一時，彼一時，決定其最終成功的因素決不是單點獨招絕技，一定是有意識或無意識的運作體系打造和綜合實力的增強。借船出海能夠走遠嗎？
“美的們”共同的特點是：原來靠空調(diào)、彩電、洗衣機起家并取得成功。于是難抑成長沖動，攜品牌、渠道、人員優(yōu)勢進行同業(yè)相關(guān)多元化。因冰箱業(yè)的進入投資高，“造船”費用大，所以大家不約而同地選擇了“借船出海”策略：借自有品牌延伸到冰箱，借其他冰箱廠生產(chǎn)線制造（ＯＥＭ），借主業(yè)原有網(wǎng)絡(luò)渠道銷售，借原有人才隊伍經(jīng)營管理，其結(jié)果呢？
品牌：有心超生，無力撫養(yǎng)
攜品牌優(yōu)勢率先向其他領(lǐng)域延伸且屢屢得手者非李東生莫屬。眾所周知ＴＣＬ電話、彩電、電腦、手機等都進入了行業(yè)前三強，甚至ＴＣＬ空調(diào)也表現(xiàn)不俗，惟獨其冰箱依然處于“陪練”階段。調(diào)查顯示消費者對ＴＣＬ的高認知度依然是彩電、電話機而不是冰箱，未來購買ＴＣＬ冰箱的意向也非常小。長袖善舞的ＴＣＬ尚舞不轉(zhuǎn)冰箱，其他美的們孵化的冰箱能長大成人嗎？中國家電品牌的延伸價值有待拷問。
制造：借雞生蛋，播出跳蚤，豈能收獲龍種
企業(yè)的營銷做得再好，都離不開產(chǎn)品這一核心，開發(fā)、制造、技術(shù)、原材料供應(yīng)都掌握在對手手中，借競爭對手的雞生蛋，談何容易。2002年夏，為美的提供ＯＥＭ冰箱的科龍老板一聽說美的冰箱熱賣，斷然中止供貨合同，旺季到來，美的一時無米下鍋。怒火中燒的美的也許正是受此一擊，終于痛下決心并購榮事達、華凌，掌控制造。飽嘗借雞生蛋之苦的康佳、海信幾經(jīng)周折也擁有自己的生產(chǎn)線。似乎美的冰箱們終于明白一個道理，要做強冰箱必須自己生產(chǎn)，要吃雞蛋必須親自養(yǎng)雞。
渠道：借渠下水，最終還是挑水修渠
曾經(jīng)，ＴＣＬ、康佳的彩電銷售渠道讓洋彩電垂涎三尺，榮事達、小天鵝的洗衣機渠道讓“老冤家”海爾坐臥不安，美的的空調(diào)渠道讓美的空調(diào)貨如輪轉(zhuǎn)。這些渠道優(yōu)勢給廠家?guī)頋L滾財源的同時也讓決策者想當然地認為，借助原有渠道做冰箱一定會水到渠成，馬到成功。
殊不知蛇有蛇道鼠有鼠道，盡管冰箱與彩電都屬于大家電，冰箱與洗衣機同歸屬冰洗類，空調(diào)與冰箱同樣是制冷產(chǎn)品，借彩電、空調(diào)、洗衣機渠道銷售冰箱，無異于緣木求魚。我們看到的結(jié)果是，大家一同借渠下水，共同走向歧途，最終以幾千萬元的代價、坐失幾年有望崛起的大好商機，又從終點回到起點，開始從主渠道剝離，走上自己動手挑水修渠的老路。而此時，海爾們已經(jīng)越走越遠。一個“浮”字是害人病因
靠單點制勝，靠借船出海，透露出的是浮的心態(tài)——企業(yè)之浮，企業(yè)家之浮。
翻開中國冰箱史，看看海爾的張瑞敏，科龍的潘寧，新飛的劉炳銀，美菱的張巨聲是如何的勵精圖治，嘔心瀝血。美的們何嘗不是這樣一路搏殺血染戰(zhàn)袍才做大主業(yè)。可以斷言：企業(yè)當家人使巧力、抄近路，小投入大產(chǎn)出，甚至不投入多產(chǎn)出的浮躁心態(tài)是美的冰箱們做不好冰箱的根本原因。何況冰箱與彩電空調(diào)洗衣機的運作貌似相同，實則有很大的差異。
理智的消費者雖關(guān)注產(chǎn)品的品牌，卻不一定關(guān)注你的品牌延伸。精明的經(jīng)銷商才不管你是李東生或是侯松容，也不管你是何享健或是周厚健，你廠家不“下水”，別想拉我先下水，你廠家試水冰箱可進可退，我也是可銷可不銷陪你玩兒。分公司經(jīng)理說，領(lǐng)導(dǎo)讓咱銷冰箱，兄弟們業(yè)余就銷一點吧，不銷也說不過去。從上到下，美的冰箱們用這種浮躁的心態(tài)做事，能把冰箱做好，那才叫不正常。何況冰箱與彩電、空調(diào)、洗衣機的運作貌似相同，實則有很大的差異。
比如，同為制冷家電，空調(diào)銷售的淡旺季比冰箱明顯，空調(diào)有淡季吸款年底返利；冰箱全年銷售均衡，政策是月返季返；空調(diào)靠價格大起大落玩心跳，冰箱追求價格穩(wěn)定勤進快銷；空調(diào)的銷售合同形同虛設(shè)，冰箱是依照合約照章辦事；空調(diào)以壓貨為主，冰箱更強調(diào)分銷……冰箱的運作與彩電、洗衣機的差異更大，且不說中國地域遼闊，氣候懸殊，經(jīng)濟發(fā)展水平不均衡等。所以家電行業(yè)有一句話：你如果愛一個經(jīng)理人就讓他做延伸品牌冰箱，在那里可以官升三級；你如果恨一個經(jīng)理人也讓他做冰箱，那里是行業(yè)地獄。暮然回首，美的們調(diào)兵遣將三五年間換過多少冰箱操盤手，每換一位的結(jié)果只有一個，那就是主業(yè)陣營里少了一個最稱職的經(jīng)營天才，冰箱行業(yè)又多了一個不稱職的新手。等這位新手隱隱約約學會冰箱運作ＡＢＣ的時候，也隱隱約約感到公司已經(jīng)為他物色好了接班人。大家電延伸品牌下的冰箱英雄們前赴后繼一個個倒下去又一個個站起來，冰箱銷量卻始終不溫不火，年銷量始終艱難地在二三十萬之間匍匐前行。藥方美的冰箱們的出路在哪里？確定品牌方向，將品牌分級
其實冰箱市場是一塊易于打理的土壤，你多一分播種，就多一分收獲。同樣是競爭對手，榮事達先于小天鵝引進外資冰箱生產(chǎn)線，2003年產(chǎn)銷量是小天鵝冰箱的一倍；康佳先于ＴＣＬ在安徽滁州上了一條冰箱生產(chǎn)線，其產(chǎn)品從內(nèi)到外都比ＴＣＬ冰箱勝出一籌，美的并購榮事達、華凌，問鼎前三甲幾成定局。
以美的系為例。美的并購榮事達、華凌后將面臨品牌整合的問題，美的冰箱這個剛滿3歲的親兒子如何與過繼來的6歲的榮事達冰箱和18歲的華凌冰箱和平相處，肯定是決策層必須面對的大問題。那么，美的如何整合冰箱？
榮事達的北方市場特別是北方的三級市場基礎(chǔ)很好，華凌的華南市場做得也很扎實。若美的能揚長避短，發(fā)揮其品牌的地方優(yōu)勢，繼續(xù)保持二者各自原有的60萬臺年銷量并略有增長不算一件難事。而美的冰箱依靠自身品牌的美譽度，依靠榮事達國內(nèi)最先進的生產(chǎn)線和華凌的技術(shù)積淀，走一個高檔高質(zhì)高價的差異化路線應(yīng)該是一個不錯的方向。如雙門冰箱的開發(fā)（ＬＧ、海爾均從中掘取了第一桶金），商用冰箱開發(fā)（隨著整體廚房進入時尚家庭，嵌入式商用冰箱也會給美的帶來豐厚的利潤）、商用酒柜冷柜（伊利、蒙牛、青啤等冷飲食品年需求展示柜幾十萬臺）。2005年美的實現(xiàn)高檔冰箱20萬臺，中檔冰箱30萬臺的產(chǎn)銷量就成為可能，美的系冰箱完成170萬臺年銷量進入冰箱前三甲可謂是勝券在握。產(chǎn)品、渠道復(fù)合推進之策略制勝
長期以來，美的們多靠ＯＥＭ解決產(chǎn)品問題，受條件制約，往往是找到了渠道，做不出對路的冰箱；貼牌一堆冰箱，又找不到合適的渠道。不是無米下鍋就是無鍋煮米。總之是缺乏清晰的營銷策略規(guī)劃。
首先，對新產(chǎn)品的開發(fā)，往往憑一個外行領(lǐng)導(dǎo)的個人感覺和總公司下達的銷售目標，看到市場上什么冰箱熱銷就貼牌什么。結(jié)果，產(chǎn)品一出世就殘疾，一難賣就降價，一降價就虧本，新產(chǎn)品開發(fā)嚴重缺乏策略性和整體性。
其次，整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏規(guī)劃和統(tǒng)籌。在如此成熟的冰箱市場，不同的產(chǎn)品承擔著不同的使命。ＯＥＭ那么多的冰箱，他們之間是什么關(guān)系，相互之間會產(chǎn)生什么影響，梯隊產(chǎn)品適應(yīng)哪種類型的消費，不同的產(chǎn)品對應(yīng)哪種渠道模式、采用合種銷售方式。美的精英們在銷售壓力巨大對冰箱行業(yè)知之甚少的事實面前，只能依靠在空調(diào)、彩電、洗衣機等主業(yè)中積累的經(jīng)驗和建立起來的主業(yè)渠道經(jīng)銷商的需求規(guī)劃產(chǎn)品。難怪美的冰箱們的冰箱銷售彌散著以價格政策驅(qū)動客戶，以自然銷售拉動終端的空調(diào)味、彩電味。
再次，1998年以來，眾家電大品牌向冰箱領(lǐng)域延伸時期，正是傳統(tǒng)的批發(fā)渠道向百貨商場集中，又從百貨商場向家電連鎖過渡時期。面對家電渠道這種急劇的變化，美的們委以重任的冰箱新貴，如何理清錯綜復(fù)雜的冰箱渠道結(jié)構(gòu)，做局部市場還是做全國市場，進一級市場還是進二三級市場，批發(fā)為主還是直營為主，針對不同渠道如何設(shè)置不同的價格策略，不同渠道如何控制不同的費用，不同的終端如何開展不同的促銷。冰箱新貴只能無奈地走一步看一步，或者把政策放給經(jīng)銷商，讓他們愛怎么做就怎么做。
由于高層缺乏系統(tǒng)清晰的策略規(guī)劃，各地的區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員只能根據(jù)自己對冰箱市場的理解銷售冰箱或者依然按照對空調(diào)、彩電、洗衣機市場的理解銷售冰箱。一不小心踏入冰箱行業(yè)，因找不回做主業(yè)的感覺和驕人的業(yè)績，優(yōu)秀營銷人員的流失在所難免，冰箱高層的人士調(diào)整也同樣比冰箱新品的調(diào)整還快。
相比之下，海爾、科龍們早已建立起產(chǎn)品、渠道復(fù)合運作的營銷模式。即，用一類產(chǎn)品的運作對應(yīng)著一種或多種渠道結(jié)構(gòu)；而對一類渠道的運作則對應(yīng)著一種或多種產(chǎn)品的支持。產(chǎn)品與渠道兩者互為交叉，互為補充，復(fù)合運作，構(gòu)建起美的們難以模仿的競爭優(yōu)勢。營銷戰(zhàn)略與策略全面升級
美的空調(diào)、小家電靈活多樣的終端促銷嫁接到冰箱上為什么只開花不結(jié)果？美的一環(huán)緊扣一環(huán)的打款提貨、返利壓貨的政策從空調(diào)移植到冰箱為什么吸引不了經(jīng)銷商？美的湖南常德、湖北宜昌的空調(diào)“鐵哥”經(jīng)銷商對美的冰箱上市初開始充滿信心為什么最終選擇了放棄？這些難解之謎看似與空調(diào)同族同宗的冰箱具有“排他性”，但深層次分析西門子、伊萊克斯等跨國公司的冰箱中國攻略，發(fā)現(xiàn)美的們整體運作一個全新產(chǎn)品的功夫尚缺火候。
具體表現(xiàn)在無論是產(chǎn)品研發(fā)、渠道政策、終端促銷，美的們對競爭對手的關(guān)注有余，但對消費者的關(guān)注明顯不足。美的們殺敵一千，自損八百的競爭策略，能與價格屠夫格蘭仕大戰(zhàn)三百合，惟獨冰箱讓美的們無孔可入。這說明張瑞敏、潘寧、張巨聲、劉炳銀等老一代“家電大俠”見招拆招十幾年練成了刀槍不入之功留給美的新秀們的破綻已經(jīng)不多。美的們?nèi)衾^續(xù)以競爭為導(dǎo)向與“冰箱四老”在戰(zhàn)術(shù)層面過招兒，而不是以消費者為導(dǎo)向從發(fā)展和戰(zhàn)略層面做出思考，進而對冰箱策略進行通盤考慮和精細化管理，讓一切市場行為更具策略性、連貫性和持續(xù)性，決勝冰箱也許依然是一句空話。
伊萊克斯冰箱的樣機陳列為什么最好，因為伊萊克斯在設(shè)計產(chǎn)品時想到了終端表現(xiàn)，想到了消費者。西門子冰箱堅持不降價為什么還越賣越好，因為他是西門子。ＬＧ雙門冰箱帝雅斯一款冰箱一年從中國賺走一個億，為什么美的冰箱們五六個大品牌埋頭苦干了五六年，總利潤加在一起估計還不到一千萬元？熟不知外資品牌對新產(chǎn)品的推出，從市場調(diào)研到產(chǎn)品研制，從賣點的提煉到上市的炒作，從價格制定到售點推廣，都有一連串的策略方案和細節(jié)執(zhí)行。如果忽然有一天寶潔、可口可樂也延伸品牌進軍冰箱領(lǐng)域我不會懷疑他們會取得成功，因為他們的管理已達到了至高的水準。
中國家電，最值得中國人揚眉吐氣的行業(yè)，集體遭遇試水冰箱的“滑鐵盧”，暴露出我們的運作還缺乏復(fù)合性、系統(tǒng)性、持續(xù)性和可拷貝性；暴露出我們對打造完整營銷體系提高全面競爭能力缺乏清晰思路和實操經(jīng)驗；暴露出我們的營銷戰(zhàn)略與策略正面臨全面的升級。點評“大賭”才能大贏
“美的們”的綜合實力并不比冰箱四大家族差，甚至更強，但為什么他們都淹沒在“冰海”中，這確實有些不容易讓人理解。
先看看三星和華為的例子吧，這是兩家被許多企業(yè)尊為“榜樣”的企業(yè)。許多企業(yè)只是清晰地看到了三星今天的成功，卻不太清楚它在10年前認準了數(shù)碼方向后是如何地全力以赴。華為也是在確定了公司的發(fā)展方向后，全力以赴，沿著同一戰(zhàn)略方向持續(xù)投入。華為的原則是“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。現(xiàn)在的華為有可能是第一家在核心技術(shù)上有所突破、最接近世界領(lǐng)先水平的中國企業(yè)。
三星和華為都采用了“大賭大贏”的戰(zhàn)略，當然，這里的“大賭”是指經(jīng)過仔細風險計算得出的步驟，而不是像賭徒一樣漫無目的地碰運氣。
現(xiàn)在，再回來比較一下“美的們”的敗筆在哪里？外在的表現(xiàn)形式是靠單點制勝，靠借船出海，但折射出的是使巧力、抄近路、小投入大產(chǎn)出，甚至不投入多產(chǎn)出的企業(yè)心態(tài)。也許這種策略曾經(jīng)幫助“美的們”在其他領(lǐng)域獲得了成功，但在一個競爭激烈的行業(yè)，幻想復(fù)制以前進入空白領(lǐng)域的成功模式，失敗只是在意料之中。也許“美的們”不太認同“大賭大贏”的戰(zhàn)略，他們只是把冰箱當作一個利潤增長點而已，但不斷增大的資金和人力投入又證明了冰箱在其公司的戰(zhàn)略地位。
總之，一句話，“美的冰箱們”失敗的癥結(jié)不在于營銷戰(zhàn)術(shù)運用得不得當?shù)膯栴}，其根本實質(zhì)還是戰(zhàn)略問題。
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