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魯冠球透露萬向“常青樹”秘訣
全國著名民營企業(yè)家、中國最大民營企業(yè)之一的杭州萬向集團董事局主席魯冠球，最近在浙江蕭山集團總部接受記者采訪時,以自己的切身體會澄清了“宏觀調(diào)控是‘卡’民營企業(yè)，不讓民營企業(yè)賺錢”的誤解。他說，萬向集團經(jīng)過三次宏觀調(diào)控，規(guī)模越來越大、“內(nèi)功”越來越強的實踐證明，宏觀調(diào)控不是不讓我們民企賺錢，而是讓我們改變賺錢方式，用
更科學(xué)的辦法，更多地賺錢。
今年7月，魯冠球曾被邀請到中南海參加國務(wù)院的經(jīng)濟形勢分析會，社會上很快就有了他在這次會上因宏觀調(diào)控“向溫總理討說法”的傳言。魯冠球首先就此向記者作了澄清。他說，對這次宏觀調(diào)控他是贊成的，但對個別做法的確也有點意見。比方說，這幾年一般地方銀行貸款大頭都用在了固定資產(chǎn)投資上，給企業(yè)的流動資金貸款只有10%左右；宏觀調(diào)控后一緊縮信貸，就只剩下7%。這么緊張了，可還要照顧國有企業(yè)，結(jié)果有的地方就把民營企業(yè)卡死了；再加上緊接著又出了“鐵本事件”和“德隆事件”，輿論對民企很不利，給很多人一種“國進民退”的感覺。所以在中南海開會時，他只是懇請溫總理講一句話，就是宏觀調(diào)控并不是“卡”民營企業(yè)，讓民企吃顆“定心丸”，并不是向溫總理討什么“說法”。
魯冠球說，他擁護和贊成宏觀調(diào)控絕不是順著形勢說違心話，而是出自內(nèi)心的。累積他近15年來三次經(jīng)歷宏觀調(diào)控的經(jīng)驗，他告訴自己：宏觀調(diào)控對民營企業(yè)不是不利，而是十分有利，廣大企業(yè)包括民營企業(yè)最終都是宏觀調(diào)控的受益者。他說，萬向從三次宏觀調(diào)控得到的好處，一種是“看得見”的好處，一種是“看不見”的好處。
魯冠球說，“看得見”的好處是指宏觀調(diào)控能迅速治亂，減輕企業(yè)經(jīng)營的困難。比如1988年和1993年那兩次宏觀調(diào)控前，都是一面物價包括原材料、燃料價格飛漲，一面是企業(yè)亂打“價格戰(zhàn)”，搞惡性競爭，弄得企業(yè)成本急驟升高，越生產(chǎn)虧損越大。宏觀調(diào)控一搞，很快就剎住了這些亂象，企業(yè)的日子就好過了。這次也是一樣。今年4月以前，一些重要原材料價格猛漲，如鋼材拼命上漲，光這一項，萬向的生產(chǎn)成本就要增加了48%；宏觀調(diào)控一出臺，到五六月份鋼材就大幅下降了，目前雖又有些回升，但漲幅已經(jīng)被控制住。今年1至9月，萬向的產(chǎn)值達到154億元，已經(jīng)超過了去年全年，要是沒有宏觀調(diào)控，鋼材和能源等價格壓不下來，這樣的產(chǎn)值是肯定達不到的。
談到“看不見”的好處，魯冠球說，企業(yè)隨時都會遭遇危機，但“危機”往往并不是出在政策收縮或是市場吃緊的困難當(dāng)口，偏偏大都出在“氣候”好、經(jīng)營順的時候，因為經(jīng)營者在這時容易頭腦發(fā)熱，把握不住自己。宏觀調(diào)控恰恰在這樣的時候給企業(yè)潑點冷水，雖然企業(yè)一時會難受，但服上一帖“清醒劑”后，發(fā)熱的頭腦能冷卻下來，少犯和不犯錯誤。
他說，浙江等地和他同時代“出道”的企業(yè)家中，有的當(dāng)時搞改革搞得比他還早，還成功，很令他佩服，為什么后來突然會失敗？就是因為他們當(dāng)時很紅，想干什么都行，腦子一熱，就大干快上，亂上項目，把自己搞倒了，真讓人痛惜。而萬向能成為大家形容的“常青樹”，就是因為沒有犯這樣的錯誤。他舉例說，前兩次宏觀調(diào)控時，萬向發(fā)展形勢也都很好，他自己頭腦也發(fā)過熱，比如沒有認(rèn)真研究論證時機成熟了沒有，自己的實力和條件夠了沒有，就試過“產(chǎn)融結(jié)合”（即企業(yè)金融投資），還盤算過要上汽車整車項目，甚至還想過要建一個鋼廠。只是后來宏觀調(diào)控出臺沒能搞成。現(xiàn)在想想，幸虧當(dāng)時沒有上，否則萬向很可能那時就要栽大跟頭。
魯冠球說，再往深里講，每加強宏觀調(diào)控一次，國家的政策和市場秩序就規(guī)范一次，對企業(yè)的要求就提高一次，那些只想憑歪門邪道“撈一票”的企業(yè)和不具素質(zhì)又不想好好做的企業(yè)就會慢慢死掉，給有追求、想發(fā)展的企業(yè)騰出更多空間，提供發(fā)展機遇。他說，有的人說宏觀調(diào)控再這樣“卡”下去，會把企業(yè)“卡死”。其實恰恰相反，不是“卡死”而是“促活”。現(xiàn)在我國企業(yè)已進入比管理、比技術(shù)、比實力的競爭階段，企業(yè)必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化重組資本，徹底轉(zhuǎn)變增長方式，才能有繼續(xù)生存和發(fā)展的資格。否則，遲早也有“死”的一天。
他說，萬向為什么能從只有4000元家底的“鐵匠鋪”起家，發(fā)展成為擁有100多億元資產(chǎn)、今年年產(chǎn)值可超200億元、出口創(chuàng)匯可超6億美元的特大型民營企業(yè)集團，還在國外并購或控股了31家公司。從一定角度講，就是因為在三次宏觀調(diào)控的提醒和逼迫下，逐步學(xué)會了“科學(xué)賺錢”。他說，按他的理解，“科學(xué)賺錢”就是靠高水平的企業(yè)管理和產(chǎn)品的高質(zhì)低耗賺錢。為達到這個目的，萬向這些年來不斷自我加壓，深化改革，全方位地進行“升級換代”，使企業(yè)出現(xiàn)了整體性的質(zhì)的飛躍：先是從生產(chǎn)雜七雜八的農(nóng)機配件產(chǎn)品變?yōu)閷I(yè)化、規(guī)模化生產(chǎn)“拳頭”產(chǎn)品萬向節(jié)；再從以低價競爭到以質(zhì)量、服務(wù)取勝；體制和機制上，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制為股份制上市公司；從早先的風(fēng)險承包經(jīng)營責(zé)任制到完全實行現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)；最后從國內(nèi)行業(yè)“老大”變?yōu)橐患揖哂泻诵母偁幜Φ膰H性現(xiàn)代化企業(yè)集團。這些每進一步，都困難重重，假如沒有宏觀調(diào)控和調(diào)控后的形勢不斷地逼，也許改革、“升級”就不會這么主動和有緊迫感。
作者：：黃國文 胡作華
（來源：經(jīng)濟參考報）
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