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主持人：杜邦看起來非常成熟。那位先生有問題，OK。
發言：杜邦在我們心目中一直是一個很偉大的企業，從小的時候來看，但這次事件后，我們感覺就是杜邦在危機管理方面，好象做得還不如國內的一些企業，像這個事情您剛才介紹說完全是傳播過程的一種錯誤，在美國方面有這種看法，到國內來以后變成一個失實的報道，但這種問題肯定是不難解決的，你只要有一個誠信的報道就行了，但是我們看到這件
事情，后炒作幾個月時間，杜邦一直沒有正面說話，我知道在國內三鹿，阜陽“奶粉”沖擊的時候，他們曾經要求國內的媒體在同一天之內公開報道。但是我們看到杜邦一直都沒有動作，我不知道在這個過程中杜邦有沒有主動跟媒體來溝通，包括中央電視臺既然能夠這樣報道的話，您可以要求他們給您一定的時間或一定的版面，讓您也一個客觀的講述。
主持人：您覺得杜邦在處理這個事情還不夠到位，您剛才提到的國內企業在處理這個危機的時候，他們幾個戰術是什么？
發言：我覺得國內企業基本上可能都沒有什么戰術，國內企業有很多門類，如果是單個企業跟某個階段，因為現在我們看到的很多國內企業它還不善于，還沒有這種應對機制，可能公關部門都沒有，我只是哪一個同樣的食品，同樣發生在今年的，這兩年之內的比較大的兩個事件來做對比，而杜邦這樣一個很偉大的企業，反而跟國內企業相比起來，可能感覺，到現在為止你如果不講的話，我可能還認為“特福龍”交給客戶會有毒，但是你這么一講我才知道是誤解，但是我沒有看到相關的報道。
徐：我想我不把危機管理分成兩大類，國內企業和國外企業，我想大家都是想控制突發事件讓企業有一個比較好的生存環境，無論是國內企業還是國外企業在做事都是出于這樣的目的。第二杜邦做到今天這樣的狀況，我不能說是非常的完美，我雖然拿了一個獎，當然也是很意外的一件事，當然我真的不覺得我們做得非常完美了，的確，回頭來看這四個月的時間，我們還是有一些學習和改進的地方，比如說當我看到美國他份新聞稿時，我沒有充分估計到在國內會有這樣情況的出現，而這個危機事件是需要我們在一早意識到為好，而我們在這里面有一個先機的延誤，談到您講到買一些版面，或者說做一些公關稿件，我覺得各公司的價值觀念跟做事方式不一樣，這些在杜邦是永遠不會那么做的，我承認是到了，我下次一樣不會這么做，因為按照美國企業的管理模式和理念的話，我們不可以去影響媒體的輿論自由。你只通過你有效的溝通，提供了信息，把媒介的朋友先說服了，他信服了你這些信息，他再去主動傳播你的想法，他有他的報道自由，他可以說你的做法，你的話是假話，或者一半可信一半不可信，或者完全可信，所以這件事情是我們以后也不會去操作的，這樣的方式我同意，你可以買版面登文章，而且我覺得國內媒體也有它的一些準則在里面，比如我們曾經要登一個公司的聲明，這個事情我看到了民眾的一些疑慮，我們有一些基本的觀點需要跟大家澄清，比如這個事件在美國是屬于一個程序的問題，不是安全問題等等這些東西，我們跟一些國內大的媒體去談，這是我們的內容，我們要買版面進行刊登，他就說，你要給我證明，證明給我看你講的話是事實，不是說你有了鈔票就可以做這些事情，我覺得國內的媒體有它的一個準則在里面，所以我自己覺得各有各的操作方式和做事風格，那我們以后能夠改進的是，更早的有一些預見，更加理解國內人們的思維方式，效率更高一些，更好的去傳播一些自己的信息，但不是靠買廣告這樣的方式，或要求同時某一天同時登一些消息，這種公式我是不會去做的。
發言：我剛才不只是講到手段問題，還有效果問題。
徐：我們不能夠光為了效果而去忽略這個過程。
發言：你們在這個過程中有沒有考慮到這樣做會更好？
徐：剛才我們談到我們這次也做了一些杜邦以前沒有做的事情，比如說，我們通過網絡來進行直播，跟受眾進行互動，我們做了一些按照杜邦的風格我們以前沒有做過的事情，我們也知道通過一些新的媒體，做一些工作，效果評估我覺得也需要時間去衡量，現在這個事情應該說還沒有完全的結束，因為你要看到人們開始恢復它以前對不粘產品的熱度之后，恢復市場的銷售情況之后，才會得到一個真正的解決，你目前光看報道量少了，人們開始有一些回復信心的趨勢，還不是一個最后的結果，還在一個過程當中，所以我們十月份開始做品牌的重塑計劃就要開以后的結果。
主持人：我理解徐先生剛才講的話，在一個美國的企業里，或者說實際上危機管理的意識和產生，基本上都是從英美國家里面過來的，他們的基本原則，跟媒體溝通的原則就是我把信息公布給你，由你自己去作出判斷，所以他們不會去影響媒體的態度，我在服務于美國的企業時我也是深深感受到這一點，這一點也讓我很尊重。那聽聽楊小姐對這個事情的高見。
楊：也算不上高見，我覺得完全是一個討論，我覺得剛才徐經理講的跟我們詳細介紹杜邦“特福龍”的，應該算是今年比較重大的危機事件整個發生的過程和杜邦的是如何回應的，剛剛這位先生提了幾個問題我覺得非常好，我覺得很需要有機會讓大家來討論，我覺得如果發生類似事件的時候可以拿來借鑒。我覺得剛才主持人叫我來呼應一下，我覺得我自己…
主持人：我沒有影響你的態度。
楊：沒有。我自己認為，也不光是美國公司對傳播管理方面的原則。我自己有一個基本的原則，首先肯定是預防為主的，比如說像杜邦的“特福龍”事情發生，他沒有料到國內的媒體炒作這個事情，國外媒體和國內媒體態度是那么不同，哪怕是中國企業或外國企業我覺得對任何人都是公平的，首先體是預防，可能在很多蛛絲馬跡的事情里，有些你可能會預料到，如果換了我來處理這個事情，可能我也不會料到。一會兒我也有一個例子跟大家分享。還有一點就是“以我為主”，我認為在這個傳播的過程中企業有很多東西可以做，我們要把握主動，而不是被動的，我這個和徐經理有一點不同的想法，在危機發生了以后，你傳播的對象，有公眾，有媒體，有政府，有行業，有專業人士，然后你還有關聯的企業，甚至有你內部的員工，這些方面可能統一的部署就是你制定一策略，這些傳播你是有選擇的進行，你是有一個計劃的，但是有一點就是要自己把握主動。另外很重要的一點就是剛才徐經理跟我們講的，杜邦這個三百多年的企業，為什么能夠走到現在，一定有它非常經典的東西在里面，包含在它的企業文化里面，你也看到他的態度非常誠懇，徐經理剛才跟我們講的時候我覺得是用他的誠信，理智，耐心，來打動公眾，然后來理解他，為什么事實的真相不像大家解讀的那樣，我覺得在這個傳播的過程中要非常誠懇，然后要理智，什么樣的人先溝通，什么樣的人后溝通，溝通的對象不同，信息是不同的，側重點不一樣。
還有一點，剛才這位先生跟徐經理有爭論的地方，說國內有些企業出了這個事情以后我要動用我的一切資源，我要把這個信息第一時間告訴消費者和公眾，可能在傳播的過程中有一個適時適度，可能在某一個例子里，可能你用這種方式，我買斷所有媒體的顯著版面，花出去的這個效果可能非常好，但是換了另一個公司同樣去用可能效果就會不好，還有就是你今年這么用可能好，但是兩年以后再用可能就不行了，因為媒體也在變化，消費者也在變化，所以我覺得適時適度的原則是在處理危機的過程中要特別注意的。我覺得還有一點，立足于現在手邊在處理的危機，但是眼光看得長遠一點，看看你將來的，有很多東西，可能你的眼光看長遠一點，不是基于在，今天有一個專家講的，不是埋頭于現在“救火”，但是你跳出這個事件的本身，脫身看一下，可能你會看到很多的機會可以反過來幫助你解決現在的危機。我不知道這個補充，或者說我呼應一下，我也希望能夠得到大家的意見。
主持人：掌聲！
楊：我希望跟大家有一些討論。
主持人：那邊穿紅衣的小姐站起來。
發言：大家下午好，因為我來會場稍微晚了一點兒，所以沒有聽到論壇最開始的介紹，我想這一位可能就是杜邦的徐經理，因為我剛才在舉手的時候還在想著問您一個問題，首先我想知道，您是杜邦的員工，而且是它的一個管理層，在杜邦這件事情之前，您使用過杜邦的產品嗎？在杜邦的事情之后，您使用嗎？您的員工還在使用嗎？
徐：是。而且我們的老總，我們當時的中國總裁查布朗來北京的時候，是7月18號在北京開新聞發布會，他說他自己跟他夫人都是杜邦員工，他們在公司認識而結合，他在三十年前結婚的時候得到了一份結婚禮物，就是一套用杜邦不粘涂層的不粘炊具，他用到那一天，就是7月18號他來開會的那一天，他還會繼續用下去，我我的同事們都在各種場合講過同樣的話，我們在家里用不粘鍋的產品，我們在深圳有一個總經理，是一位女士，本地人，她有不少朋友是在政府里面做的，那些人看了報紙就問她，說方總，你告訴我，你還用不用不粘鍋？她說我還在用，那些人就說我相信你的話，我會接著用的。
發言：謝謝。我想大家還會繼續使用的。另外我們今天討論的問題就是有效的媒體溝通與危機控制能力他們之間的關系，從這個題目當中我感覺到，與媒體溝通是否有效？對危機控制的力度還是有關系的，那您覺得你在處理杜邦“特福龍”這個事件的過程當中，您覺得媒體扮演一個什么樣的角色？是很重要呢？還是覺得它不是最重要的，因為畢竟你們還是通過政府，或者換句話說，是與媒體溝通，或者通過媒體來進行危機處理的時候，與政府的聲明相比，哪個更重要？因為我是在媒體工作的。而且我也是公關協會的會員，所以對這個問題很感興趣。
徐：在公關里面有一個常年的話題就是媒體的角色是什么，媒體是一個傳播平臺，還是一個受眾？這里面也談了很多，我覺得不管怎樣劃分都無所謂，但是的確在危機里，媒體的作用是不可忽視的，就是哪怕政府給了一個研究的結果，也要靠媒體來進行發布跟民眾溝通，任何企業不可能光靠自己的力量去跟每一個用戶和受眾去講我的信息是什么，一定要通過媒介的傳播渠道來達到各方的需要和目的，所以我覺得媒體管理有效溝通這一部分在危機里是非常重要的。
發言：您能不用用一個什么樣的角色或者一句話來概括一下，就是媒體在危機處理當中扮演一個什么樣的角色？
徐：我可能理解比較片面，我覺得這是“因事而異”的，在每一個事情里面，媒體的作用是不一樣的，在我們的案子來講，我覺得媒體起了相當關鍵的作用。
發言：是正面的還是負面的？
徐：(笑)，公正的講，我覺得媒體起了一個非常重要的引導輿論的作用，如果說是正面還是負面，我覺得它有一個轉變的過程，就是越來越開始靠近于原本的狀態。
主持人：謝謝，今天 很高興，這真是媒體的“有效溝通”。現在請肖先生。
肖：剛才那位先生談的話題我們覺得很有意思，因為我們做很多客戶，也和很多客戶溝通，我覺得面臨危機的企業客戶基本上有幾個類型，有一種類型就是三鹿這樣類型的客戶，出現危機以后他會動用各種各樣的資源，或者它的方式方法，能夠把這個危機進行強制型的轉化；第二種類型我覺得就是“清者自清”的類型，就是我的情況你來采訪，我會很通暢的把我的信息溝通給你；再一種類型就是不管不問，因為它可能是機構比較龐雜，或者事情處理太突然，所以對這個事情就屬于一種漠視的態度。我覺得實際上提得再高一點是整個媒體的環境和整個社會業態的狀態，剛才也提到國外的企業在這件事情的處理過程中所采用的方式和方法，我覺得有兩點我想表達的，在這之前我先講一個大家都知道的故事，就是朱總理在入世談判的時候，最后兩個核心的問題，談到中國入世以后要開放的兩個領域空間，第一個，選擇體，這實際上最后就變成一個選擇體，一個是金融市場，一個是媒體市場，就是輿論市場，最后總理說我們開放金融市場。實際上我覺得中國它很多年，包括這么多年的社會性質，決定在媒體的平臺環境下有它自己的獨特性，這種獨特性可能也決定了我們在國內的這些企業，包括國際的企業在處理危機事件中的獨特方式，我覺得我們仔細分析三鹿的話，包括營銷界都有這樣的判斷，可能認為它是一個很好的危機公關事件的處理的一個代表，但是很多人會有多反面的觀點，比如說他讓阜陽的政府去出面澄清，我覺得在這個里面可能喪失了一種政府的形象和媒體中立的形象，所以我覺得以我的觀點來講，我覺得它是一個很好的危機處理事件，在這一點上，很多的國際企業還是比較成熟的，但是我覺得還有一些國際企業確實也存在這樣的問題，就是他們總體的印象是多一事不如少一事，就是這件事情出來以后，能夠盡量的去規避，也有這樣的處理方式，我們也接觸過一些客戶，在這些事件出來的時候，但是等它集中爆發的時候，或者已經形成了一種環境氣侯以后，它可能會發現這個事情對他的傷害非常大，包括它的品牌，包括它的產品銷售。我覺得實際上這是一種社會業態的情況，媒體的環境的平臺情況，我覺得國內的企業一個是要向國際的企業來學習一些如何面對媒體與公眾，以及我自身的真實言論的表達和溝通，我覺得實際上我們這個主題叫公關危機的控制，其實我一直覺得公關危機這個控制的概念我是不太贊同的，其實我覺得是公關危機的“管理”或者是“溝通”，這樣可能會更好一點。還有就是我覺得國際的企業實際上要了解國內現在媒體的情況和社會的結構狀況，我覺得只有這兩者相互融合了，那我們企業在處理危機的時候，和我們媒體在對待企業出現危機的時候，可能就會更加的理智。
主持人：談到食品的安全，政府是非常重視的，而且媒體也是非常關注的，從非典之后，民眾對自己的生命安全和健康也是非常在意的，作為一個快速消費品，提供食品和飲料的廠商來看，我們能不能請楊小姐給一些建議。我想在座的一定都非常關心食品安全，尤其和在座的每一個人生活都息息相關的。
楊：講食品安全不光是在座的人，我想所有的人都很關心食品安全，每天吃進去的東西肯定是最重要的，我想講到食品安全方面，可能大家又有一個普遍的自己去到市場上去選擇的判斷，可能大家會覺得一些知名品牌可靠性比較大，為什么呢？這就是品牌的力量。正好講到這里我也是想到一個事情，有兩個例子，一個是我親身處理的，一個是我參與的，但是目前還沒有處理完的。先講我參與的，但是這個事情不是我們公司的事情，為什么我參與，是跟安全有關的一個事情。
事件大概發生在今年9月中上旬，我不知道大家有沒有印象，就是可口可樂有一個健怡可樂，健怡可樂里面含有毒品，當時我想炒作的程度可能僅次于“特福龍”事件，我不知道有七八千，但是我想一兩千媒體報道是有的，為什么這個我說？因為我是參與了，但是又不是我們公司的，因為我是百事公司的，當時是這樣，有一個消費者在天津，他狀告可口可樂的健怡可樂，說含有兩種成分，一個是苯甲酸，一個是咖啡因，這兩個是起什么作用呢？苯甲酸是起到調口感的作用，當時消費者就說，我查了中國的藥典，這兩樣東西可以生成安達干，你的東西含有這兩樣，所以你的產品不安全，你的產品有毒，當時就是這么一個官司說消費者投訴可口可樂，很快的媒體就報道了，第一個是天津的一個醫藥報紙，很小的一個篇幅，第二天到北京的報紙上，大概十家媒體，我不是在這里比較媒體是怎么樣，我覺得發生是有它的偶然性的，從媒體來講，今天在座的我們的同行來講，應該對媒體比較熟悉的，媒體要生存，它需要一些新的東西，需要一些有分量的報道，而且需要以很快的速度來見報，我覺得這個是無可厚非的話，如果我去做媒體漏掉這么一篇報道，我覺得是我的失職，這樣一個報道出來以后，全國的媒體跟進，大概報道了三四輪，后來可口可樂公司表態，他們講這兩樣的東西只要不是一比一放在一起就不會形成，換言之就是一比一就會形成毒品，然后就有人把健怡可樂拿去做試驗試驗的結果恰巧是一比一，新一輪的結果又出來，一比一的含量等于吸毒，然后這家公司還是沒有特別正面的回應，因為從這個產品里面，不勝枚舉，可能大家每天都在用這兩樣東西，它有一個度的把握，你只要不超過這個度，比如食品添加劑你有一個量，你每天不能超過這個量，在這個量之內是安全的，超過是不安全的，但是并不像消費者所講的會生成毒品，推出這個結果花了一個月的時間，在美國亞特蘭大的總部科學家研究，因為在全世界來講，沒有一個國家對這個問題提出批評，包括中國的食品安全局委員會說這種食品是安全的，全世界沒有人因為飲用這個而上癮，中國的衛生部也打電話來問，說到底怎么回事？因為這是一個新的概念，這兩個公司的科學家就在一起研究，因為他們以前也沒有遇到這個問題，然后研究，通過這個化學產生反應，很漫長的時間，經過一個月的時間，我們公司比較先做出這個報告，因為大家都很著急，而且當時關注這個事情的，不光是飲料行業，很多食品公司都來打電話問我們你們準備怎么表態？問可口可樂公司，因為含有這兩樣東西的食品公司太多了，如果這個一旦成立，可能有一半的超市里買的東西不能吃了，這是一個顛覆性的東西，這個結果是沒有辦法接受的，背后做了很多的工作，然后去跟政府工作，跟食品添加劑委員會的專家，因為他們手里也沒有這方面的資料，他們也不了解，他們的科技工作委員會，也不了解，這可能是跨國公司自己有一些這樣的研發隊伍，他可以在一個月之內推斷出一整套的科技的報告，很完整的，你看了這個報告以后你就清楚了，這完全是兩碼事，他通過科學的方式來，通過這樣的方式跟大家溝通。但是媒體前后大概炒作了十天左右吧，這個時候這個官司就停下來，等到第二次開庭，這個開庭的時間我相信可能十二月初就開庭，我們這個公司在一起開會，說第二輪危機傳播方面的管理，我覺得剛才肖先生講的這個管理我非常贊同，不是去控制它，而是去管理信息的傳播，管理傳播的方向趨勢的變化，我覺得非常的有策略，也很有藝術。
所以我們這些企業在一個月，大概在十月底的時候在一起開了一個會，我們已經形成了一個東西，我們在我們公司做的一個報告的基礎上形成一個東西，一旦媒體對這個有興趣，我們會把這個報道播出來給大家看，那么看了以后，我相信，比較正常的人不會認為這兩樣東西放在一起就是毒品，因為不是那么簡單的事情，但是它有一個劍懸在頭上，到底第二次開庭的時候到底會是一個什么樣的走向？也許媒體可能就會沒有興趣了，可能慢慢大家也會了解，可能就是一個炒作，沒有什么意義，再去幫助消費者炒作這個事情，可能沒有意義，也許大家還是覺得我還是興趣很大，我還是想繼續關注一下，在這個方面我覺得有很多東西可以做，這個例子還沒有完全走完，大家可以跟我一起關注，我參與這個里面后面的一些事情，但是我不會站在前面來說，因為這個事情告的是健怡可口可樂公司，很明確的，所以我們很關注這個事情，我不知道我剛才講的這個例子大家有沒有什么問題，或者有什么疑問要來討論的？
發言：我這個問題給三位嘉賓哪位回答都可以，因為我也是在美國的報紙工作過，也了解美國報紙的特點，我現在為中國媒體工作，也了解中國媒體的特點，從西方媒體來講，他們有自己本身的素質不同，也他們自己本身的特點，我想作為一家國際化的公司，在處理中國特色的危機事件的時候，如果你不運用本土化的處理方法，最終會產生什么樣的結果？會不會給你比如像杜邦這樣大的兩百年的公司，你的誠信，理智時間，像剛才楊女士講到的，也許你還沒有得到這個時間和機會，媒體就不會這個事情關注了，不會再幫你炒作，在這種情況下你的品牌受到的打擊可能是很難挽回的，我想請嘉賓來回答這個問題。
主持人：介紹一下您是哪個行業？
發言：我來自于非政府組織。
主持人：其實他講的一個，無論是企業的CEO，還是一個企業組，包括他負責的組，他面臨一個非常現實的問題，可能擺在三位面前，你們會怎么處理？
楊：他剛才講西方媒體和中國媒體，中國企業和外國企業，在中國的本土怎么用本土化的做法來處理有中國特色的危機事件。其實我覺得有這個區別，比如說在國外的媒體工作和跟國內媒體的工作有一些區別，早先，比如說十年前我覺得區別更大，現在我覺得這個差距已經越來越小了，因為傳播的速度也在加快，尤其是網絡的迅速發展，我覺得很多東西，有一個共性就是速度非常快，可能西方媒體關注的東西，中國的媒體連時間差都沒有，很快就出來了，我覺得這是一個共同點；有一個不同點呢，供大家來討論，這只是我的一家之言，可能中國的媒體有時候在“以情動人”這方面起的效果會更好一點，可能在西方的媒體方面，我自己的經驗好象他們“以情動人”不是那么容易的事情，因為報社給他寫這篇文章，他無論怎么樣，他要克服一切困難把這篇文章做出來，國內的媒體呢，比如說杜邦的事情，我聽到杜邦的介紹以后我了解，我可能就不想寫這篇東西，給的自由度比較大一些，可能西方媒體的自由度小一點，這是一點。剛才我想有一個例子來講國際上的公司在中國怎么用本土化的方式，在危機事件中如何管理傳播。
我自己親身處理過的一個事情就是去年六月份，百事自己有一份產品叫七喜，我們在四川有一個合資企業，這個企業跟百事公司有一個矛盾，七喜在一次檢查中說它的碳酸飲料不合格，因為碳酸飲料一般不加防腐劑，說如果這個氣跑了那就會影響你的口感，也會生菌，所以他就講這個產品不合格，這個產品檢測出來不合格將近半年的時間，國家質檢總局檢查出來以后，但是因為這家企業和百事公司有矛盾，所以它不告訴我們，我們不知道，因為以前也沒有發生過這種，說產品不合格的，過了半年以后也沒有進行處理，因為一般的企業檢查出來產品不合格會進行復檢，而這個企業因為有矛盾所以不告訴我們，然后質量監督局就放到網站上公布一批，有哪些食品飲料不合格，其中就有七喜在里面，我們看到了以后，媒體就報道出來，說七喜產品質量不過關，沒有錯，這個報道是正確的。我們就趕快去問，他們說，早就知道了，沒有問題，只有一小部分，都在倉庫里面，沒有賣了。媒體對這個事情也很關注，我們很快的就來討論這個事情，我們決定要把整個所有的情況向公眾講，因為首先一個是為品牌負責，還有一個就是為公眾負責，我們當時覺得我們有義務要把這個事情講出來，況且這個事情本身并不復雜，還沒有“特福龍”的事情復雜，很簡單的一個事情，我們評估一下，我們公司也有人反對，說你要講，可能媒體只是炒作這兩天就過去了，他已經沒有興趣再關注，你再主動講，可能把媒體招來更多的關注在這里，你能管理好嗎？當時我覺得也很幸運，百事中國區的總裁他愿意接受這個事情，他說由我來講。
我們當時選擇在廣州來講，在選擇媒體上我們做了一些工作，就是我們選擇了一些比較有份量有實力的媒體，碰巧打電話問他們的時候，他們都表示對這個有興趣，興趣非常的大，而且帶了一肚子的問題來，這樣我們就做了一個溝通會，在廣州，我們大概請了11家媒體，事先我們也做了很多預測，大概會提哪些問題，基本上我覺得在涉及這些問題的時候，因為當時這個事情是我在做，我把自己放在消費者和媒體的角度，就說出了這么樣的一個事情，這樣一個公司和品牌出了這這樣的事情，對于消費者和媒體來說是很驚訝的事情，會有很多的疑惑，如果你要把主要的問題講清楚，可能這個疑慮很快就能解釋清楚。果然問題和我們預測的基本上差不多，我想作為消費者來講，可能關心的東西是比較相同的，就是剛才講的食品安全問題，這樣我們也講了，甚至有一些是行業里面不愿意講的，我們冒了一點風險，有一個問題就是，因為有一種包裝是容易走氣的，用瓶子可以擰的那種膠瓶，膠瓶有很多優點，它有一個缺點，就是它提煉出來的，因為產品的構成關系，時間長了以后容易跑一點點氣，但是不會影響食品質量和你的健康。但是商家不愿意，因為這個包裝很好，又便宜又好用，消費者也很喜歡，但是它有一點點問題，就是容易漏氣。我們當時也衡量了，要不要講這個問題，后來我們還是講了，那一次我覺得媒體非常理解我們，做完了這次溝通以后，都沒有做第二次，甚至媒體還幫助我們來做這個溝通，我們的立場，我們在這個事中間的過程。我什么樣的時間講什么樣的話，把你關鍵的信息講到了，夠了，這個事情確實又引起了媒體的關注，但是全是一片贊美的聲音，非常好，他們認為出了這個事情以后，作為一個跨國公司，不是讓自己推的很干凈，而是承認這個二氧化碳，這個事情不足，對消費者造成傷害，然后我們總裁首先向大家道歉，然后再來解釋這個事情，然后就完了，反過來媒體來幫我們總結，后來我過了很長一段時間我去網站搜索跟這個事情有關的，我發現把它列為去年危機處理比較成功的經典案例，這個是我沒有想到的，這個事情其實非常簡單，處理起來也一點都不難，剛才這位先生講的，其實我想也許很多跨國公司不愿意去在這種特別敏感的時期坐下來跟媒體溝通，可能有些企業會選擇，等這個事情過了以后，我再來找一個時間跟大家溝通，或者我利用一個機會來跟大家溝通，我想這都是決策的問題，因為這個事情肯定要長遠來看。我覺得百事在處理這個事情的時候是比較本土的，當時有一個出發點就是我們要講真話，我們要把真實的事情講出來，公眾在擔心產品的質量，我們要消除公眾的疑慮，我們當時就覺得非常的迫切，覺得一定要講，不想再等，當時就是這種出發點，結果還是非常好，基本上最后評議來看，沒有風險，做得也不錯，大家能夠接受。我不知道這個有沒有問題。
主持人：謝謝。我們還是繼續這個話題。
發言：楊經理剛才談到的這個事情，假如當初不是由于一個報紙，后來北京媒體又報道，我們來判斷一個危機問題，是否是一個比較大的危機，或者說給后來帶來一個什么樣的影響，假如一個網友發了一個帖子，放在某一個論壇，但是這個論壇，影響度為“中”，但是我們經過兩三天的觀察，只是150的點擊率，如果這種情況出現的話，我們是否判斷它為危機，之后怎么樣應對這個危機，是否要澄清，因為我們不可預知它是否會轉到其他的論壇，也不可預測它的點擊率，碰到這種情況我想問一下怎樣處理這個問題。你剛才已經提到了我們已經為12月份的官司準備了一套預案，是否在法院打官司之前我們就把這個公布出去，還是等出現新的問題的時候，我們再來澄清這個問題？就是這兩個問題，想聽聽幾位的意見。謝謝。
楊：我覺得你的第一個問題，就是你如何判斷是不是一個危機，比如說只有一百多個人看，在網上掛的帖子，是否構成對企業的危機，我覺得好象沒有一個統一的原則，說像一把尺子一樣往這里一放有多少人看到了它就是危機，我覺得有幾個基本點，我個人認為，一個是對你的公司形象有沒有傷害？對你的品牌有沒有傷害
發言：我的意思就是假如你是健怡可樂的負責人，健怡可樂當初不是發表在一個醫藥方面的報紙上，如果不是在那個報紙上，在一個網站上，那你在它廣泛傳播之前你就發現了，你對這個問題如何判斷，將會采取怎么樣的措施？
楊：健怡可樂這個問題我也不好講我會處理得很精采，因為時光無法倒流，它有一個困難在哪里呢？剛開始的時候，整個飲料行業的研發專家對這個問題沒有很好的答案，那么它要找到這個答案 要花時間，所以當時可口可樂公司在比較，得到可靠數據以前他們不對外發布信息。所以我想如果在做危機傳播管理的過程中，你不要在試圖解釋一個問題的時候，把更多的問題帶出去，今天上午有一個專家也講了，就是你去溝通的時候，你一次溝通一個問題，你不要講了這里然后又帶出更多，因為你沒有確切的科學數據之前，可能你講話，心里你不自信，那么在這個時候，在你不自信之前，你不要去做結論性的東西。你可能可以，但是你不能不回應說“無可奉告”，我們的專家也告訴我們絕對不能說這個話，會出問題，我覺得有一點我們可以拿來用的就是你對消費者的關切，消費者和媒體關注這個，還有大家對食品安全的關注，我們作為在公司里面工作的人，我們一樣關注，但是可能我相信在當時，可口可樂公司一定有一些其他的，后來他們也告訴我們，這個消費者在三年前是我們有一些過節，安那干事件只是一個導火索，實際上他們斗智斗勇已經三年了，而且這個消費者只用一塊錢，他講我打贏了我只要一塊錢，用這種民族情緒來打動媒體和其他消費者，我覺得這方面可能做一些引導，因為無論來打官司也好，如果加了民族感情進去，我相信它一定是利有所圖，所以我剛才講，讓我來點明這個，我想它的控制就是在你沒有明確的答案之前，你能講多少就講多少，你要講出去的東西一定是有證據的。
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