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劉文峰
理查德·默恩職業(yè)生涯的序幕和貝塔斯曼出版社的崛起是從第二次世界大戰(zhàn)后的廢墟里開始的。1947年，26歲的默恩接手貝塔斯曼。此后，默恩用了40多年時間，將這個中型的印刷和出版企業(yè)擴張成世界級的傳媒企業(yè)。在他的領導下，這個1835年成立的以出版宗教詩歌集和教育書籍的家族企業(yè)，變成了在56個國家和地區(qū)總共擁有8．2萬名員工，年銷售額達
到200億美元的跨國多媒體集團。
金錢不是目標
默恩遵循準則的核心是企業(yè)不僅僅是為資本回報率操心，更多應該為公共福利有所貢獻。金錢不是最終的目的，倫理和道德的標準是在經(jīng)濟目標之上的，這是默恩的信念。因此，他沒有把貝塔斯曼帶到證券交易市場，因為證券投資人對于資本主義的理解顯然與他不同，當尊重投資人的利益的時侯，勢必會影響貝塔斯曼延續(xù)自己的企業(yè)文化。
因為這些，使默恩在德國企業(yè)家里贏得了“紅色資本家”的稱號。
盡管他的成功有目共睹，默恩依舊保持低調和謙虛的態(tài)度。在社交場合，人們很難看到他的身影，他堅持認為，站在雞尾酒會或媒體的閃光燈下是不必要或是有害的。但他很樂意作為演講者出現(xiàn)在公眾面前，因為高級管理者不必成為明星，但必須使別人理解他的意圖，所以默恩每年為貝塔斯曼的員工至少做150次有關企業(yè)文化的演講。
領導意味著服務
默恩的周圍不允許漫不經(jīng)心的感覺和氣氛出現(xiàn)。盡管默恩沒有把他那類似禁欲主義者的作風導入管理，但他希望他的作風能成為管理人員的榜樣。他一再強調，如果誰在工作中一定要擺出上級領導者的派頭來，那他就不能為—個企業(yè)忘我地工作。
自我意識和自尊自信是每個成功的管理者和領導者必不可缺的素質，但愛好虛榮卻會使他們的思路和行動方向發(fā)生偏差。如果熱衷于表現(xiàn)自己，迫不及待地告訴人們缺了他是不行的，只能將他的性格弱點暴露無遺。默恩明白虛榮是人的本性，但是貝塔斯曼不接受這個特性。一個管理者或領導者樹立權威只有通過他的專業(yè)能力和值得信賴的個人品質：“領導意味著服務”，默恩一直強調著并且親歷親行。
改變家族企業(yè)
正是如此，默恩在1977年創(chuàng)建了貝塔斯曼基金會。貝塔斯曼有限公司的家族成員也由此逐步變?yōu)檫@個基金會的大股東，也就是說這個世界級傳媒公司，真正如同它的名稱“貝塔斯曼股份有限公司”，成為—個現(xiàn)代化的股份公司，而不再是一個傳統(tǒng)的家族企業(yè)。
通過這項措施，將貝塔斯曼的資本和管理權分開了：貝塔斯曼股份有限公司的贏利將按照投資人的意愿，主要用于改善職工待遇和貢獻于社會福利。1993年默恩將他在貝塔斯曼有限公司的股份的68．8％轉移到貝塔斯曼基金會：基金會的利潤將繼續(xù)用于基金會未來的工作。
默恩已經(jīng)是家族的第五代了，他相信家族對人文和高效率的企業(yè)文化有特別的貢獻，但是文化的延續(xù)必須交給專門的管理者，所以成立了貝塔斯曼管理協(xié)會。這個協(xié)會的使命是保持并且發(fā)展貝塔斯曼的企業(yè)文化。默恩認為，文化的中斷會給人們帶來很大的影響，好比迷失方向。
如果默恩將自己在貝塔斯曼股份有限公司的股權保留下來，并讓貝塔斯曼上市，按照金融分析師的估計，他將是世界上比比爾·蓋茨還富有的人。但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原則：“規(guī)模大小對我來說不是目標，金錢多少對我來說沒有太多的含義。貝塔斯曼應該有最好的管理技術和吸引最好的員工，這之后才會有正確恰當?shù)某晒薄?/p>
《市場報》 (2004年11月30日 第二十四版)
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