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11月28日，2004中國企業創新年會在北京國賓酒店舉行。本次年會指出，中國正迎來以“開放狀態下自主創新”為特征的第三次創新浪潮，中國企業應該學會通過創新贏得高增長。
主持人：
感謝郭總的精彩演講。我必須要糾正您一點，您是不是黨員，“三個代表”沒學好，美國是先進文化的代表，這顯然是不符合我們的主流。
郭總給我們介紹了東盛集團近年來借助于聯合、收購完成醫藥領域的布局，而且通過企業文化的模式，我注意到東盛各方面的運作當中有很多是把死魚弄活了，郭總以前做過養殖，京東方和東盛集團的案例給我們什么樣的啟示？下面有請長江商學院高層管理培訓中心學術主任曾鳴教授給我們做學術點評。
曾鳴博士是長江商學院高層管理培訓中心學術主任，此前任教于國際著名的歐洲工商管理學院，曾鳴作為戰略及國際商務方面的專家，由于在戰略管理領域內對中國企業開創性的研究，而在國內外享有盛名。
曾鳴：
各位來賓，早上好。非常高興有這次機會跟大家交流。這次年會的主題是第三次創新浪潮，為什么大家會開始強調中國企業自主研發的重要性呢？我覺得這跟中國企業自身演變的階段是直接相關的。中國國家原來的發展其核心就是改革開放，而在改革開放不斷推進過程中，中國企業經歷了三個發展階段，從最初的計劃經濟向市場經濟轉變的轉軌期，當時主要是以拉關系、找資源為核心，叫尋租階段，到第二個階段企業開始尋找各種方式去突破。只有到了最近這兩三年，全面的市場競爭真正展開的時候，企業才關心做一個長治久安、基業常青的企業，才會關注戰略、創新和品牌。創新有兩個基本條件，第一，靠簡單的追逐機會或者暴利的可能性幾乎沒有了，要不然這些為什么很多中國企業不愿意做創新，做很簡單的事情，做資源整合就能獲得很好的利潤，誰也不愿意花那么大力氣辛辛苦苦創新。創新在本質上犧牲短期利益，獲取長期利益，一定要有長期的導向，為了百年老店才會愿意做創新。中國企業現在開始進入第三次自主創新的浪潮，在本質上是由于全面的市場競爭的伸出和展開。同時也跟中國產業發展趨勢相關，中國企業從最初的勞動密集逐漸發展到技術密集，特別是高科技產品的生產和制造，IT業的制造是最典型的。逐漸過渡到技術和資本密集，想要真正的突破，一定是人才和資金的密集度，才能達到這樣的效果。京東方和東盛在顯示器件和醫藥這兩個重要產業做的創新，他們的經驗非常值得我們借鑒。
中國企業怎樣才能在第三次創新的浪潮中脫穎而出呢？我最近寫的《略勝一籌》的書里，提出了中國企業未來發展三個非常重要的戰略原則，總結為大舍才能大得。這句話的根本含義就是中國企業一定要判斷清楚未來發展方向，自己到底想做什么，做出明確的取舍。第二，大賭才能大贏，因為只有看準了方向，看準了方向之后只有大量的、長期的、不斷地努力和投入，才能夠保證差異化的核心能力的形成，帶來最后在市場上的競爭優勢，不敢投入是不可能有成功的。就像某個企業經常跟我講差異化的戰略非常難，但是我回答他們如果容易的話，怎么可能帶來市場競爭的優勢，想的越辛苦，做的才會越容易。第三,非常重要的大拙才能大巧。任何戰略上的突破最終都是建立在非常扎實的管理基礎上。結合京東方跟東盛這兩個案例，主要是講講大賭大贏的方法，這句話的誤解比較多。
為什么這么說呢？首先是企業成功的戰略一定需要有前瞻性，戰略是企業長期發展規劃，而未來總有不確定因素，任何戰略都有冒險的成分。如果百分之百清楚的事情是不可能形成戰略優勢的，領先的戰略往往超越它所在的時代，總是從最初的不被人理解到后來的被人稱道。大膽的戰略更需要大膽的行動來實現。當一個企業對認定戰略方向進行投入的時候，往往需要匯集企業全部的資金和最好的人才，去追逐一個可能失敗的機會。這是真正的大勇，知道風險，控制風險。
成功的戰略在初期一定會帶有大賭的味道，而準確的判斷這種風險，并果斷地承擔這種風險，是一個優秀的戰略家必須具備的素質。這種建立在敏銳的戰略觀基礎上的大賭，既不同于中國企業傳統的拍腦袋式的盲目冒險，也不同于打著規避風險的名義四面出擊。
大賭大贏指的是制定明確的差異化戰略，選定未來的發展方向，然后全力投入。只有創造屬于自己的機會，而不是追逐外在的機會，才是企業的領先之道。集中力量大賭，在戰略上突破，是中國企業成為世界一流的必經之路。
怎樣才能保證戰略上的成功呢？首先第一點非常重要的是遠大而明確的目標，要真正的取舍。專心、專注、專業，堅持戰略方向的一致性，向顯示領域世界級企業的目標邁進，是非常清晰的戰略目標。第二，必須做到處心積慮，艱苦積累，培養核心能力。京東方對于TFT的關注和長期的積累至少有八年。在長期跟蹤和艱苦積累的基礎上，還必須有強烈的風險控制意識，京東方有兩個非常有意思的戰略原則，叫做兩不打，不打無準備之戰，不打無把握之戰，快、準、狠。這幾句話大家可能比較熟悉，但是在內部的培訓教材中，在公司的各種場合反復講，反復傳播，這種強烈的風險控制意識，不打無準備之戰也是京東方敢于走突破之路的基礎。
最終要想大贏，還必須有全力以赴的正面突破，這是為什么京東方在2003年開始發力，很多媒體或者外界關注到發力的這一剎那，但是沒有關注到前面長期的積累，特別是戰略方向的把握和風險的控制，以及能力的儲存。
東盛集團的大賭走的是更加典型的中國企業的擴張之路，怎么抓住機會，整合資源，巧妙運作，快速做大做強。但是在這樣的傳統思路之下，東盛也有非常獨特的創新力量，比如聚焦醫藥產業，非常清晰地戰略并購原則，而且逐步地補齊產品和產業鏈中的各個環節，以及通過產業并購，搭建產業平臺，完成產業整合。
這兩個企業都處在突破的關鍵時刻，對京東方來說能否大贏的關鍵一方面解決資金瓶頸，因為這是資金密集型企業。另外一方面，能不能在真正收購之后完成技術能力的有效吸收和轉移，而且把它成為地運用到第五代線的建設和良性運營當中，如果能突破成功就能更有效地進行下一輪競爭。
東盛更關鍵的是在取事之后能否成“空”，真正做實，這種戰略布局能不能最后形成實力，非常重要的一點在于所有收購的產品和能力，能否最終形成協同效應，而且在市場競爭日趨激烈的情況下，能否建立形成建立在組織基礎上的核心競爭力。東盛抗感非常有效的創新，實際上是在協同效應上的突破，是很有意思的典型案例。
兩者處于產業發展的不同階段，而且產業國際化的程度也不一樣，對京東方來說，可能長遠發展最大的挑戰是前沿技術上的長期積累和最終的突破。東盛真正在核心能力上扎根，怎么做扎實，這是東盛為什么提出未來兩三年是調整期，其實調整的目的是為了把原來的勢變成實力，真正成空。第二個十年，雖然這兩個企業的歷史都比較長，現在的京東方和東盛都是十年前開始起步，下一個十年的起步是在大拙。走在最前面的創新企業來說，國家的產業政策、金融環境、法規建設，包括知識產權保護等方面都需要快速改善，才能提供創新的支持環境。
創新的起點的確像東盛提到的，以客戶為中心的客戶價值的創新，然后輔助于技術創新、管理創新和制度創新，最終形成自己以創新為核心的能力，包括判斷什么樣的創新才是最有價值的創新，管理創新的流程等等方面。第三次創新的成功之路是必須做到需求導向、戰略領先、厚積薄發、大膽投入、人才為本，最終做到技術超越。
忠心的希望京東方、東盛和更多的中國企業能夠大贏，成為真正具有國際競爭力的企業。謝謝大家。
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