|
“我們始終以‘老馬可尼’的繼承者而自豪，我們能夠保持這一良好品牌并將其發揚光大。公司目前的財務狀況良好，有競爭力的產品以及穩定的客戶群。但是，我們所做的只不過是讓公司重新回到起跑線上而已，真正的比賽現在剛剛開始。”
2002年初，馬可尼幾乎陷入絕望之中。馬可尼關閉了世界各地的分支機構，截至2002年3月份，馬可尼年度虧損高達4.6億英鎊。雖然困難重重，馬可尼依然拒絕了和銀行達成再
融資協議。為了順利裁員，馬可尼決定向“主動辭職”的員工提供一年的額外薪水，以及再培訓和再就業輔導。
一名主動辭職的前馬可尼高級經理評論說，“不得不承認，在結構重組方面，馬可尼做得非常專業和得體，整個過程就好像一場‘皇家游園會’。”
“如果你是一艘船的船長，當遇到暴風雨時，你絕對不會放開船舵，你只會抓得更緊。我們深切感到我們公司的聲譽處于危險之中，我們不能一走了之。”
經過裁員，馬可尼500多名高級經理人只剩下150人，從這150個人里，馬可尼挑選出50個人組建了核心管理團隊。接管馬可尼的爛攤子后，核心管理團隊努力改善公司的經營狀況，經過一年的拼搏，到2002年12月，大家都意識到馬可尼已經活下來了。但是，另一個憂慮卻浮上水面，即團隊成員留下來拯救公司的道德使命已經完成，現在他們有理由離開公司，另謀他職。公司中下層員工對于核心管理層是否穩定抱有深深的疑慮。這件事情不解決，勢必影響到公司的士氣和信心。
最終，馬可尼公司提出一個管理層分紅方案，該方案規定，如果核心管理層能夠實現五大目標，就可以獲得新公司上市后9％的股份。在這五個目標中，前三個目標是清償公司債務，后兩個目標是讓馬可尼的市值分別達到10億和15億英鎊。
馬可尼公司的債權人也支持這一方案，因為如果馬可尼能夠償還債務，重新上市并獲得穩定發展，他們就可以坐享其成。馬可尼管理層的一名成員指出，“以往的經驗表明，缺乏激勵機制，管理層就沒有動力去推動公司發展。”
管理層沒有讓債權人失望。2003年5月，馬可尼公司重新上市，市值達到6億英鎊。到2004年1月份，馬可尼公司的市值已經超過了11億英鎊，同時，公司債務也已經清償完畢。根據分紅方案，馬可尼公司的管理層拿到了相應的股份，他們獲得了價值2800萬英鎊的股票。其中，CEO麥克·帕頓獲得了價值1500萬英鎊的股票。
摩根斯坦利公司負責向馬可尼提供咨詢服務的米切爾·托尼指出，“他們挽回了顧客的信心，重振了公司員工的士氣，即使在電信行業有史以來最嚴酷的市場環境下，他們還是頑強地挺了下來。”顯然，金錢并非他們拼搏的唯一動機。他們對公司的衰敗負有沉重的責任感。馬可尼公司的人力資源總監尼爾·撒特克里夫打了一個很好的比喻，他說，“如果你是一艘船的船長，當遇到暴風雨時，你絕對不會放開船舵，你只會抓得更緊。我們深切感到我們公司的聲譽處于危險之中，我們不能一走了之。”
不過，麥克認為此時宣布勝利還為時尚早，他說，“公司目前的財務狀況良好，有競爭力的產品以及穩定的客戶群。但是我們做的只不過是讓公司重新回到起跑線上而已，真正的比賽現在剛剛開始。”
“運營商必須降低網絡運營成本，同時還要找到利用寬帶賺錢的辦法。而現有的網絡不能滿足這兩項要求。”
在倫敦馬可尼公司總部的會客室里，咖啡桌上放著一些印刷精美的宣傳冊，上面有一行顯眼的大字“自信面對未來”。或許這是為了激發客戶對馬可尼的信心。不過它至少從一個側面說明馬可尼公司信心十足。麥克說，“現在馬可尼就好像一個大型的新興企業，我們創造了一種新的企業文化。”
麥克如此自信是有道理的。馬可尼公司能夠成功地復蘇，除了精明的成本削減、大裁員、業務精簡以及再融資之外，馬可尼把寬帶業務作為公司的戰略重點也是一個重要因素。后來，英國電信公司也采取了同樣的戰略，這就證明了馬可尼的先見之明。英國電信公司已經宣布，在未來的五年內逐步建立一個單一的IP協議網絡，從而可以把以前獨立運行的VOIP與數據業務結合在一
起。英國電信是世界上第一個采用此方案的大型電信運營商，馬可尼堅信其他電信巨頭很快也會效仿。馬可尼公司的營銷總監馬丁·哈利曼指出，“英國電信的計劃讓無數人激動不已，因為他們正在進行一項革命性的變革。電信行業正處于技術革新的轉折點。”
目前，互聯網上免費新技術的快速傳播以及濫用讓電信運營商們叫苦不迭，這讓他們很難從網絡服務中賺錢。例如，網絡電話以及點對點文件共享，后者支持mp3和影視文件的傳播，這些免費的技術被全球個人用戶廣泛使用，進而導致網絡帶寬被大量占用，但不幸的是，網絡運營商從此類免費服務中得不到任何好處。
也許正是看到了這個問題，馬可尼公司才決定將公司重心放在寬帶設備上，尤其是它的AccessHub和SoftSwitch。運營商要升級它們的網絡，并且從網絡愛好者喜歡的服務中獲得利潤，就必須購買馬可尼公司的新設備。哈利曼認為，“運營商必須降低網絡運營成本，同時還要找到利用寬帶賺錢的辦法。而現有的網絡不能滿足這兩項要求。”
“它（馬可尼的存取器）可以同時傳遞聲音、圖像以及高速數據。迄今為止，還沒有其他產品能做到這一點。”
迄今為止，馬可尼公司將未來押在寬帶業務上的戰略已經開始獲得回報。馬可尼的兩大拳頭產品是存取器（AccessHub）和軟交換系統（SoftSwitch）。存取器是置于本地電話交換機內的一個盒子，它最多可以容納32張不同的卡，每一張卡都可以傳遞不同的寬帶數據，例如網絡電話、點播影視等。意大利的FastWeb公司是率先使用存取器的廠商之一，目前，它已向客戶提供電視和錄像視頻點播以及可視電話等服務。英國電信也是馬可尼存取器的受益者，它認為在同類產品中它是最好的。馬可尼公司的營銷總監哈利曼評價說“它可以同時傳遞聲音、圖像以及高速數據。迄今為止，還沒有其他產品能做到這一點。”軟交換系統可以提高網絡電話的質量，使其更加穩定，這些優點可以說服公司和消費者接受此類收費服務。
約翰·賴安是一位電信業顧問，他評論說，“美國政府在世界各地最安全的網絡使用的大多是馬可尼的設備，馬可尼的產品的表現有時候讓你覺得不可思議，有些設備在沙漠里沒有散熱的條件下仍然可以工作。”
馬可尼在手機網絡領域也有良好的表現。通過向致力于建設3G網絡的德國運營商提供無線設備，馬可尼產品的實力再一次得到證明。約翰·賴安指出，“馬可尼能夠在無線產品領域找到一個突破口，這一點非常重要，因為手機和無線網絡是目前和今后發展的必然趨勢。不足之處就是馬可尼投資力度不夠，這主要是因為它沒有得到風險投資的吹捧。”
“我們始終以‘老馬可尼’的繼承者而自豪，我們能夠保持這一良好品牌并將其發揚光大。”
不過，馬可尼公司的戰略也有可能竹籃打水一場空。法國電信和德國電信還沒有把下一代網絡提升到議事日程。英國電信也并沒有為了升級網絡而額外增加開支，它只是把原計劃的資本開支方案調整了一下。雷曼兄弟公司的網絡設備分析師杰夫瑞指出，“在該領域，歐洲還沒出現競爭的勢頭。亞洲和其他新興市場國家有可能領先一步。在馬來西亞和澳大利亞，馬可尼確實擁有一些需求下一代網絡設備的客戶，但在本國以及歐洲市場，這種需求并不大。因此，馬可尼把影響重點放在新興市場國家。例如，在中國，它和中興以及普天等廠家合作開拓市場。”分析師杰夫瑞評論說，“馬可尼已經意識到它必須在少數關鍵領域有所作為，中國的中興公司擁有很好的產品鏈，但是缺乏良好的客戶關系，而后者正是馬可尼所擅長的。因此，雙方一拍即合。”
對于公司的品牌以及聲譽，馬克認為，如果說馬可尼公司的聲譽在2001年遭到了巨大損害，這種損害的范圍也僅僅局限在英國本土。在國外，馬可尼仍然是一個深受信任的品牌。基于這種看法，馬克反對改變公司的名字，他說，“我們始終以‘老馬可尼’的繼承者而自豪，我們能夠保持這一良好品牌并將其發揚光大。當然，這需要很長時間。從長期來看，我深信我們會成為下一代網絡設備的主要生產商之一。”張運貴/譯（來源：金羊網）
| 
