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2004年11月16日-17日，2004中國營銷領袖年會在深圳觀瀾湖酒店召開。以下為會議實錄：
主持人：接下來讓我們有請新天國際副總經理金煒為大家演講，他的題目是“品牌與企業成長性”。有請。
金煒：我今天的題目是“品牌與企業的成長性”。新天國際是一個上市公司，這個企業是兵團企業。大家對兵團可能比較陌生。我們稱領導都是司令，我們最高長官是張司令。我們是不穿軍裝的部隊。
新天國際有三個產業。藍海林教授剛才談到有取也舍。我們是中國最大的電解銅的進口商，這是一個短線產業。中線產業是受國家宏觀調控最厲害的產業—地產產業。考慮企業的長期經營，我們做的長線產業就是我分管的酒業產業。所以有的朋友拿到我的名片搞不清楚我是什么職務。實際上我更準確的工作就是酒業營銷總經理。大家知道西部開發，我們如果僅僅停留在資源的簡單銷售上，比如賣原料。這樣的話，不可能獲得真正的附加值。我覺得西部開發的關鍵不在于把西部的資源用上或者把西部原始產品作為土特產來銷售，這樣的開發意義不大。我們理解的開發是資源的深加工和深加工后的品牌化市場運作。這樣才對西部開發的積極的意義。而作為產品的深加工和深加工后的品牌化運作就需要在營銷、品牌這方面投入比較大的精力。所以我們的資源性基地在新疆，我們的公司、營銷總部在上海。
今天談“品牌和企業的成長性”，我看到一個經濟學家說企業的價值在于品牌、在于成長性。原來我們看企業是看有沒有賺錢，很少考慮一個企業的成長性。很多人說我是搞營銷的。實際上我一直投入很多精力關注企業的成長性。比如我們資源的成長性，尤其葡萄酒業最特殊的因素，待會兒我會談到。如果沒有成長性也就沒有了納斯達克。剛才前面的嘉賓有講到納斯達克的情況。你不可能2、3年內要求盈利，但是成長性很好，我們也是按照這個標準要求企業，要求我們企業具有很好的成長性和良性的發展。
第一個話題談品牌。上午也談到品牌的問題。剛才我談到了背景，品牌的問題實際上是我們兵團企業非常缺乏的東西。因為西部有非常豐富的資源，但是他不像北京、上海、廣州深圳有非常活躍的能力。我有一個印象深刻的例子，我是在上海長大的，肯德基進入上海潛伏了4年，他一直在研究品牌，其實是研究品牌背后的消費者的需求，研究4年后突然有一天他在上海的南京路人民廣場開了一家很大的店，這家店不知道還在不在。這家店開起后引起了我們民族企業的質疑。你這個雞有什么稀奇。上海有很多關于雞的食品，報紙展開討論到底洋雞好吃還是中國雞好吃，消費者認為中國雞好吃。但是接著1、2年內，只剩下肯德基，其他雞沒有了。作為肯德基，他研究了上海市民的消費習慣，在他的品牌運作下，他在市場的份額上越占越大。這個例子我就不展開了。從那個時候我開始下海做品牌，做了10多年品牌。我做了非常漂亮的PPT的文件，我說品牌是一個完整無缺，而又與眾不同的動聽故事。品牌必須完美無缺，如果品牌很粗糙。品牌不是商標，很多人以為品牌是商標。你打了品牌嗎？打了。其實他是打了廣告。品牌是一個完美無缺而與眾不同的動聽故事。比如肯德基、麥當勞，同樣是餐飲業，2后看這家快餐業，麥當勞、肯德基不管多少人進去，都有8、9成新。為什么他有8、9成新？他一直做完美無缺的故事，我們的餐飲店2年后基本破爛了，現在也改善了。所以品牌意味著完美無缺。與眾不同就意味著差異化。動聽意味著吸引，你只有具備上述要素的故事，才能波動人的心弦。新疆出好葡萄，但是新疆的葡萄怎么成為新天國際的品牌，怎么讓消費者接受？我上午說接受這個殊榮是給我的團隊，不是給我個人。新天國際這兩年的業績差不多提高了4%，在行業創造了“3＋1”地位。
應該說新天國際酒業在種植葡萄方面是最大的。但是葡萄變成酒也許不難，剛才一位朋友說制造是下游。只要有先進的設備、工藝，好葡萄肯定會釀成好酒。問題是好酒要賣掉，這是比較麻煩的事。我說產地的產能為我們多通路的出擊奠定的基礎。我們是15萬畝葡萄園，我們的葡萄園有非常好的背景，它是天山雪水灌溉等等。這些東西決定了我們出好酒，但是出好酒你到底賣給誰？中國的消費者對葡萄酒的認識還是非常粗淺的。酒好這是我們的背景，因為我們獲得業內非常過硬的獎項。我們在這個過程中開始研究消費者的需求。新天國際作為一個品牌來講、作為一個企業來講，他能夠出多少種產品，能夠規劃多少品牌才能分別打動不同人的心。我們的核心品牌是新天葡萄酒。這是我們今年策劃的大型企業(見圖)，他是一個總的品牌名字。我們對消費者進行研究后就開始進行規劃，實際上每個人在消費過程中所看到品牌往往1、2個，新天的品牌是我們的核心品牌，但是我們是從新天瑪納斯打開市場。人們已經把紅酒放在非常高貴的地位，在這種情況下，人們對紅酒有一個心理畏懼，所以我們要完成消費者與葡萄酒的體驗，所以我們設了一個新天瑪納斯品牌，瑪納斯是新疆一個地名，也是新疆一個民族英雄的名字。新疆瑪納斯專門用來完成體驗，價格很便宜，從產品質量、口感對初學者一點是沒有問題，這款酒以很低的價格打開了市場。我們通過新天瑪納斯品牌受到的消費者的歡迎。大家如果不熟悉新天，可能會點長城、王朝。只有在超市里可以見到他。我們做了很多普及運動都在這個品牌上做。大家可能還聽說新天有一個品牌叫做新天印象品牌，他是一個很獨立的分支，這個分支專門做非常另類的產品，比如用紙包裝的，有5公升大的、有啤酒瓶裝的。因為中國的消費者還要完成這么一個初步體驗，如果不完成這個初步體驗，這個行業很小，我們的量很大。恐怕全世界企業都是以銷定產，我們是以產定銷。因為我們背負一個使命。兵團是不穿軍裝的部隊，必須自己種地，兵團其實本質上就是農民。我就是屬于農民進城賣葡萄酒，你本質是農民，必須要種地。這個地要么種棉花、西紅柿、葡萄，種葡萄收益比較高。所以開個玩笑說，我們的農民都是城建式農民。我們必須有這么多農民種地，他種了這么多葡萄，你必須要銷完。有人問你為什么要種這么多葡萄？你少種一點不行嗎？不行。因為我們有這么一個使命。我們通過低端的品牌、普及的運動讓更多的消費者接受我們的產品，接受葡萄酒這樣一個健康的產品，在這里我們達到了產能的消化。當然我們不滿足這樣一個結果，實際上葡萄酒是文化。作為葡萄酒傳承他初步體驗的時候，需要能夠接受他。就像我記得20年前喝第一罐可口可樂覺得特別怪，現在其他飲料都不習慣了。很多人說葡萄酒很酸、很澀，其實酸澀才是很好的葡萄酒。我們利用新天印象品牌做了很多嘗試，今年我們做了紅酒的DIY，很多女性說不喝酒，不喝酒就沒有氣氛，那喝點什么呢？我建議女性朋友加一點胡蘿卜汁的葡萄酒。
我們收購了另一個公司，開發了西域品牌。前面講的酒非常便宜，這個酒沒有低于300元，最高的一支通過拍賣達到1萬多元。深圳歲寶百貨也有賣。這樣的產品是非常純正的產品。我們的葡萄園都是IC化管理。這樣的品牌非常精確知道你施多少次肥，用了什么肥料，確保這個消費人群的需要。藍海林教授講的很對，對于消費者的研究是決定規劃品牌的重要前提，如果沒有研究的規劃，我覺得就是一個想當然的規劃。我們03年計劃在100個城市建立1萬個終端。葡萄種下去三年沒有任何收入，三年后才開始制酒，但是你要做網絡終端，新天國際是97、98年種下葡萄，我們高端酒用的是以前老的少量葡萄。大規模的酒都是用97、98年種的，99、00年才能掛果成熟。去年我們發狠搞百城萬店。我們04年口號是“新天就在你身邊”，計劃5-10萬個個終端，實現初步深度分銷。我們是高歌猛進，因為這個渠道比較正規。大家在餐飲渠道喝不到新天，因為進店費高的離譜，據說媒體在呼吁終端的費用問題，我是非常希望奏效，讓更多人喝到便宜的酒。
第二個話題談一下成長性的問題。許多企業、朋友關心新天。我覺得很多朋友在看企業的時候，我認為他有一個不太正確的地方。往往把企業和企業之間做一個非常簡單的比較。好比說新天去跟張裕比，我覺得不能比。這個問題是看一個企業的成長性。作為老總來講，我最關心的是把控這個企業的成長性問題。這是我的心得，愿意跟大家分享。葡萄酒最佳的成熟年齡是15歲，我們到今年是7歲到8歲，還有7、8年時間。資源每成長一天，酒的質量就更好，所以現在我們的酒，我們請專家評估，他是盲評，很公正，盲評后都認為酒質量非常好，但是提出了一個問題，就是非常年輕。葡萄是15歲到30多歲是最好的，我們需要讓他每年認真長一歲，再長幾年，我可以自豪的說，在亞洲這塊土地上我們擁有這么大一塊規范化管理的紅酒基地。我們新天在沿海、上海、山東、煙臺同時和新疆內陸同時建立4個超大型的工廠作為加工基地，這個布局是非常合理，也是非常不容易的。這樣的布局也為企業的長期成長奠定基礎。我們一般看到的是財務的成長性的，這是最容易理解也可以看到的。財務成長性里最重要的是銷售。作為銷售來講，毫無疑問是高速成長，作為利潤來講，在普及的時候你不可能很高的利潤，因為你的價值很便宜，但是我們認為這不是我們的最終目標，普及的工作一定要做。要做到第一。我們通過通推出中高端的產品非常有效的提升我們的盈利能力。
在成長性第二方面，就是品牌的成長性。大家很熟悉的就是我們的知名度，所謂知名度實際上就是品牌的認知度。新天可以說借助了梁朝偉、張曼玉兩位國際影星完成了品牌的認知度。但是知名度并不代表品牌真正的成長認同，我們現在更關注品牌的認同。最后是品牌的忠誠度，他重復的購買。好比電器，我們知道索尼、松下好幾個品牌，忠誠的只買索尼、松下。往往很多企業重視認知度，沒有關注認同度和重復選擇的問題。
最后一個話題，運營的成長性問題。其他兩個成長性都是在表面上看得見，但是運營的成長性在表面上看不見。往往是背后做了很多努力。營銷很多功夫是在背后下的。我們對于內部的運營方面，包括終端的控制，每個終端可以承載多少東西、承載系數多少，我們每周都有一個跟蹤報表跟蹤。保證我們對終端的控制。作業流程，大家都知道，我就不展開。流程能不能優化是一個很艱苦的工作。我做管理的時候，我經常研究兄弟公司，包括外資企業他們的作業流程，我覺得這些作業流程中有很多值得我們借鑒，不是越復雜越好，越簡單越好，而是一個優化的問題。
最后一個話題是講運行成長性的終端控制。我們往往忽略一個問題。當企業銷售增長的時候，品牌提升的時候，人還是這幫人。這些人忘記了做幾千萬的生意和做幾個億的生意要求的能及是完全不一樣。這個話題我今天沒有展開，但是這是我最有心得的話題。幾千萬的生意你可以看見你所有員工，當做幾個億的生意，你就看不見你的員工。說白了，真正賣酒的人我幾乎都不認識，我看見的往往是我身邊的幕僚、助手，我們怎樣使我們的指令有效到達前方。所以團隊的判斷力、執行力、作業流程非常重要，另外還有團隊的協調問題。這里面我也很有心得。我們新天國際企業是兵團企業，當中很多朋友來自西北邊陲，是在新疆長大的，我是在上海長大，還有全國各地來的。這樣一個不同文化背景形成的人才團隊其實是需要用很大力氣協調，如果你協調不好，看起來你工資待遇很高也好、怎么樣也好，最后企業的效率不是很高。我通常關注一個企業團隊的能及、協調性、作業流程，這些問題往往是產品營銷所忽略的。我認為每一個人在企業里都應該把他作為人力資本，而不應作為人力資源，所以在我的公司里從來沒有人力資源的概念，我認為這比較有資本主義功利的色彩。其實每個人不把他作為人力資本，他自己也把他看做人力資本。決總統覺得我到這個企業，要不我賺錢，要不能夠換一個更好的崗位。我們在考核體制里，我改了好幾次，就是一定要使我們的員工不能在錢包里存錢，要在腦袋里存錢，我們員工的成長性每個季度要做一次評估，我們年輕的時候，入黨的時候，我們的黨組織領導經常跟我們談心，指出缺點，說這段時間要注意什么問題。我覺得還是需要返璞歸真，所以我們每個季度必須有績效免談，成長性好的我們給各種獎勵，普通員工不可能人人持股，對高層員工更應該看成人力資本。所以高管持股第一步工作已經完成。我們把員工看成人力資本的概念來完成我們企業團隊更有效的升級。
由于時間關系，我只匯報了粗淺的心得，非常感謝大家對新天國際的關心，也非常希望大家喝新天葡萄酒。謝謝。
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