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韓楓
隨著市場經濟的發展，企業越來越多地在外地甚至外國開辦分公司，或者開拓市場。但是一個新地方的做事作風始終有分別，要將企業原來的風格照單全收肯定不可能，而在其它市場的“本地化”又非常重要。所以，企業的經營者在開拓其它市場時，想要保留原有特色，就只有在制度上多花功夫。以下一套來自韓國公司的“混合管理”策略，或許對我們有
所啟示。
一般來說，“本地化”是各企業較常用的對策，除了重要決策由老板負責，日常的營運管理都交由當地主管處理。由當地人負責管理工作，員工的適應期縮短，也可更快進入狀態，但這樣的話也使得企業的管理風格、企業文化的滲透顯得格外困難。于是，不少韓國公司采用了“混合管理”的雙主管制度，來融合不同企業文化。兼顧本地化之余，也將母公司的優點帶到子公司。
“混合管理”就是指營運方針由海外分公司主管與母公司負責人共同決策。有人認為，公司擺出這套管理制度，就是對海外分公司員工欠缺信心。然而，無論分公司的主管多能干，有“自己人”加入管理層始終令母公司更為安心，這種安排不但可保留母公司的營運特色，也方便監控海外分公司員工，保證“上情”能夠“下達”。本地主管打理區內業務可減少溝通問題，但己方派出的經理熟悉母公司背景，也較了解產品特性，有助促進分公司對總部的了解。
但必須指出的是，“混合管理”只是讓子公司盡快熟悉和融入母公司的體系。因此，即使在剛開始的階段，本地主管對公司的貢獻仍不如“自己人”時，決策工作還是應由本地主管主導；即使兩名主管的職權相若，本地主管的職銜仍應該高于“自己人”，這是為了方便日后的工作交接。換言之，“混合管理”其實為公司運作初期的過渡性管理策略。
《市場報》 (2004年11月16日 第二十四版)
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