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公司聚焦
11月8日－10日，2004年3G全球峰會(huì)在中國(guó)召開。會(huì)議發(fā)布的報(bào)告稱，今年以來，全球電信業(yè)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，開始走出自2001年以來的電信市場(chǎng)的蕭條局面。對(duì)于眾多國(guó)際通信設(shè)備巨頭來說，這意味著苦難的日子終于走到了盡頭。從本期開始，本專欄將推出馬可尼復(fù)興系列，深入剖析這家英國(guó)電信設(shè)備巨頭是如何在破產(chǎn)的邊緣苦苦掙扎，如何想方設(shè)法熬過了市場(chǎng)
的嚴(yán)冬，最終東山再起的。
2001年9月4日，即在恐怖分子襲擊紐約世貿(mào)大廈的前一周，英國(guó)馬可尼公司宣布陷入財(cái)務(wù)困境，這家曾被譽(yù)為“英國(guó)電信業(yè)巨子”的通信設(shè)備公司不僅面對(duì)嚴(yán)重的資金短缺，而且其訂單也面臨枯竭。同一天，公司的首席執(zhí)行官喬治·辛普森（GeorgeSimpson）和董事會(huì)主席羅格·荷恩（RogerHurn）宣布辭職。
新管理團(tuán)隊(duì)浮出水面
德里克·博納姆（DerekBonham）勉強(qiáng)同意出任馬可尼公司的臨時(shí)董事會(huì)主席，接下來，他任命了以麥克·帕頓為首的新管理團(tuán)隊(duì)，不過，他沒有從公司外部聘請(qǐng)任何人，整個(gè)管理層都是從內(nèi)部挑選出來的。德里克之所以如此做，一方面是考慮到他們熟悉情況，另一方面則是當(dāng)時(shí)根本沒有時(shí)間去外部尋找合適的人選。
新管理團(tuán)隊(duì)接受了一個(gè)幾乎是不可能完成的任務(wù)。當(dāng)時(shí)，馬可尼公司的市值已經(jīng)從巔峰時(shí)期的350億英鎊縮水為8.2億英鎊，此外，馬可尼還背負(fù)著高達(dá)40億英鎊的債務(wù)。馬可尼的很多大客戶，如英國(guó)電話公司和意大利電信都大幅削減了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的訂單。馬可尼的財(cái)務(wù)總監(jiān)PaviBinning回憶說，“那時(shí)，我們?nèi)缤诨鹕娇谏稀！?/p>
50歲的麥克·帕頓是馬可尼公司的首席執(zhí)行官。他為人低調(diào)，行事果斷。被要求回答某個(gè)問題時(shí)，他常常低頭思索一會(huì)，然后再給出一個(gè)肯定的答復(fù)。他的性格影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，他的下屬都溫和而干練。
不過，麥克也有無(wú)情的一面。2001年8月，當(dāng)馬可尼瀕臨破產(chǎn)時(shí)，時(shí)任網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)的麥克去見德里克，他開門見山的提出，公司的高級(jí)管理人員已經(jīng)對(duì)CEO辛普森失去了信心，希望他立刻辭職。他還說，他們已經(jīng)起草了一個(gè)挽救馬可尼的計(jì)劃書，希望把它付諸實(shí)施。
對(duì)于麥克，德里克評(píng)價(jià)很高，他說，“當(dāng)時(shí)，我感到我們必須有一個(gè)快速行動(dòng)方案，因?yàn)槲覀円呀?jīng)沒有多少時(shí)間了。我知道麥克得到了管理層的大部分人的支持，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)，他也獲得廣泛好評(píng)。他對(duì)客戶非常了解。以他為首的團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的情況了如指掌，根本不需要花很長(zhǎng)時(shí)間去調(diào)查分析。”
“拯救馬可尼計(jì)劃”
實(shí)際上，麥克為首的團(tuán)隊(duì)提出的拯救計(jì)劃很簡(jiǎn)單：通過出售資產(chǎn)把公司債務(wù)控制在30億英鎊以下；通過裁員和提高效率把成本減少2億英鎊；向26家銀行申請(qǐng)新貸款，從而可以延期償還舊貸款。
從一開始，麥克及其團(tuán)隊(duì)就采取了有條理的計(jì)劃，把削減生產(chǎn)成本的任務(wù)平均分給30位經(jīng)理人，每個(gè)人都制定單獨(dú)的目標(biāo)，公司的每一個(gè)項(xiàng)目都有嚴(yán)格的目標(biāo)，每個(gè)周進(jìn)行一次評(píng)估；每90天，團(tuán)隊(duì)就聚在一起評(píng)估進(jìn)展?fàn)顩r并制定新的目標(biāo)。
同時(shí)，麥克努力恢復(fù)客戶對(duì)公司的信心，10個(gè)最大的客戶占馬可尼公司銷售收入的50％，因此，留住它們對(duì)于公司的發(fā)展非常重要。麥克稱，“我最大的憂慮就是如何留住客戶。如果他們對(duì)我們失去信心，將在行業(yè)內(nèi)引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)。這是很有可能發(fā)生的事情。”
為此，麥克還是采取了組織嚴(yán)密的解決方案，他首先準(zhǔn)備了一個(gè)包括20家電信公司的100名高級(jí)經(jīng)理人的名單，然后指派公司一名高管與他們保持聯(lián)絡(luò)。“我們沒有裝腔作勢(shì)，只是坦率地告訴他們馬可尼公司的真實(shí)狀況，告訴他們我們準(zhǔn)備做的事情，等成功了再通知他們。”
與此同時(shí)，馬可尼公司大力削減非核心業(yè)務(wù)，并將其中的一部分公開出售，包括一個(gè)加油泵廠和一個(gè)印刷設(shè)備廠。馬可尼公司希望通過出售資產(chǎn)在6個(gè)月內(nèi)獲得5億英鎊現(xiàn)金。雖然當(dāng)時(shí)股票市場(chǎng)不景氣，但馬可尼的甩賣活動(dòng)進(jìn)行得很順利。加上最初賣出的醫(yī)藥業(yè)務(wù)，馬可尼一共回收了12億英鎊資金。
再度瀕臨破產(chǎn)邊緣
到2002年初，拯救馬可尼的計(jì)劃進(jìn)展順利。公司的成本控制目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)史蒂夫·海爾與銀行進(jìn)行的再融資談判也即將結(jié)束，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)開始松了一口氣。然而，電信設(shè)備市場(chǎng)蕭條的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了馬可尼改革的速度，馬可尼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手北電公司（Nortel）和朗訊（Lucent）也步履艱難。德里克回憶說，“我記得麥克和史蒂夫·海爾告訴我‘訂貨單不斷減少，我們無(wú)法執(zhí)行既定計(jì)劃了。’我們不知道盡頭在哪里，不過很明顯，我們無(wú)法向董事會(huì)提供簽署再融資協(xié)議所需要的條件。”最終，馬可尼的董事會(huì)決定進(jìn)行債務(wù)注銷。
對(duì)于董事會(huì)的決定，麥克評(píng)論說，“當(dāng)你決心這樣做時(shí)，意味著你承認(rèn)公司沒有任何凈資產(chǎn)了。這就好比一棟成為負(fù)資產(chǎn)的房子，雖然它還是一所好房子，但它的主人并不這么認(rèn)為。”馬可尼的這一決定對(duì)投資者的影響很大，馬可尼有20萬(wàn)股東，大部分都是中小投資者，他們手中的股票可能會(huì)一文不值。這一決定也意味著向馬可尼提供貸款的銀行損失高達(dá)20億英鎊。2002年3月22日上午，當(dāng)債權(quán)銀行齊集倫敦準(zhǔn)備同馬可尼公司簽署再融資協(xié)議時(shí)，馬可尼公司董事會(huì)在會(huì)議上宣布了債務(wù)注銷決定。
參加會(huì)議的一名人士回憶說，“這是我所參加過的最特別的一次會(huì)議，股東和銀行對(duì)馬可尼的行為異常憤怒，他們花了6個(gè)月的時(shí)間談判，并不惜拿自身的信譽(yù)冒險(xiǎn)，誰(shuí)知馬可尼公司狠狠的打了他們一耳光。” 就這樣，麥克帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)接管公司6個(gè)月后，馬可尼再次瀕臨破產(chǎn)的邊緣。張運(yùn)貴
馬可尼復(fù)興的幾大要素
一、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)密切配合，共同實(shí)施公司復(fù)興方案。他們制定了詳細(xì)的計(jì)劃，如何裁員、削減成本，重組公司財(cái)務(wù)，集中力量發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)，保持客戶對(duì)公司的信心。
二、項(xiàng)目管理。把所有項(xiàng)目分給一組經(jīng)理人負(fù)責(zé)，每人承擔(dān)不同的職責(zé)。每一個(gè)項(xiàng)目都要進(jìn)行周密計(jì)劃，并制定相應(yīng)目標(biāo)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須完成。
三、溝通。公司高層負(fù)責(zé)向投資者、員工以及主要客戶闡釋公司計(jì)劃、面對(duì)的困難、以及準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
四、談判：馬可尼在意大利、德國(guó)、英國(guó)和美國(guó)一共裁減了20000名員工，公司制定了明確的裁員手續(xù)，向裁減人員提供再培訓(xùn)和就業(yè)咨詢，并說服當(dāng)?shù)毓?huì)不要破壞馬可尼的裁員計(jì)劃。
五、重視客戶。在主要客戶的支持下，馬可尼公司確定了公司的投資重點(diǎn)，判斷什么產(chǎn)品需要增加投資，什么應(yīng)該放棄。
六、加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。繼續(xù)增加研發(fā)投入，尋找客戶可能大量采購(gòu)的產(chǎn)品，為電信市場(chǎng)的好轉(zhuǎn)做準(zhǔn)備。
七、成本控制。與供應(yīng)商及其工程師共同努力，降低成本，提高營(yíng)運(yùn)收入。這不僅包括削減成本，還包括通過其他方式創(chuàng)新，例如鼓勵(lì)供應(yīng)商將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到亞洲和東歐等低成本國(guó)家。
馬可尼公司（Marconi）簡(jiǎn)介
馬可尼公司是英國(guó)最大的電信設(shè)備公司，成立于19世紀(jì)80年代，創(chuàng)始人是人稱“無(wú)線電之父”的古列爾莫·馬可尼，他曾完成了第一次橫跨大西洋的無(wú)線電波傳送、第一次SOS緊急信號(hào)的使用和第一次公共無(wú)線電廣播。過去幾十年里，馬可尼一直在新技術(shù)革命浪潮的風(fēng)口浪尖上拼搏，機(jī)構(gòu)遍布100多個(gè)國(guó)家，在世界電信設(shè)備行業(yè)中贏得了一席之地。2000年9月，當(dāng)該公司宣布放棄非核心業(yè)務(wù)，集中發(fā)展電信業(yè)時(shí)，馬可尼股票成為眾人追捧的對(duì)象。英國(guó)媒體將馬可尼公司譽(yù)為“英國(guó)電信業(yè)的巨子”、“英國(guó)高科技領(lǐng)域的希望之星”。
下期預(yù)告：
在馬可尼公司實(shí)施的歐洲最大的債務(wù)重組計(jì)劃中，誰(shuí)是最大的贏家？誰(shuí)又是最大的輸家？（來源：金羊網(wǎng)）
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