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ｅＴＶ湖南經視《ＭＢＡ大講堂》專欄本報記者 王曉紅 喻向陽 通 訊 員 沈煜
今年上半年美國《財富》雜志發布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜中，零售業巨頭沃爾瑪再次奪冠。而令人感興趣的是，作為家族企業的全球零售業巨無霸沃爾瑪集團，自1950年在美國阿肯色州開創以來，經過幾十年的經營，在全球的零售商店已超過4700家，年銷售額翻了20番，達2445億美元，在《商業周刊》全球500強企業排名中占據頭把交椅。
在中國360萬家中小企業甚至大型企業中，家族企業占了相當大比例。而在中國第一代民營企業子承父業的故事當中，方太廚具父子是其中最受關注的一對父子，他們之間不僅實現了權力的交接，而且也使企業完成了二次創業的轉型。日前，方太廚具董事長茅理翔作客湖南經視《ＭＢＡ大講堂》時說，民營企業要淡化家族制。
“在民營企業里，我覺得最大的難題還是管理矛盾往往和家族矛盾糾纏在一起，這就使得管理的難度加大。家庭企業的矛盾，不僅會影響整個企業的發展，而且會排斥人才。在一個被‘七大姑八大姨’控制的家族企業里，要通過引進專業人才把企業做大做強很難，人才不敢來，怕公司老板任人惟親。”茅理翔說。
茅理翔舉了一個例子，有一家民營企業，董事長的叔叔原是一個村支書，在企業創辦初期出過大力。后來，董事長考慮到他年紀大了，能力也有局限，但不好意思讓他一走了之，就安排這位叔叔負責安全保衛工作，另外聘用一位職業經理人當人力資源總監。新總監按照現代企業制度要求進行績效管理，與這位叔叔產生了矛盾。本來是正常的工作矛盾，但由于家族的特殊關系，聘來的總監覺得夾在中間很難處理，幾個月后他主動選擇了離開。
茅理翔回憶起創業之初：“方太廚具創業之初，我和兒子茅忠群曾經‘約法三章’，其中有一條是方太廚具原來的老員工全部辭退。我任董事長，兒子任總經理，公司中高層干部任何一個親戚家族不得進入。但是作出這樣的決定是很痛苦的。我當時有個弟弟下崗了，想到我公司做一個部長級以上的干部或者副總，但是我們已經發布出去不準要一個親戚或者是家族成員進入中高層干部，后來，他告到我母親那里，我跪在我母親的面前，承諾用另外的辦法來解決。”
對于怎樣選定接班人的問題，茅理翔認為，所有用指定、行政干預等模式加以固定的，都不符合企業本性。企業的本性就是競爭，其內在機制也必須是競爭的。企業家即使為了自身利益，也會去選擇一個最優秀的人作為接班人。
臺灣塑膠集團董事長王永慶也曾經說過，起用剛由學校畢業的少爺當經理或總經理，父子天性之愛，這是一回事；企業的經營是追求工作合理化，追求高效率，每一點每個角落都要有適當的人選，即是適人適所。提拔兒子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后寶貝兒子也被誤了。
香港金利來（遠東）有限公司曾憲梓也很有感觸地說過，為后代留下本事，讓他們能有一番作為。我認為錢在沒有飯吃的時候很重要，一旦豐衣足食后，錢多了，只為后代帶來財產糾紛。如果孩子們比我更有本事，他就不需要我的財產；如果孩子不如我，那我給他再多的錢也讓他花光了。
而茅理翔把兒子作為其接班人，他對此解釋道：“民營企業的員工感覺到是為私人老板打工，相對于來說比較聽話，并且有些決策老板說了就算數，而職業經理人相對來說還有差距；其次，在前幾年，中國的職業經理人階層沒有形成，民營企業要找一個忠誠的、高素質的職業經理人難度很大，重復招聘換來的代價成本太高，而自己的兒子只要愿意干并且能干，培養成接班人并非不可以。”
茅理翔還認為，要淡化家族制，除了企業制度建設外，企業文化建設也不可或缺。文化是21世紀最高境界的管理，民營企業只有從一種小家文化走向大家文化，才能吸引更多的人才，為我所用。這樣的大家文化，不僅包括產品文化、人才文化、職工文化、培訓文化、廣告文化，還包括營銷文化、對外協作文化等許多方面。一個擁有現代市場經濟先進文化的企業，無論其企業制度是公眾化還是家族制，都會具有凝聚力。相反，無論我們的企業制度是否現代，如果這個企業的文化很腐朽，最終也都會垮臺。
“世界500強企業中，沃爾瑪等這樣的家族企業就占了三分之一，美國中小企業當中，有百分之八十五也是家族企業，他們之所以能夠成功，其原因就是企業有一套現代化的企業管理制度和企業文化制度。”茅理翔說。
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